台湾医院检验科室的品质管理模式

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1、台湾医院检验科室的品质管理模式　　对于现代医院实验室，不断提升检验品质、满足临床需求是每个管理者和检验工共同追求的目标。建立一套运作良好的质量管理体系则是达成这个目标的有效途径。２００５年８月，中国合格评定国家认可委员会（ＣｈｉｎａＮａｔｉｏｎａｌＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎＳｅｒｖｉｃｅｆｏｒＣｏｎｆｏｒｍｉｔｙＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ＣＮＡＳ）开启了医学实验室的认可，为实验室规范化运作、质量的持续改进提供了国际评价标准。　　至今已有１５８家实验室［１］被认可。起始于２０００年的台湾实验室认可，至今已有２７４家医院实验室通过了台湾认证基金会（ＴａｉｗａｎＡｃｃｒｅｄｉｔ

2、ａｔｉｏｎＦｏｕｎｄａｔｉｏｎ，ＴＡＦ）［２］（台湾的实验室认可机构）的ＩＳＯ１５１８９《医学实验室质量和能力认可准则》［３］认可。同为自愿参加认可原则，在医院实验室总数远远低于我们的情况下，却有高于我们的认可率，是什么因素在推动着医院实验室积极参与，不断提高质量？我们参观、访问了台湾４家医院检验科和１家能力验证（ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙｔｅｓｔｉｎｇ，ＰＴ）组织，台湾医院检验科的品质管理的方法设计令人印象深刻。这４家医院均通过了美国病理学家协会（ＣｏｌｌｅｇｅｏｆＡｍｅｒｉｃａｎＰａｔｈｏｌｏｇｉｓｔｓ，ＣＡＰ）［４］认可和／或ＴＡＦ的ＩＳＯ１５１８９认可，１家ＰＴ组

3、织者２０１２年通过了ＩＳＯ１７０４３《能力验证组织者认可准则》［５］认可。无论是台南的基层小医院安南医院，还是每天有上万检测量的林口长庚医院，其实验室均处于完善的质量管控之中。值得称道的是，各家医院在质量管理基础架构上，根据各自的工作特点，建立了各自不同的管理方式，真正将品质管理的理念融入到了日常工作中。这些医院的品质管理可以归为以下３种模式。　　一、基于信息化的无缝式管理模式　　长庚医院检验科堪称该模式的完美践行者。长庚医院检验科是一个拥有２２０个工作人员的大型科室，于２００３年通过ＣＡＰ质量体系认可。由于其每天的检测量高达上万次，其品质管理的难度可想而知。如果按照

4、我们目前的模式，仅每天的记录表就要上百份，这无形中要为原本就繁忙的检测人员增加更多的工作量。长此以往，工作人员会产生厌烦情绪，工作质量下降则不可避免。　　长庚医院的做法让我们耳目一新。他们将每个管理要素与检测人员的实际工作联系起来，汇编成软件，全部质量管控工作实行无纸化。以仪器／品质管理为例，所有的保养表均是在线填写、所有的功能数值均实现图形化、超出允许范围会及时警示、零件更换／校准会定期提示、每周／每月做检阅、仪器故障时在线即时立案然后转到仪器管理人员、线上追踪仪器维修保养、设定允许条件以确保维修保养后仪器功能正常、线上检阅品质管理报表、线上进行异常值分析。全部要素

5、均拆分至最小应用单位，将其通过信息化功能嵌入实验室每一个工作环节，可操作性极强，对发现的问题能及时分析，及时解决。随着大数据时代的到来，医院实验室同样面临挑战，这种整合数据、依据数据分析制定行动方案、精准快速实施行动的信息化对策，更好地响应社会和行业发展的需求，这一切均基于他们在管理上的用心、对管理精神的领悟、对体系的融会贯通。　　二、基于关键岗位责任制的管理模式　　台湾的中国医药大学附设医院检验科以该模式进行品质管理。该检验科是一个有着７６位工作人员的中型科室，分别于２００２年和２００８年通过了ＩＳＯ１５１８９和ＣＡＰ质量体系。如何将２个体系与日常工作融为一体，达到

6、有效的管理？他们采取的方法是强化关键岗位管理，按照工作需求设立了如文件管理、品质管理、设备管理等岗位。　　同时，对每个专业再分别设立与此对应的岗位，采取应聘上岗、责任到岗、定期沟通、上传下达、层层管控。体制机制的建立，责任到岗的做法，特别是关键岗位的应聘上岗非常关键，它是将被动工作变为主动工作的关键所在。通过这种要他做转变为他主动要做的方式，人员积极性被大大地调动起来。通过定期的考核对这些岗位的人员进行筛选，也促使他们不断学习，提高工作能力，再由这些人员带动周围的每个人。这种模式同样是卓有成效的。中国医药大学附设医院检验科环境井然有序、工作有条不紊，工作人员状态积极，

7、主动参与品质管理工作，为改进质量出谋划策。　　以分析前为例，其样品运送方式的改进就是其中一个金点子。对样品不同保存要求如常温、冷藏、高感染性等分别进行分袋包装运输，实验室２４ｈ接收检测，样品采集时间准确性提高，大大降低了分析前问题对结果的影响。这个模式同样值得我们学习。　　三、基于绩效考核的管理模式　　我们参观、访问的４家医院中除荣民总医院是公立医院外，其余２家为私立医院，１家为公立私营。理论上私立医院似乎是以盈利为主，然而事实上并非完全如此，他们的人文关怀、品质管理、环境建设、硬件和软件的投入绝不亚于公立医院，像长庚医院的各项指标甚至超过了公立医院