全面预算管理在玉柴股份的实践

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1、全面预算管理在玉柴股份的实践一、全面预算管理的实施背景　　玉柴股份是玉柴集团的核心企业，经过50多年的发展和积淀，已成为我国产量最大的发动机制造企业。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一个玉柴”的发展目标。战略目标明确后，关键是如何将目标合理分解到各业务部门，并得到有效执行，这考验着企业研发、生产、销售、品牌、服务等多方面的综合实力，而影响这些因素的关键则是企业的预算管理水平。　　玉柴股份原有的预算体系曾在推动企业发展中发挥过很大作用，但随着企业的不断壮大及市场环境的变化，原有预算体系与业务结合松散

2、、预算管理粗放等劣势逐渐显现，在支持战略目标的实现上显得力不从心。另外，经过多年的管理创新，玉柴股份已形成了独特的管理优势：公司有着扎实的管理基础与先进的管理实践；上线五年之久的SAP系统提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累；内部各级管理人员和操作人员具有强大的学习和创新能力；公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。这些都为玉柴股份推行新的预算管理体系提供了有利条件。　　二、玉柴股份全面预算管理的做法　　1.转变观念，端正认识。全面预算管理是企业发展的内在要求，贯穿于企业经营管理的

3、全过程。玉柴股份的管理层对这一点有着深刻的认识。玉柴股份董事局主席晏平指出：“预算在企业管理中是一个非常核心的环节，大家必须转变观念，积极消除认识上的误区，树立正确、科学的全面预算管理理念，正确认识预算管理在企业管理中的职能。事实上，我们的困难不在于对预算的了解程度多深和掌握多少预算知识，而是来自现代管理理念和传统管理理念的碰撞。推行全面预算管理是一场革命。”　　2.引入外脑，确立全面预算管理思路。根据多年的管理创新经验，玉柴股份管理层深刻了解到“让专业的人做专业的事”是最为有效的手段，也是项目实施效果的

4、保证。为了在企业内部深入贯彻实施全面预算管理，玉柴股份邀请了专注于财务绩效管理的咨询公司为其量身定制了全面预算管理方案。通过全方位诊断，咨询公司和玉柴股份管理人员共同提出了全面预算改善与实施的整体规划，找准了解决预算管理问题的突破口，提出了“以战略为指导，与业务相结合，各部门齐参与，预算部总其成”的全面预算项目推进思路。　　3.以战略为导向确定预算目标。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是战略目标在各年的落

5、实和体现（见图1）。但要实现企业战略与预算管理的有效对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的关系必须清晰。晏平在全面预算项目启动会上说，“近年我们进行了企业战略规划的大规模论证，重新确定了玉柴股份的发展战略，今后预算目标的确定一定要以公司战略为导向，两者必须相互促进、修正。”　　4.设置专门的预算管理机构。2007年10月，玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系，明确了每个组织的责任与权利，从而使全面预算管理工作在

6、相应的组织体系下有序、高效运行，同时也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理的重视程度。　　5.合理构建全面预算管理体系。全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。结合业务内容、管理特点与现状，深入分析业务流程、充分考虑管理需求，即本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想，玉柴股份合理构建了全面预算管理体系。　　首先，以销售为龙头，以业务为主干，以预算产品为载体，合理构建了全面预算管理模型（见图2）。其次，以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需

7、求，合理设计预算指标。玉柴股份将预算指标体系分为一级指标、二级指标和三级指标三个层面。一级指标反映了公司全面预算管理体系关注的重大经营成果，主要适用于公司总经理班子；二级指标是一级指标的细化和补充，并体现“线领导”分管业务的特点，主要适用于公司高层各线领导；三级指标是二级指标的细化和补充，并体现各预算责任单位的业务特点，主要适用于公司各预算责任单位。第三，结合自身业务特点，从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如，“销售收入”的预算维度包括：区域维度（国内和国外）；机型维度；板块维度（乘用车、货车、

8、客车、工程机、农机、船电）；排放维度（欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ）；客户维度（主要客户）；系列维度（产品系列）。最后，正确处理财务会计与管理会计的关系，使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计的核心目标是满足对外披露的需要，管理会计主要是为了满足企业内部管理的需要。两者目的不同，对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在着明显差异。初次进行全面预算的企业往往会面对预算基础信息不足的问题，或者企业会计信息系统所提供的信