预算管理信息化时代将至

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1、预算管理信息化时代将至由于没有良好的管控，很多企业的预算制度成为一纸空文。对此，财政部新规强调要通过信息化手段加强企业预算执行。《企业会计信息化工作规范》第33条明确指出，处于会计核算信息化阶段的企业应当结合自身情况，逐步实现预算控制等财务管理信息化。处于财务管理信息化阶段的企业，应当结合自身的情况，逐步实现全面预算管理等决策支持信息化。因此，企业应加速步入预算管理信息化时代，最终实现全面预算管理信息化。企业欠缺“主动式管理”记者了解到，国内还有一大批企业尚未真正发挥预算管理的战略导向功能。目前，虽然很

2、多企业都制定了详细的全面预算管理制度，同时也采用预算管理软件协助进行预算的编制、上报和执行分析，但是预算最终的实际执行效果大打折扣。据武汉航天远景科技有限公司财务总监赵团结反映，企业全面预算审批的效率和效果失衡、全面预算编制和执行相分离、预算分析不及时等问题突出。比如，有部分企业尤其是集权制企业，即使在全面预算编制审批通过后，其日常发生的业务还是需要公司“一把手”审批，审批链条较长，造成效率低下，甚至有可能导致重大经济决策失误。另外，大小事项仍需“一把手”审批，中层管理人员和其他高管层的审批也可能流于形

3、式。“虽然很多企业年初有预算，但并不是所有的企业都按年初的预算执行实施。”湖北五环会计师事务所副所长杨良成说。对于其中的原因，北京慧点科技有限公司高级咨询顾问沈喜刚说：“当下属企业或者部门发现超预算时，往往已经晚了，一些本应节约不该花出去的资金由于年初预算充足而支付出去，影响了年末正常业务的开展。”还有一些单位尽管做了预算编制，但是当某一项费用预算不够的时候，就挪用其他项目的预算。更有甚者，根本不清楚自己的预算，在费用发生之后，只要公司领导通过审批就能入账，但是公司的高层管理者很少会在签字的时候同时顾及

4、到预算的剩余情况。“我们应该把问题控制在开始，通过建立费用管控信息系统，支持各级领导和责任部门实现成本费用主动式管理，实现成本支出‘事前预算控制，事中审批控制，事后核算分析’的一体化管理。”沈喜刚说。适时管理与授权管理并行预算管理的执行，首先要做到适时管理与授权管理并行。全面预算管理强调事前、事中和事后三个过程。因此，企业应严格控制预算的执行过程，实现支出预算的事前控制，以及申请部门、归口管理部门对预算支出的适时管理。对此，杨良成认为，如果企业的内部控制能与信息化相结合，那么预算管理在信息化状态下，可能

5、达到常态化的管理，即一旦出现预算异常现象，信息化系统会自动提示，引起企业重视，并进行相应的处理。而要将这些要求融入费用管控信息系统中，沈喜刚认为，这要求对于每个费用项目，全公司应制定统一的审批权限，无论是谁，凡是发生费用都要经过这些审批节点，无一例外。系统要根据费用事项的不同、授权审批限额等条件的不同，对符合预算要求的费用申请自动提交到下一审核节点，将合规性检查提前从申请环节就由系统自动完成，减少人工判断，避免人为干预。对于集团性企业，系统应在统一管控的基础上，按照分级授权、权责对应的原则，授权各公司自

6、行制定预算分配和管理策略。“结合公司的业务特点和管理风格，制定明确的分级授权管理体系，如有可能，借助ERP系统设置相应的审批权限，实行明确的分级管理制度。这样，不但可以有效引导预算的执行，更可以提升企业的效率。同时，将公司‘一把手’从日常琐事中解放出来，以思考和管理公司战略及其风险。”赵团结说。而对于一个公司内部的预算管理，可以细化为分解控制和归口控制两种策略。即将预算下发到各个部门，或者找一个归口部门统一管理。“在业务的开展中，如果某一部门的预算不够，而公司内其他部门的预算还有剩余，则各个公司的预算管

7、理员可以在公司领导批准后进行内部调整。如果某一费用全公司都没有预算了，需要上级或者集团追加预算时，通过信息系统将全面预算系统的下拨预算导入后进行预算的下达分解。”沈喜刚解释说。加强财务与业务的一体化管理为加强预算管理，企业还应将财务管理推进到业务前端，加强财务与业务一体化管理。“预算管理不应该只是文字和数字游戏。”赵团结说，预算分析是一个浩大的工程，仅靠财务人员无法做到。如果企业仅仅依赖财务人员进行预算分析，分析结果不但不及时，而且与业务的结合也不够紧密。因此，企业应安排财务人员与业务人员共同分析预算执

8、行的偏差，发现预算和业务的匹配程度，这也可以反映出企业是否依然符合企业既定的战略，从而加强或修正公司相关业务的开展。总之，预算的分析不能纯粹就数字而论，应当密切结合企业业务来开展。记者了解到，目前，大多数企业通过支出申请和审批的电子化，能够全面、及时地采集各类成本费用的信息，实时掌握各项预算的开支情况。如果企业能够及时地对这些数字进行分析，就可以解决财务信息反馈的滞后性问题。沈喜刚认为，费用管控信息系统与预算管理系统、核算系统等信息系统的无