企业年度预算的制定流程和重点

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1、企业年度预算的制定流程和重点预算的是意识  企业如不做预算,再好的企业也会垮台,完全失控。企业发展大了,每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的,如:车辆费动辄一二百万的,差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算,若每项中能否扣出10万元,压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业的利润和发展不是扣出来的,而是靠体制管理预算控制的。  正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比,自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够,还需要企业全员都要有企业经营意识,并为企业的整体经营和发展着想。  对企业老板而言,企

2、业不怕没钱,就怕没人,不怕没人,就怕没能人;所谓能人就是有较高层面的认识,能为企业发展开源节流。  如果企业中层以上都有清醒的认识,这样的企业才不会垮掉。  很多企业也在做预算,也有做好预算与管控的想法或初衷,但若是意识错误的,未能与企业发展战略紧密结合起来,在预算上扣压、指责,没有树立一个正确的企业年度预算意识,就是将预算的再怎么缜密,对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了,能保障方向吗?  预算的是导向  企业做预算,站在企业发展层面讲,就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易,但站在企业层面角度,做生产型指标,就需要站在企业发展全局的角度。因此,无论是

3、中心还是部门做预算,目的考虑清楚做预算的本质是什么?本质是做导向。  如何分析导向?取决于三点:第一看自身发展现状,看企业未来两三年的发展战略;第二是看行业大环境。例如:原材料行情有变,相应带动销售市场的变化。它的变化,代表了产品结构要调整,不调整,将打乱你的企业机构,是占主导作用,销售市场整个调整,才决定预算的整个调整,关系到预算的变动。如果资本结构跟不上,完成比例可能会下降,调整范围也不大。因此,企业要根据原材料行情的变化,适时进行调整;第三是看其他环节,诸如:企业的研发,生产,以及新增项目、经营结构等。  对企业来说,搞经营不把经营结构搞清楚,做方向就如同缘木求鱼。另外

4、,企业发展阶段不同,策略有别,不宜轻易拿自己找对手比,情况不同,没可比性。  预算的是年度战略目标  企业的战略规划体系的进一步细分与落地,就是企业年度战略目标的体现。举例说,第一年投入期,投入多少?第二年持平增长期,增长多少?第三年快速增长期,增长多少?依据是什么?  A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业,从内勤到生产一线,企业员工一两千号人,规模上也是上十亿元的企业,且正处于快速发展期。年终企业在召集几大部门做预算时,正是因为整体战略发展体系不够清晰,导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇,预算下来,企业忙活一年到头利润是负数,如同数千人一起辛辛苦苦忙到头,到头来竟是白忙

5、活了一场。而且当中预算会开了一场又一场,互相推诿、指责。然而,细究不难发现,关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。  中心/部门年度预算——如何制订?  跳出圈子做预算  这当中包括三层含义,即是:跳出企业做预算;跳出部门做预算;跳出中心做预算。进一步说,做企业整体预算,就要站在行业高度和战略高度层面;做部门预算,就要站在中心角度;做中心预算,就要站在企业层面。  年度预算,跳出圈子来做预算,一年要比一年规范化,避免单纯站在各自中心角度来做预算,要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。  先确定目标,再做预算  各中心、部门做预算之前,必须做到生产指标、销售指标、利润指标

6、的明朗化、清晰化,这是做好预算的三个大前提。同时,无论中心海事部门做预算,除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外,还要结合中心、企业发展角度等因素,才使得自身预算更趋于合理。  更为关键的是,每次做预算,拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析,一目了然;避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现,从而使得做出的指标更具可行性;高层定方向性指标,增长率多少,预算上,某项预算占总体多少?增幅还是下滑?至少让高层领导一目了然,即便决策,因为有了各项增长或降低的比率等关键要素,也轻易可行。  确定是否目标吻合企业发展实际,否则,目标可变或不稳定下做预算,本末倒置,只会做太多的无用功

7、。  先确定发展基调再做预算  对企业而言,每年发展阶段目标不一,发展态势有别。产能扩大,是为企业创造效益而扩展;市场扩大,是为企业创造效益而扩展;人力结构扩大,是为了企业创造效益而扩展。每个阶段,企业发展各有侧重。因此,相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年,这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上,还将会出现资金缺口,需要再融资,以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年,这即意味着公司的投入成本缩减,利润成本上升。无论企业利润正负,都要让企业高层意识

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