浅议转制科研院所的财务管理创新

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1、浅议转制科研院所的财务管理创新中国建筑科学研究院总会计师汤宏　　[个人简介]　　汤宏，男，对外经济贸易大学硕士，高级会计师，中国注册会计师，中国注册资产评估师。　　现任中国建筑科学研究院总会计师，中国建设会计学会副会长，科技部国家科技计划预算评估（评审）财务专家组成员，中国总会计师协会理事。　　自1999年开始的科研院所转制是我国科研体制改革的重要内容，科研院所在转制过程中面临诸多变化和挑战。由于本身的历史原因，科研院所在财务管理方面与现代企业制度的要求有许多差距，不适合搞简单的企业化管理或生搬硬套某种企业的成功案例，而应从实践中寻求出路，走

2、出一条适合自己发展的道路。　　笔者认为，在市场经济条件下，转制后的科研院所要创新财务管理体制，才能不断适应新环境的变化。　　一、转制科研院所财务管理面临的主要挑战　　科研院所在转制之前，一直沿用事业性单位管理体制，这种管理体制的特点强调“集中计划，集中监督”。转制以后，一些科研院所的管理模式并没有明显转变，业务组织过程复杂，不仅生产能力平衡困难，而且降低了企业适应市场的能力。另外，从投入到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，可监督性差。因而这些科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。　　转制后，科研机构的理财环境

3、、资金运作、财务制度等都发生了根本变化，必须建立一套与之相适应的财务管理制度，以加强企业的财务管理，实现企业资产的保值、增值。　　二、转制科研院所战略定位及财务管理目标创新　　财务管理目标从属于企业总目标，必须考虑企业总目标对财务管理的要求。企业的总目标即企业的战略定位，企业的所有活动都围绕这个目标来展开，财务管理活动要服从此目标。同时，作为企业总目标下的子目标——财务管理目标又受其自身特点的制约。在整个公司战略发展中财务管理作为关键环节，发挥着越来越重要的作用。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录转变为公司战略支持者、决策者以及公司变革的积

4、极推进者和主导力量。　　企业战略定位应建立在公司核心竞争力的基础之上，战略定位应该与企业的核心竞争力相匹配。实际上，企业的核心竞争力决定了其有效的战略行动领域，是企业持久竞争优势的基础。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。在企业的资源能力上，需要对核心能力和特异能力加以区别：核心能力是指相对企业内部其他资源和能力做得好的方面，特异能力则是指企业相对竞争对手做得好的方面。　　另外，转制科研院所战略定位的关键在于构造合理产研比。产研比是指产业力量和研发力量的综合比例，建立产研比观念对科技型企业至关重要。

5、在国家经济进行整体改革的大环境下，许多历史上属于事业单位、靠财政养活的科研院所走上了向企业转化、参与市场竞争的自主生存之路。由于这些企业的历史渊源，基本上都有国家长期投入奠定的技术成果和人才积累，在短时间内这些历史积累可以保证转制院所的生存。　　但从长期来看，可持续发展的一个关键点就是如何保持研发力量和产业力量的协调比例。同时，必须合理配置资源，引进先进管理制度，继续发挥科研院所优势，推进技术成果转化，抓住发展机遇，从而实现转制科研院所的跨越式发展。　　三、中国建筑科学研究院的财务创新管理实践　　中国建筑科学研究院（简称“中国建研院”）在改企

6、转制前，是建设部直属的科研事业单位，是建设行业最大的综合性研究与开发机构，下设13个专业研究所（分院、中心）和中国建筑技术开发总公司及建筑设计院，四个国家级质检中心和八个经国家有关部委批准成立的国家和行业中心（单位）依托在本院。2000年10月，中国建研院转制为科技型企业，建设部所属的北京建筑机械综合研究所也在改企转制中并入建研院。经过近几年的改革，部分专业研究所（分院、中心）转制为公司制企业，并保留原研究所的品牌。　　目前，中国建研院已与30多个国家和地区的有关机构建立起科技合作关系，全国性的二级以上学会35个、三级学会20个设在或挂靠在建

7、研院。近年来，中国建研院的财务管理实践主要体现在四个方面。　　1．企业领导重视财务，在企业树立了“全员财务意识”　　中国建研院领导高度重视财务的着眼点是决策、组织和协调。在协调上要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系；二是内部协调，即协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。　　主要手段包括：建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法，包括绩效管理、薪酬管理等；明确企业的管理方针、财务政策；在企业树立“全员财务”意

8、识，做到企业全员都有强烈的财务管理意识。　　2．贯彻以财务管理为核心的管理方针　　现代企业财务的基础是资金运动，其实质是资金运动过程中所体现的以企业为主体的财务关系