全面预算管理对增强集团公司管控力

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1、全面预算管理对增强集团公司管控力2008年，国际金融危机爆发以后，我国加快经济发展方式转变和结构调整，注重企业发展质量和效益，加快了企业重组兼并步伐，2010年8月，国务院出台了《关于促进企业兼并重组的意见》，提出推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，提高产业集中度，促进规模化、集约化经营，加快发展具有自主知识产权和知名品牌的骨干企业，培养一批具有国际竞争力的大型企业集团，推动产业结构优化升级。企业规模扩大后，如何增强集团公司管控力，抵御和防范企业运营中面临的各种风险成为重要的课题，本文就全面预算管理对增强集团公司管控力的作用作若干探讨。一、全面预算管理的涵义全面预算管

2、理是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。起源于20世纪20年代，是西方发达国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。从最初的计划、协调发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。二、全面预算管理促进集团公司增强管控力“预则立，不预则废”，实施全面预算管理可以帮助企业统筹谋划，推动企业发展战略的落实，解决集团公司普遍存在的对所属企业管控较弱的问题；

3、有助于集团公司及时了解所属企业的经营信息，对复杂环境的变化作出及时系统地反应，真正做到“运筹帷幄、谋定后动、决胜千里”。对集团公司增强管控力的作用主要表现在：（一）全面预算管理有助于集团提升战略管理能力，实现战略目标、年度目标与经营考核评价的有机衔接企业战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，对预算的有效实施，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控和与预算执行的差异分析可以发现企业运营过程中存在的问题以及面临环境的变化、机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到集团总部，可以帮助集团动态地调整战略规划，提升战略管理的应变能力。（二）全面预算管理有

4、助于集团有效管理经营风险《企业内部控制基本规范》把预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。因为全面预算的制定和实施过程一方面是使企业自身所处的经营环境与拥有的资源和发展目标保持动态平衡的过程，另一方面也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。所以全面预算可以使集团及所属子企业可能存在的问题和风险提前暴露。同时，参照预算结果和预算执行分析，可以发现企业运营中潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而有效地规避与化解风险。（三）全面预算管理有助于集团公司形成合力，实现既定目标在编制预算过程中集团公司先是对自己拥有的资源及面临的经营环境变化作出理性分析，提出预算目标。目标经过

5、预算系统层层分解下达的同时也将企业的资源加以整合，协调配置到企业最需要的预算单位中去，从而实现企业资源的优化配置，有助于集团公司形成合力，实现既定目标。三、集团公司如何实施全面预算管理（一）领导重视是做好全面预算管理的前提全面预算的本质是一项管理工具和控制手段，企业经营的全部内容和全过程都要纳入预算编制和管理范围，同时要求企业全员参与，因此涉及面广，对企业运营和管理影响大。在实施的过程中难免会遇到各种困难和阻力，只有领导重视，坚定推行，并在集团范围内大力宣传，才可能做好全面预算。（二）建立一套完整的全面预算管理系统根据企业具体情况，建立一套完整的全面预算管理系统。第一，是制定集团公司的预算管理

6、办法，对全面预算的编制依据、原则、办法、预算组织机构、预算管理体系(各部门职责)、预算范围和内容、预算审批与调整、预算的执行以及预算分析与考核做一个详细的规定。第二，是建立健全全面预算管理机构，要求在集团本部和各级子公司成立预算管理委员会，由主要负责人担任主任，各职能部门参加，要在企业的最基层部门(如班组)设立兼职预算员，明确组织机构的组成、工作职责、工作程序、议事规则等。第三，贯彻责、权、利相结合的原则，强调各级子企业负责人履行的经济责任，明确其责、权、利，将企业发展的总体目标和年度目标结合各子企业的资源占用和企业的实际情况层层分解并落实。第四，落实全面预算管理制度，提高职能部门对经济活动的

7、控制和约束能力，各部门要根据自己的职责对经济活动进行事前预测和事中控制，对预算执行情况进行适时的反映、考核、分析和评价，对预算执行存在的问题和预算执行偏差及时进行纠正、调整、修订，形成全员、全方位的预算管理局面。第五，完善企业经营管理中各项原始记录、统计、计量、定额等基础工作，要求各个经济责任单位与核算资料必须衔接，准确划分成本可控因素和不可控因素，以完善全面预算管理体系。第六，将以经济单位为核算