建立适应医院后勤社会化改革的财务管理模式

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1、建立适应医院后勤社会化改革的财务管理模式辛　炜①　律　涛①中图分类号：R197　文献标识码：A　：1003－0743（2003）03-0056-01　　随着后勤社会化改革的不断深化，传统的医院管理体制特别是财务管理体制首当其冲受到冲击，如何理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值，是当前医院财务管理亟待解决的问题。因此，探索建立既适应医院未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是医院财务工作一项紧迫的任务。　　一、医院后勤服务社会化改革带来的新变化　　医院后勤服务社会化改革对医院管理

2、体制所带来的变化是深刻的，表现在财务管理的各个环节当中。　　１．产权关系的变化　改革后，资产性质发生了根本性变化，由非经营性资产转变为经营性资产，评估后作为医院对后勤服务集团的投资，交由后勤服务集团用于经营活动，对这部分资产也由直接管理转变为间接控制，管理的重点则由实物形态向价值管理方向转变。原后勤部门下属的经营实体大多以后勤集团的方式组建，按照管理企业化、经营市场化、服务专业化的集约型的方式运作，双方建立起平等互利的契约关系。　　２．财务管理体制的变化　改革后，打破了以往的管理模式，将管理职能和经营职能分离

3、，由单一法律主体变为两个独立的法律主体，由以行政干预进行直接管理为主，转变为以经济手段进行间接管理为主，后勤集团作为独立的会计主体对外提供财务信息。医院继续实行原有的财务管理体制，而后勤集团则从医院管理体系中退出，根据市场需求实行适应自身发展的财务管理体制，并按照经营范围选择执行相应的分行业会计制度。　　３．预算管理的变化　改革后，后勤集团从医院的预算管理体系中分离出去，医院按照事权与财权相统一的原则编制部门预算，预算管理的主体由后勤部门变为各行政、临床、医技等科室，各项经费按各部门行使的职能分配。而后勤集团

4、作为独立核算的企业，按提供服务的质量和数量，向接受服务的部门收费，已经从医院预算体系中退出。　　４．制约机制的变化　改革后，后勤集团与各接受服务部门形成一对多或多对多的市场约束机制，建立了用户的消费选择机制，形成内在的市场驱动力。一方面，各经费使用部门提高了自主理财的积极性，增强了节约意识；另一方面，增强了后勤集团的竞争意识和市场意识，促使其提高服务质量，实现了效率优先，兼顾公平的原则。　　二、建立与后勤服务社会化改革相适应的财务管理模式　　１．加强国有资产的管理　原来隶属于医院的后勤部门被剥离出去后，这些部

5、门所占用的资产作为对后勤集团的投资，医院不能随意调拨、撤回，如果没有行之有效的监督和制约措施，极有可能造成或加速资产的流失。因此，为保证国有资产的安全与完整，在资产剥离时，必须进行严格的评估，以评估价值作为对集团的投资，同时，还要建立合理、必要的投入机制，以保证集团的运转；在后勤集团运营过程中，医院作为最大的股东，还应通过其他手段加强对这部分资产的管理和控制，如通过控股地位对后勤集团实施日常审计，委托社会中介机构审计等。　　２．严格预算管理，实现全成本控制　原来由医院自己包办的后勤服务剥离出去后，对编制符合医

6、院实际的预算无疑是一个好的基础。过去医院已经认识到成本管理的重要性，并且也对此作了种种探索和努力，但主要是进行单项控制，不能全面地进行成本管理，主要原因也就是后勤支出难以控制和准确计量。后勤集团独立于医院母体之外后，医院各部门接受服务能够以准确的数量和金额计量，这为医院实现由单项成本控制向全面、系统的全成本控制转变创造了有利条件。医院应借此机会，使医院的整体管理水平上一个台阶。　　３．建立适应改革后的财务核算体系　医院作为后勤集团的主要投资者，既是集团的主管部门，又是最大的股东，因此，必须建立与后勤集团财务相

7、联系的核算和报告体系。全面反映医院与集团的财务关系，加强对集团的会计控制。后勤服务集团剥离后，医院按照所占有的股权比例享有所有者权益及分配收益等经济权利，承担集团经营亏损的风险。为了准确核算这种权利所带来的收益或损失，应对现行的医院财务核算体系进行补充，对如长期投资的核算应该更加全面，引进股权投资的概念，同时，对投资收益的核算也要相应细化，增加投资收益科目，以明确收益的。　　综上所述，后勤服务社会化改革是当前医院改革的一项重点工作，它给医院管理体制带来的变革是深刻的，建立适应改革要求的财务管理和核算体系，可以

8、从制度上规范医院和后勤集团的权利和义务，从而确保实现医院与后勤集团正常运转和自我发展的目标，使医院与后勤集团获得“双赢”。