企业集团如何走出财务控制盲区

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1、企业集团如何走出财务控制盲区内容摘要：本文从分析一家企业集团的绩效现状入手，展现身处财务困境集团的主要忧患；接着以此案例为导向，寻找集团公司在财务控制上的诸多盲区及成因；最后，在对企业集团财务控制重新认识的基础上，探索出我国企业集团走出财务控制盲区的有效途径。关键词：集团忧患财务控制盲区新途径案例企业的基本情况集团概况：甲企业集团（以下简称集团）是一家大型国有企业、上市公司，现账面资产300亿元。在上世纪90年代合并浪潮中，根据当地政府的意愿，实行所谓低成本扩张策略，盲目兼并组建而成。下辖16个子公司，设有生产、营销、财务等职能部门及若干个事业部，但未

2、做结构的统一规划。财务机构合并后，董事会和集团公司均有财会处室，存在机构重叠、职责不清、控制不力等现象。集团绩效状况表现为：集团原主业突出，1996年集团公司成立时，所并入的子公司与原企业相关性差或毫无关系。加上受同类产品市场不景气和低成本扩张负面作用的双重影响，生产经营状况一般。集团治理结构尚未建立，经理权力过大，政府干预强烈，未能以价值最大化进行决策，子公司间矛盾激化，员工怨声载道。到2005年底真正盈利的子公司不到6家。更让人忧心如焚的是，盲目投资，负债猛增，负债显然已失去了财务杠杆作用；一些子公司负债率增至60%，并且出现因不能及时归还而受到起

3、诉的现象，财务状况危急。一些主要领导因经济问题而锒铛入狱，且有数人受牵连受到党纪处分，但有的仍处于关键工作岗位。这折射出该集团在内部控制尤其是财务控制方面存在较大漏洞，在资产安全性控制上问题相当突出，客观上给经济犯罪和资产流失留有可乘之机。集团成立后，下级仍各自为政，原有的产品及经营模式未改，虽有两三家在种类上进行了调整，但未通过总公司进行科学的投资论证，因而形成“效益差、投资大、无回报”的恶性循环，成立集团公司的初衷——实现协同互补、规模效应和内部低成本优势成为泡影。该案例折射出目前我国较为普遍的一个现象：诸多企业在当时合并热潮中豪情壮志，经过十年征

4、战，现已身陷财务绝境。为了追其根源，抓其要害，笔者从目前我国集团在财务控制上普遍存在的几个盲区谈起。我国企业集团财务控制的盲区（一）产权错位、主体不明，产权结构单一首先，企业集团最本质的联系在于公司间的产权关系，但上述案例中，集团组建却起因于政府组建企业集团一时热衷，因此原来国有企业产权关系不清晰的弊病自然带进集团；再加上政策干预、越俎代庖，由政府提出联合的模式，造成集团主体不明、产权不清，集团对子公司的控股、持股比例等产权关系在许多细节上都是模糊的。其次，股权结构单一，呈现一股独大。上述案例企业集团的16个分公司中，有15个为国家股，国有股高达93.

5、75%。而此现象在我国绝非偶然，据原国家体改委对其负责的30个企业试点集团进行的1994-1997年度问卷调查的结果，国家股与国有法人股合计占90%以上；另据对2001年第一季度末深沪两市1100家上市公司股权结构的统计分析，前五位大股东的股权集中系数CR5的平均值为59%，高出美国一倍多，比最高的德国也高出17%。在所有统计的上市公司中，前五位大股东的股权集中度系数分布在50%～80%。所以，一股独大，尤其国有股一股独大，成为上市公司的普遍现象。企业集团尚未从优化整体筹资结构的角度统酬股权与债权的最佳比例。（二）集团规范化治理结构尚未建立，产权监控不

6、到位形式上建立了股东大会、董事会、经理与监事会，但对相互制约职能缺乏认识：董事会只定原则，但不负责具体运作，由经理全权处理，造成经理权力过大，董事会失控；董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用；监事会受控于董事长、总经理，难于履行职责，成为一种摆设。（三）会计政策缺乏一体性，集团公司战略管理失控未建立起贯通母子公司的全过程财务监控机制。造成子公司无偿使用集团资产，获利不上缴；集团承担子公司的历史债务却无法调剂子公司富余资金的局面；关键性会计要素的控制机制未启用：集团债务负担过重，仅借款利息每年多达数千万元，财务杠杆失效；资本性支出约束差，集团

7、创建至今投资总额已达数亿，但基本上无相应回报；未能从整体发展的战略高度统一安排投资及融资活动，下属各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象。（四）内部控制未起步，激励机制待完善根据威尔森委托代理理论，在企业集团内，出资人所有权与企业法人财产权出现了分离，出资者将公司的日常管理委托给管理者。由于出资者的根本动机是要实现其资本保值增值目标；管理者追求个人目标效用最大化，追求个人目标效用最大化。二者的差异自然产生了代理成本，从而影响了企业的效率。化解此矛盾的方法有二：一是强化成本控制，其有效的方法便是西方财务控制发展

8、的第三阶段主体内容——加强集团的内部控制；二是以行为科学、系统理论为基础的激励机制的运用。企业