施工企业项目部亏损主观原因分析及对策探析

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1、施工企业项目部亏损主观原因分析及对策探析一、项目部亏损的主管原因分析1.项目部成本管理中影响盈亏的主观因素分析没有建立健全项目成本管理体系，缺乏预算目标控制，使项目成本处于失控状态，造成成本严重超支。这种情况在项目部出现的亏损中非常普遍，绝大部分亏损项目部，基本无成本预算控制目标，有的虽有但没严格执行，形成计划和实施“两张皮”，使成本管理走向形式化，更谈不上对项目进行成本控制和分析了，在项目中后期才察觉成本已严重超支，形成亏损。项目部缺乏项目的全员和全过程成本控制，造成项目总成本超支。项目成本管理不仅仅在施工阶段，而是始于项目的启动，贯穿与项目的招投标、开工前、施工中、竣

2、工及工程结算后各个阶段，因此各阶段成本控制好坏，决定着项目总成本的高低。当前，许多项目部只对项目的施工阶段比较重视，而相对于项目的事前和事后缺乏管理和控制，造成施工以外的阶段成本发生较大。另外在项目部，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员成本管理思想。如技术人员只负责技术和质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目部对分包项目管理不严、存在漏洞，造成项目分包成本加大，影响项目收益。有的项目部选用的劳务及专业分包队伍不是通过招投标，而是凭关系、找熟人

3、，对其施工资质和能力不进行审查，分包工程价格也非常随意，没有重新按定额和预算标准进行测算，仅凭感觉经验收取管理费比例，不但加大项目分包成本，而且极易产生腐败、安全和质量等问题，对项目造成损失；有的项目部对包清工的劳务队伍没有实行严格的限额发料制度，导致劳务分包队伍随意领料，浪费丢失严重，材料超支。另外部分项目部存在管理人员责任意识不强、材料管理不严、成本节超考核指标比较笼统、缺少量化标准、考核兑现依据不充分等现象，也是造成项目成本居高不下的主观因素。2.项目部现场管理中影响盈亏的主观因素分析项目部施工组织方案设计不合理，施工安排不当，造成施工成本增加，影响盈亏。项目部在项

4、目开工前，基本上按照惯例进行，不对施工组织方案重新进行优化，工期安排不合理，造成工期滞后，而工程后期为赶进度发生大量赶工费用；在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致大量的窝工浪费；另外部分工序把关不严、施工顺序颠倒，能够一步完成的，实际进行多次才完成，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，造成返工费用，导致成本大幅增加。项目部制定的施工工艺不先进、技术措施方案不经济、不合理，造成施工成本增加，影响盈亏。在有的项目部施工中，基本按照过去的施工技术经验进行，对新出现的各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术和新材料等降低成本的技术措施不重视、不采用，造成

5、项目人力、材料等成本大大增加；有的项目部在施工中遇到难度大的技术难题时，不聘专家进行技术会审，盲目凭经验、想当然施工，致使项目出现严重的安全质量问题，导致拆除重新施工造成损失，形成亏损。施工机械、设备管理混乱，设备利用率不高，增加设备购置和租赁成本，影响项目效益。有的项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或租入大量设备备用，甚至购入一些项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，不但加大了项目的资金成本，而且增加了设备折旧维修费支出；有的项目部施工组织方案不科学、施工进度进展较慢，造成租赁的设备期限大大延长，无形中造成项目部的租赁成本急剧增加。另外，项目部财

6、务管理制度不健全、财务管理混乱，对办公、差旅、车辆和业务招待等现场间接费控制不力，造成项目部非生产性开支较大，影响盈亏。3.项目部风险控制中影响目盈亏的主观因素分析项目部安全风险意识不足，事故较多，增加成本，形成亏损。在个别亏损的项目部中，因赶进度忽视施工安全，出现重伤或死亡事故，不但发生巨额抚恤费支出，而且还大幅增加停工整改费用，因此施工中的安全监管不到位、资金投入不足，将极有可能使项目部因安全事故形成巨额亏损。项目部在施工中对工程质量监控不力，面临较大的质量风险，并增加成本，形成损失。项目部若对工程质量不重视，导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，从而加大工程

7、成本影响盈亏。比如，在施工中，出现基础下沉、梁柱歪斜、砼强度不够、墙砖脱落、造成塌方等质量问题，即导致无效的工程量增加，又加大人力物力投入，增加成本支出。项目部合同管理混乱，合同风险防范意识较差，因合同纠纷败诉造成项目损失。在亏损的项目部中，有的没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、承包及分包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的权利义务、违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，在出现纠纷时使项目部遭受较大经济损失。另外，项目部为承揽工程，不对业主进行资信审查，甚至垫资施工，在生产经营中普遍存在高负债率、高债权和高经济纠纷