全面风险管理与推进内部控制机制建设

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1、全面风险管理与推进内部控制机制建设随着业务发展、监管环境以及行业竞争环境的变化，上海汽车集团股份有限公司（下称“上海汽车”）原有内控制度亟需修订。2007年3月，公司决定按照COSO框架编制上海汽车内控手册。2007年以来，公司通过开展内部控制制度建设和推进全面风险管理，有效提升了企业防范风险能力和市场竞争能力。　　　　具体组织实施　　一是组织保障。为确保内控制度建设的顺利推进，公司成立了内控领导小组，负责内控建设的组织、指导和协调，由公司总裁出任组长，组员由相关部室领导参加。领导小组通过定期和不定期会议来推进内控制度建设工作。　　二是工作原则。公司成立了由总部各部门和

2、分支机构派出的内控协调员组成的工作小组，具体负责内控制度编写和修订工作，外部咨询机构负责培训和审核工作。这种做法较好地利用了内外两种资源，发挥了内外两个积极性，防止了制度写出来以后被束之高阁的现象。　　三是行动计划。公司制定了内控建设三年（2007-2009）行动计划，分为总部试行、全面实施及持续改进三个阶段，每一个阶段都有具体的工作目标和行动方案。根据计划，2007年年底，公司编制完成《内控手册》1.0版本。2008年，公司开始执行内控制度的自我评价和检查工作，每半年开展一次。　　四是内容要求。在内控建设的具体内容方面，公司确定了内控手册编制的三条原则：即合法性、有效

3、性、适应性。　　五是文件衔接。在内控手册修订的过程中，公司对原有的其他管理制度和文件也进行了梳理和更新，最终形成以内控制度为主线，并辅以公司管理制度为参考文件，工作表单为附件的内控手册，把公司所有的文件、制度、流程纳入到一个统一的控制系统中。　　六是信息管理。2008年开始，公司借助计算机系统实现了《内控手册》的在线管理和浏览，每个员工根据权限在公司内X上查阅与其相关的内控程序文件。2009年起，公司不再印发纸制《内控手册》，每年节约大量印刷成本。　　七是持续改进。以2008年《企业内部控制基本规范》发布、2009年加强两个重要分支机构内控具体管理以及2010年《企业内

4、部控制配套指引》发布为契机，内控领导小组三次集中修订和完善《内控手册》，扩大了内控工作覆盖面。　　　　提高内控评估和检查能力　　内控手册的建立仅仅迈出了内控体系发展的第一步，内控建设的自我评估和检查是内控体系建设不可缺少的组成部分。　　一是定期开展自我测评。依托计算机，公司建立了内控的辅助测评系统，共开展了八次自我评测。在统一安排下，自我测评由各业务部门自己开展，并由审计部门对测评的实施过程及结果进行监督和复查，每次内控自我测评包括以下具体工作：启动、自评、内审测评、结果沟通、测评报告。通过持续评价以及积极跟踪落实缺陷整改，内控缺陷率正逐步下降，最初为24%，2011上

5、半年下降至2.55%。　　二是建立测评管理系统。　　从2008年第二次内控评估开始，上海汽车根据测评流程，自行设计开发了一套计算机应用系统。该系统主要具备了4大功能，即任务提醒、在线评估、任务状态显示和自动汇总评估结果，确保了内控评价工作的及时性、全面性和有效性。　　三是落实整改行动计划。　　如果是执行缺陷，要求责任部门明确责任人从现时起严格执行制度规定，并对过去至少半年的可以纠正的行为进行纠正；如果是设计缺陷，一般要求责任部门3个月内完成流程修订。所有整改行动计划都要落实时间、措施、牵头责任部门和责任人。审计部门定期向公司内控领导小组、管理层和董事会（审计委员会）汇报

6、整改情况。　　四是改进测评管理方法。　　一方面，通过测评工作的推动和测评内容的变化，加强业务部门执行内控制度的力度。比如第一次内控测评发现缺陷26项，缺陷率达24%，其中大部分是由审计部门查出的执行缺陷。第二次内控测评缺陷率降到10%，大部分是新发现的设计缺陷，其中部分是自我评估时发现的。第三次内控测评增加了130%的关键控制活动测评点，发现的18项缺陷全部来自新增点。从第四次内控测评开始，除了新增测评点外，每年都更换了25%左右的关键控制活动测评点，以扩大关键控制点的检查范围。另一方面，通过制定内控测评考核评分方法，促使业务部门重视内控执行和检查力度。总体原则是鼓励自

7、我检查的准确性，鼓励整改执行的及时性。比如自我评估发现的缺陷减半扣分；上次缺陷未及时整改再次查出，则加倍扣分。　　　　稳步推进风险管理工作　　2007年上海汽车在启动建立内控手册同时，还同步启动了风险管理试点工作。总部六个主要业务部门率先开展风险管理专项检查活动，由审计部门作总体风险管理评价，每年开展一次。公司在2011年制订了三年全面风险管理计划，将在集团公司范围内逐步推行，提升内控建设水平和防范风险综合能力。　　在做好总部内控建设的基础上，上海汽车自2009年起就开始推进下属全资和控股企业的内部控制建设工作，并在2011年正式制定了下