公立医院应积极引入管理会计

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1、公立医院应积极引入管理会计一、管理会计应用有利于促进医院业务财务一体化融合很多医院都有一个共同的现象，临床科室说一些事，财务部门另外说一些事；或者虽然是同一件事，但各说各的想法，很少有交集。久而久之，临床科室抱怨财务部门不支持医疗业务发展，财务部门抱怨临床科室只要资金而不理解他们，医疗业务和财务管理相互割裂，直接影响医院日常运营以及长远的发展。其实，医院的主营业务是提供基本医疗卫生服务、医院财务是主营业务的数据化反映，业务与财务本就密不可分。离开业务谈财务，犹如无根之木，无源之水，财务便会停留在一堆毫无意义的报表和数据上；离

2、开财务谈业务，同样如无方向盘的汽车，没有方向指导，免不了误入歧途。管理会计，恰恰就是业务融入财务，财务支持决策，很好地解决了业财融合的问题。当然，业务财务一体化，对财务人员提出了更高的要求。财务人员不仅要具备财务知识和管理知识，还需要更深入地了解医疗业务，通过大数据，分析医院运营中存在的问题，总结运营规律，熟练借助管理会计工具，帮助管理层适时调整经营策略和管理手段，使得医院在经营过程中获得更多的收益。二、管理会计应用有利于提高医院精细化管理水平公立医院相比其他行业，固定投入比较高，除了需要大批专业人才外，还需要配置各种昂贵精

3、密的医疗器械及装备，才能保证正常的医疗需求。虽然公立医院业务收入不断增长，但是，普遍运营很难实现盈利。尤其是近几年实行药品零差率销售、卫生材料差价减少，利用大型医疗设备开展的检查化验服务收费标准降低，有些公立医院根本连固定成本都难以消化。然而，不少公立医院很难能精准分析是“开源”少了，还是“节流”少了。公立医院所处的经营环境是双体制的，医疗服务价格执行政府指导价；医疗服务所耗费的人力成本、药品费、卫生材料、医疗设备购置及维修、水电气等能源消耗以及日常办公费用都受市场价格影响。然而，较少有医院会采取措施，在收费政府指导价无法改

4、变的情况下，让受市场价格影响的成本尽可能降低。自2012年起，公立医院开始执行新版《医院会计制度》和《医院财务制度》，但是过度追求财务会计的标准化、规范化，使得财务部门提供的信息仍然统一为“三张表”，反映的信息非常粗糙，甚至肤浅；医院的日常运营管理同样很粗放，很多基础性数据未被归集、整理和分析。上述种种，究其原因，主要还是过于习惯于传统的财务会计，管理会计应用太弱。比如说，医院列支管理费用100万元，收支总表中反映管理费用100万元，成本明细表中反映办公费多少、差旅费多少、会议费多少等等。管理会计就不同，它除了掌握办公费、差

5、旅费、会议费等多少之外，还需要进一步了解是谁花了这100万元，这些钱是用来做什么的，是否有必要做这些事，能否可以再降低成本，控制成本的关键点在哪里等等。通过管理会计应用，可以倒逼医院运营管理逐步精细化。管理会计还要向外延伸，充分关注医院外部和医疗密切相关的情况，比如延伸到先进医疗技术的科研、未来医疗需求的市场前景等。挖掘优势学科，合理配置资源，在医院发展过程中不断调整成本管理手段，为实现医院战略目标提供成本信息支撑。加强管理会计应用，构筑管理会计基础，运用管理会计工具，进行多维度财务分析，从近处看，满足医院管理层决策的需要；

6、从长远看，大大促进了医院运营精细化管理，促进医院战略目标的实现。三、管理会计应用有利于发挥绩效考核作用医院绩效管理有两个层面，一个是狭义的，医院员工绩效管理；另一个是广义的，医院战略目标绩效管理。无论是员工绩效管理，还是医院战略目标绩效管理，都离不开管理会计的支持。本量利分析模式、责任中心制以及平衡计分卡等等管理会计工具，都是公立医院实行绩效管理，发挥考核结果指挥棒作用不可或缺的依靠。医院员工绩效管理，是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有

7、效管理工具。按照管理上可分离、责任上可辨认、业绩上可考核，设立临床科室、医技科室，甚至职能科室等责任中心，通过以责任中心为单位，区分核算各单位收入，归集各单位直接成本，分摊间接成本，借助单位本量利分析，可以有效反映科室对医院的贡献程度；可以再进一步深入细化到具体医疗小组，甚至是医务人员，以小组为单位，进行小组本量利分析，从而有效反映医疗小组、甚至个人对医院的贡献程度；根据贡献程度实行绩效分配，可以充分体现多劳多得，优劳优得，进而最大限度激发医护人员的积极性。医院战略目标绩效管理，平衡计分卡是一种非常有效的绩效衡量工具。以医院

8、战略为导向，分解医院战略目标，包括客户维度目标（如满足病人医疗需求）、内部运营维度目标（如医疗服务能力和服务创新、提升病人满意度）、学习与成长维度目标（如医疗服务能力提升、智慧医疗信息化建设）、财务维度目标（如业务收入的增长、降低医疗服务成本、提高资产利用率），全方位衡量考核医院战略实施过