企业实施erp项目要加强集中管控

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1、企业实施ERP项目要加强集中管控ＥＲＰ项目是一个庞大的系统工程，实施ＥＲＰ项目必须要紧密围绕企业发展战略和核心价值，采用集中和统一的思想，以技术平台为基础，以“总体规划，分步实施”为原则，以提升集中管控能力为目标，指导企业进行ＥＲＰ项目的实施，建立基于信息化支撑的全面管控体系。　　１建立基于全生命周期的过程管控　　企业在ＥＲＰ项目实施过程中，要采用ＥＲＰ先进的实施方法论，结合精益管理、六西格玛和质量管理思想，总结并融合了大量ＥＲＰ行业标准和实践经验。实施ＥＲＰ项目要自上而下推动，明确阶段范围和目标，避免实施过程中

2、的范围变化，顾此失彼。同时，突出重点，关注难点，将绝大部分的精力专注于重点和难点部分，并根据８０／２０的原则做出取舍。ＥＲＰ项目要设定适宜的管理绩效目标，始终保持足够的压力，根据每一阶段不同任务，做好人员的配合和参与，执行详细的工作流程和工作内容，按进度出具分阶段工作成果，确保项目实施如期完成。　　为了做好过程管控，按照ＥＲＰ项目实施方法一般分为5个阶段，分别明确工作内容和管控标准。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目工作计划，召开由双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现企业远景目标的重要性，从而引起

3、企业全员对项目的重视，取得企业高层对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研，并与企业各级管理者进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ＥＲＰ系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ＥＲＰ系统中实现，并对涉及ＥＲＰ系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使企业项目组能更快成长，有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时，完成最

4、终数据准备，并导入到ＥＲＰ系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级，首先由企业项目组进行支持，对解决不了的问题，由咨询企业顾问负责解决。　　为了保证项目的有效执行，企业建立了日常事务管理体系，制订了项目管理标准，规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等，有效地降低了项目实施的风险，提高项目实施效率。　　２建立基于组织和人员的团队管控　　为了保证ＥＲＰ项目的顺利实施，企业要成立项目指导委员会和项目

5、管理办公室，项目指导委员会由企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。项目管理办公室，由总经理担任项目经理，设项目执行经理负责协调日常工作，监控项目进程，对项目委员会负责。办公室下设若干模块组，负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任，企业中层是本模块的流程主管，业务骨干担任关键用户。同时，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。　　ＥＲＰ项目是“一把手”工程，由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ＥＲＰ工作列为年度重点工作

6、，ＥＲＰ带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向。同时，企业高层的支持和重视落实到具体行动中，使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。　　企业中层要充分发挥流程主管作用，全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段，积极应对系统业务变革，做好业务设计、组织机构和人员调整方案，使各项信息传递更为顺畅，保证决策的准确性。在业务蓝图设计

7、阶段，要主动参与业务流程讨论，亲自负责业务流程的汇报工作，为项目实施把好第一关；在系统实现阶段，要选派业务骨干参与系统测试，对测试结果进行分析和改进，为项目实施把好第二关；在最后准备阶段，要组织全员参与，对流程和操作进行培训和检查，为项目实施把好第三关。　　业务骨干要充分发挥关键用户作用，全程参与项目实施。通过ＥＲＰ项目实施，为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段，他们是ＥＲＰ理念与模式的学习者，是现有业务的描述者；在业务蓝图设计阶段，他们是未来业务策略与流程的设计者；在系统实现阶段，他

8、们是系统的调试者和实践者；到了最后准备阶段，除了繁重的数据准备工作外，他们又从学员转变为了培训教师；上线支持阶段，他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见，关键用户是集多角色于一身的，而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理，从根本上就取决于这些人。所以，关键用户的选择必须高标准、严要求。　　在ＥＲＰ项目实施过程中要创造良好的团队氛围，这是项目管理的实质。