基建财务内控体系集团信息化建设的重要构成

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1、基建财务内控体系集团信息化建设的重要构成作为我国五大发电集团之一，国电集团目前处于快速发展期，近几年每年的基建投资额基本上都在数百亿元人民币。对于如此大的投资规模，可以断言，进一步提高基建管理水平对于国电集团降低工程建设成本、提高核心竞争力和实现可持续发展具有重要意义。在国电集团有关负责人的眼中，基建财务内控堪称集团内部管理的一个重大突破。　　放眼全国范围内正在如火如荼进行的基础建设，基建内控的意义不言而喻。先行一步的国电集团基建内控实践将是各行各业的有益借鉴。　　　　基建财务内控直指六大顽疾　　基建投资是国电集团发展的重要推动力，基建管理同时也是其长期以来管理的难点。

2、近年来，伴随着巨大的投资规模，其基建管理工作中存在的问题越来越突出，逐步形成了６个最为突出的难题。　　其一，基建管理制度体系存在结构性问题，未能体现风险管理的要求。据了解，目前的基建管理制度体系主要体现为各种管理制度的罗列，未能从管理目标出发，在评估重要风险因素的基础上系统制定管控措施，同时缺乏体系评价机制；另外，部门、岗位职责规定不够细致，具体业务规范的可操作性有待增强。　　其次，存在监督机制不健全、管理制度执行不到位的问题。　　再次，工程投资控制目标确定不及时或不合理，投资控制分析、反馈机制不健全，未能实现对工程投资的实时反映、动态控制。　　第四，物资管理存在薄弱环

3、节，物资出入库办理滞后，实物流转与价值流转脱节，存在物资浪费现象。　　第五，工程成本会计核算与实际投资情况存在一定程度的脱节，财务对投资控制的反映和监督职能弱化。　　最后，工程合同执行中对变更、签证的处理不及时，影响了工程合同结算的进行，并导致工程竣工决算办理滞后。　　针对基建管理中日益突出的上述问题，并在我国五部委《企业内部控制基本规范》及其配套指引发布的大背景下，国电集团尝试采用内控规范的思路予以解决。　　考虑到工程投资控制贯穿基建管理始末，而财务管理是工程投资控制的抓手和控制效果的综合反映，因此，国电集团首先选择从基建财务这个“点”切入，首先建立一套基建财务内控体

4、系，并建立基建财务内控体系的信息化运行平台，在此基础上循序渐进地建立起基建管理体系。　　　　一个纲领两项任务三步走　　在基建财务内控体系建设之初，国电集团确定了“一个纲领、两项任务、三步走”思路。　　一个纲领即以规避风险、降低成本、提高效益为目的，以资金流为主线，以信息化为手段，以规范化为特征，形成覆盖全面、规范有序、各司其职、协调高效的内控体系；两项任务即建立相对完善的基建财务内控体系，将内控体系植入信息系统形成基建财务内控信息系统。　　在此基础上，国电集团按照“三步走”的策略实施基建内控：第一步形成基建财务内控体系并建立信息系统，第二步在试点单位试运行内控体系并持续

5、优化，第三步是根据试点单位的经验形成成熟的管理经验在系统内推广并上报国资委，提供在央企建立健全基建内控体系的素材。　　国电集团选择了3家具有代表性的火电建设企业进行了调研，对于基建管理中的不足和经验进行充分沟通和讨论，并且3次组织内外部专家对内控体系进行评审，通过评审-修改-评审-优化-验收的程序，最终完成了基建财务内控体系的搭建。　　国电集团基建财务内控体系整体上由管理总纲系统、项目管理系统控制规范和监督评价系统控制规范构成，其中：管理总纲系统主要对应控制环境要素，项目管理系统主要对应控制活动要素、信息与沟通要素，监督评价系统主要对应风险评估要素、监督检查要素。　　该

6、内控体系对解决前面提到的集团基建管理中制度体系的诸多问题形成了系统的机制，为切实提高基建管理水平奠定了基础。　　　　四大特点逐渐成形　　据了解，国电集团的基建内控体系在今年7月底、8月初开始在试点单位运行，信息系统开发正在跟进，预计11月底上线运行。试运行的一段时期内，国电集团基建内控体系的特点也逐渐成形：管控的统一性、监控的实时性、业务的贯通性、数据的唯一性。　　所谓管控的统一性就是指所有与资金流相关的计划、工程、物资、财务等业务活动都由一个体系统一规范、在一个信息化平台上统一运行，通过对资金流动相关业务的统一管控，实现投资管理和资金使用的透明化，体现“阳光操作”。　

7、　监控的实时性则是指在信息化平台上，工程管理人员都能随时了解投资控制情况和业务流程的执行情况，也就是所有的工作大家都能随时了解执行情况，形成“人人工作，人人监督”的良好机制。　　业务的贯通性就是根据基建业务的特点，将与资金流相关的所有业务用“概算”这条“纲”贯穿起来，“概算、合同、会计核算、资产”均建立了对应关系，一个环节出问题，其它的环节均能体现出来并及时反馈予以纠正；同时，所有的业务都有一条“纲”联系起来，也体现了内控体系的系统性。　　数据的唯一性就是所有的信息只有一个源头，通过信息化平台在各相关单位、各相关部门、相关人员之间共享。数