关于加强寿险公司全面预算管理的探讨

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　　关于加强寿险公司全面预算管理的探讨一、全面预算管理与寿险公司全面预算管理全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算由业务预算、财务预算和资本支出预算构成。寿险公司的业务预算主要包括销售预算（保费收入预算）、佣金手续费预算、费用预算、保险金的赔付预算、再保险预算、保险责任准备金及责任准备金提转差预算、投资预算；财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算；资本支出预算主要指购买固定资产及低值易耗品预算。二、寿险公司全面预算管理存在的问题我国寿险公司实施全面预算管理的时间不是很长，预算管理的水平参差不齐，一些方法措施基本上是照搬国外公司预算管理的经验，并没有考虑到自身的实际。在应用全面预算管理的过程中存在的问题突出表现在：（一）对于全面预算管理的认识不足，重视不够全面预算管理本应是“全过程、全方位、全员性” 的管理，但一些寿险公司仅仅是为了预算的编制而编制，编制之后将其束之高阁，由于在执行过程中完全没有按照预算进行，也就谈不上预算的调整及年末预算的分析与考核；有些寿险公司着重编制财务预算，对于业务预算及资本预算虽然也进行编制，但只是流于形式；更为突出的是全面预算管理缺少全员参与。（二）全面预算管理存在预算松弛的问题对于寿险公司来讲，预算松弛主要表现为分公司为了轻松完成保费目标故意向总公司少报保费收入计划，而在费用预算方面故意多报，以便下一年的费用足够宽裕。预算松弛严重影响了企业预算管理的有效性，使企业编制的预算流于形式，很难发挥出预算管理应有的作用，造成预算分析结果不够准确，严重影响管理层对公司未来经营发展的决策；同时，预算松弛也导致期末突击花钱的现象，增加了公司的经营成本。（三）对全面预算管理的绩效考评不合理首先，寿险公司的绩效考核体系普遍是以每一年度的保费为基数，再加入一定的增长率来考核分支机构的完成情况及成长情况。但受地域条件等方面因素的影响，各分支机构的保费基数是不一样的，基数大的公司要达到与基数小的公司相同的增长率，就意味着要付出更多的努力，这在某种程度上挫伤了保费基数大的分支机构加速发展的积极性。 其次，许多寿险公司往往只重视对财务指标的考核，忽略了对非财务指标的考核，比如保单的承保质量。大多数寿险公司还是采取粗放经营的方式，重保费规模轻管理效益，忽略了运营部门的作用及后续保险服务的质量。这种展业不计成本、承保不计后果的做法使得营销部门片面追求保费收入，放松了对代理人的管理，使得代理人为了多收手续费或佣金，不履行如实告知义务，压低单均保费，或者制造虚假信息，直接影响了承保质量，进而影响公司的信誉和未来的发展。（四）预算常常与战略脱节企业全面预算管理体系的构建必须以企业战略为基准，预算管理要服从并服务于企业战略。企业发展战略是对企业经营发展的中长期规划，而预算管理是以年度为周期的短期规划。不论企业战略目标如何确定，都必须从这些战略目标中细化出企业的年度经营预算编制所需要的预算动因数据，而企业年度预算的实施就是为了进一步接近企业发展战略。从实际情况看，寿险公司往往将战略规划纳入战略研究范畴，由公司企划部门负责，而将预算管理纳入财务管理范畴，由公司财务部门负责，如果两个部门之间没有进行很好的沟通，必然造成企业的战略目标与预算管理体系严重脱节，预算管理难以体现出战略实施的要求。 三、加强寿险公司全面预算管理的建议（一）坚持“以人为本”，树立全员参与意识，推行全员培训预算工作应该以人为本，因为人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，同时也是预算的被考核者。总之，人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素，离开了对人的关注，企业的预算工作将无法顺利开展。企业在预算的编制、执行、调整等过程中应该调动全体员工的积极性，充分发挥他们的主观能动性，树立全员参与意识。只有全员参与的预算才是真正的全面预算，才能真正将全面预算的作用发挥出来。当然，预算工作需要参与人员具备一定的财务知识特别是预算方面的知识，而在现实工作中除了财务部门的人员外，其他部门的人员可能并不了解预算方面的知识，这就需要公司对全员进行预算知识培训。公司财务部门应该担负起培训的责任，定期或不定期地对公司人员特别是部门的预算员进行预算知识培训，包括如何在预算系统中查看本部门预算使用情况、预算的执行率等。（二）加强信息交流与建立合理的预算考核和激励机制相结合 预算松弛产生的原因是多方面的，突出表现在两个方面：一是存在信息不对称，即公司下级机构和人员拥有的与预算有关的信息量远远大于上级机构和管理者所掌握的信息量，这使得下级机构在编制预算时故意隐瞒或修改对本机构不利的信息，编制较为松弛的预算；二是公司往往将预算的执行情况作为考核分支机构及其管理者的标准，如果预算目标定的过高，实现起来就会有很大的压力，为了缓解这种压力，分支机构的管理者倾向于编制较为松弛的预算。 因此，为了减少预算松弛的发生，公司应该首先加强上下级机构之间的交流，运用计算机技术，建立一个包含预算系统、费用系统、人力资源系统、销售系统、物控系统等多个系统组成的综合X络，通过X络渠道，实现最大程度的多元信息共享，实现预算编制信息、执行信息等的上下级共享。其次，公司还应制定明确的规章制度，依据科学、合理、有效的预算考核办法对各责任主体进行考核，并以考核结果对被考核对象进行奖惩，从而有效发挥责任主体和全体员工的积极性和创造性。为有效解决一些分支机构少报保费计划的现象，可以将保费规模作为考核分支机构的指标，并与管理者的绩效挂钩。为了避免鞭打快牛现象的发生，在考核各分支机构保费增长指标时，可以根据各分支机构的保费规模设定不同的规模系数，保费规模大的规模系数就大，将规模系数与保费增长率的乘积作为衡量各机构保费增长的指标。另外，预算考评要坚持激励与约束并行的原则，一方面采取激励措施，通过预算考评，使预算责任主体看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性；另一方面采取约束手段，约束预算责任主体的行为，使其明确改进工作的方向，促进年度预算目标的实现。（三）树立以战略目标为导向的预算管理理念企业实施预算管理应当以战略目标为指导，树立以战略目标为导向的预算管理理念。企业应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自身的中长期发展目标，并以此为基础编制各期的预算，使各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样可以减少预算指标的随意性或盲目性，提高预算的执行效率。 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划；是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具；是考核业绩的重要尺度。首先，战略预算的引入会改变传统预算的原有定位，预算不再仅仅是传统意义上的管理控制系统，而被重新定位为一个战略实施系统，其本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。战略预算的采用，可以使战略与预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离，一方面，会使预算根据战略而制订的目标更为合理，预算功能更为强大，提高预算的科学性，极大地改进企业预算管理的效果；另一方面，使战略转化为预算，企业的战略有了更为有力的保障，使战略更容易落实，有利于企业战略的执行。其次，在预算的内容上，战略预算使预算内容更加丰富和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容，在内容上增加促使企业战略形成和发展的资源预算。增加战略预算内容，能够使企业在资源配置时根据公司的长期战略及向社会提供产品或劳务的要求，对公司中有限的各类资源在质和量的方面进行不同的配比，使之既满足于企业战略实施又与产出过程保持协调一致的需要。J