基于全面预算管理的企业风险控制

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1、基于全面预算管理的企业风险控制随着现代化工业的发展，企业经营受内外部环境影响越来越大，企业管理也越来越趋于复杂化，如何实施有效的内部控制来提高运营效果、防范运营风险成为企业经营面临的重要课题。　　一、我国企业的内控管理现状　　我国企业管理尚处于发展阶段，还存在很多问题，主要表现在：　　内部控制环境不健全，管理基础薄弱，无法有效预见和控制经营风险。多数企业按要求建立了制度和流程，但实际可操作性差，执行力低，效果较差。　　缺乏协调机制，权责不明确。很多企业职责分工不明确，管理链条长、流程不清晰，人员变化快，数据不统一，缺乏有效的信息沟通，运营效率低，经营风险高。　　缺乏有效的风险防范系统

2、。很多企业风险防范意识薄弱，风险评估和防范措施主要由部分管理部门甚至是一般工作人员完成，判断标准不明确，管理措施存在局限性，导致风险失控。　　监督机制不健全。许多企业内部稽查、评价制度不完善，导致监督工作难以落到实处。董事会机构缺少必要的常设机构，或者董事会就是半个经营班子，经理层的决策就是董事会的决策，缺乏牵制和监督。　　二、内部控制建设的必要性　　(一)外部监管的规范，要求企业必须重视内控管理　　财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在联合发布《企业内部控制基本规范》基础上，于2010年4月又联合发布了《企业内部控制配套指引》，要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司

3、施行，自2012年1月1日起扩大到在上交所、深交所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。这就要求企业单位必须重视内控管理，并采取切实有效的方法加快内控建设。　　(二)当前的经营环境要求企业必须建立风险管理体系　　2008年以来，由美国次级贷引发的全球金融危机，进而影响到实体经济的衰退，将使企业进一步认识到内部控制和风险管理的重要性，带来企业管理理论新一轮的改革和深化。　　三、运用全面预算管理工具加强内部风险控制　　内部控制理论发展大体上经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架五个阶段。当前的风险管理框架理论，是在200

4、4年在美国COSO委员会颁布的《企业风险管理整体框架》（ERM）中提出的，把企业内部控制提升到企业风险管理阶段，管理内容扩展到相互关联的八个要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控等。　　从内部控制理论进程演变来看，内部控制内涵逐步扩展，内容不断丰富，管理思想从财务活动逐步扩展到整个经营过程，从经营活动扩展到战略目标管理，从内部环境分析扩展到外部风险应对，从过程控制扩展到事前管理（风险识别），将全员、全过程管理思想逐步深化。其管理内涵基本与当代全面预算管理内容一致。　　全面预算管理自上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生，通

5、过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。　　首先，全面预算与企业战略规划密切相关，预算目标一般由董事会制定，代表出资人的利益，是企业战略目标在短期内经营活动中的具体体现，一般涉及利润目标、规模目标、投资目标、成本控制目标、资源分配目标等，是内控管理中价值创造、资产安全、风险可控等活动的终极目标。因此，制定切实可行

6、的预算目标是实现控制目标的基础。　　其次，全面预算管理涉及企业的生产、销售、研发、投资等各个环节，与企业内外部环境密切相关，要求企业必须对各项影响因素进行充分了解和评估，建立动态的风险识别和分析系统，制定风险控制目标和应对措施，并在预算执行过程中贯彻推行。预算编制对宏观形势、行业趋势、成本承受能力等活动研究的越透，预算的执行力、稳健度就越高，企业面临的风险就越小。　　其三，全面预算在目标既定的前提下，需要对目标进行再细化、对数据进行再明确、对任务进行再分解、对资源进行再分配，需要管理层对企业内部环境进行梳理优化，完善治理结构、权责分工、人力政策、内部监督等管理程序。制度健全、管理高效

7、、信息通畅的内控环境能促进预算目标的落实和各项预算工作的顺利开展，反过来，全面预算编制过程也能发现内控管理的缺项和薄弱环节，从而推动风险点控制和内部环境的改善。　　其四，全面预算编制过程中，需要上报、质询、确定等一个沟通过程，在执行过程中，需要对完成结果确认、与目标对比分析、确定纠偏方案等实施必要的控制，两者都需要以经营信息为桥梁，在各部门、各管理层之间实现传递，在上传下达的过程中，基本就实现了风险点发现、防范措施制定、整改措施下达等风险控制的目的。　　其