工程项目成本管理中存在的问题与对策

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1、工程项目成本管理中存在的问题与对策【摘要】本文从工程项目成本管理的定义入手，较为细致的分析和总结了省电力建设二公司在工程项目成本管理中存在的四个问题。针对这些问题，提出了相应的解决措施和对策，供同业参考。　　　　工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。　　　　一、我公司工程项目成本管理中存在

2、的主要问题　　　　（一）公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制　　企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术

3、开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。　　（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制　　“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。　　（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制　　“工期成

4、本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够，特别是虽对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。　　（四）项目管理人员经济观念不强　　目前，项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实质上

5、项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。　　　　二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析　　　　（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制　　项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管

6、理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。　　（二）从质量成本管理上要效益　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本

7、的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。　（三）从工期成本控制上要效益　　如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部