关于我国企业全面预算管理的探讨

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1、关于我国企业全面预算管理的探讨摘要：文章分析了全面预算管理形成的内容和程序，阐述了全面预算管理在企业实践过程出现的问题，并提出如何使全面预算管理的几个环节相互配合，使全面预算管理更加科学、有效的观点。关键词：全面预算管理；预算误区；预算理念预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。从1999年开始，这种现代管理模式的理论

2、方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现企业内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。由于我国开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在着缺陷。把预算管理仅仅看成预算编制，但对对预算执行、预算调控、预算评价重视程度不够，对如何实现预算则很少顾及。结果是：预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合的作用并不明显。一、全面预算管理的各个环节全面预算管理的环节

3、主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏

4、，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。二、企业在推广全面预算管理中出现的几个误区（一）预算管理意识淡薄企业内部管理的责任考核中，片面强调“以效益论英雄”，而这种“效益”往往又指产值、销售收入，一般是不包括设备利用率、大修理开支等成本降低因素在内的。一段时期被“高价格、高成本、高效益”现象所迷惑，这种只看效益，不问效益的，离开降低成本搞效益的做法，造成一些企业管理粗放、劳动效率下降、生产消耗上升、产品积压严重，设备精度及产品质量无保证，使企业效益下降，潜亏因素增加，最终导致亏损、破

5、产、国有资产流失。（二）对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”自全面预算管理在企业推广以来，大部分职工包括预算员，特别是部分单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。（三）管理部门的预算考核只注重费用节约额预算起源于美国的政府开支，在企业的应

6、用也是从管理费用开始的。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。正确的做法是：制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。（四）预算编方法模式化预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。西方国家尤其是美国编制

7、预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，有的单位甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。三、我国企业预算管理有待改进的几个方面可见，缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算

8、，都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。（一）确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的