招标代理机构诚信体系建设的举措与体会

《招标代理机构诚信体系建设的举措与体会》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、浅谈招标代理机构进行诚信体系建设的举措与体会早在2007年7月，中国招标投标协会组织会员单位签署诚信自律承诺书，笔者所在的招标有限公司即荣幸成为第一批签署承诺书的会员单位，公司上至领导层，下至基层业务员，对于招标代理机构应具备比社会其他行业更高层次、更深程度的诚信自律标准达成了一致共识。笔者就所在公司招标代理行业项目多、涉及面广的特殊性质，浅谈一些本公司创建诚信机制的举措和体会：一、诚信机制建设的思想基础——积极转变观念，创新经营战略，提升核心竞争力公司自1983年世行首个对沪贷款项目──上海市合流污水综合整治一期工程起即开始从事招标代理业务，正式成

2、立于1988年8月，是上海市最早成立的专业招标代理机构；1993年获得原外经贸部授予的国际招标代理权成为继中央四家招标机构后全国第五家、同时也是地方上第一家获得此项代理权的公司。成立至今，公司注册资本从区区50万元激增至1000万元；从国际招标一张资质证书累积到目前拥有囊括国家发改委、商务部、财政部、建设部以及地方各对应机构颁发的几乎全部甲级资质证书；从承接单一的世界银行贷款项下招标项目到目前可提供“项目前期融资招商服务—项目中期国际、国内招标代理—项目后期货物+技术进口代理”一条龙全方位的专业服务；年合同额从最初3千万元到2008年的57亿元，年

3、收入更是突破3000万元，人均创利超过60万元，实现了跨越式发展。公司虽然起步较早，也比较符合上海城市建设发展的需要，但由于是白手起家，规模小、人手少，管理上也受到国营企业机制的约束，因此综合竞争力与国内顶尖同业尚有较大差距。特别是步入2000年后，市场竞争日趋激烈，业主需求日渐深入，公司在人力资源配置、提供业务标准化服务、职工收入分配制度、行政管理水平等方面都难以满足新时期对专业招标公司的需要。如何应对这一严峻的考验，建立起适应新时期发展需求的全面诚信机制？我司提出：积极转变观念，大力倡导诚信创效益的理念，将改革作为公司发展的主基调，提高深层次的管

4、理水平，搞活公司内部的运行机制，从而达到提升核心竞争力的最终目标。1.转变经营战略，走服务专业化、特色化道路过去，公司的经营立点不高，仅仅停留在“为了生存而经营，眉毛胡子一把抓”这种任务式的陈旧模式，业务发展重点不突出，没有深层次的发展内涵和长期的经营目标，企业的市场定位也就变得模糊不清，公司的服务品牌也难以创建。因此，公司首先从经营战略的转变着手，积极探索和寻求适合企业自身发展的独特的战略，从而确定公司的市场位置。根据公司多年积累的经验和自身的能力以及市场发展的态势，我们意识到公司要持续稳定地发展必须走“服务专业化、特色化”这条路。我们的发展重点就

5、是大力开发水务环保行业咨询服务领域、机电设备（成套或单机）采购咨询服务领域以及工程招标结合管理咨询、投资咨询服务领域。这种经营战略的转变，给公司的发展带来了生机。2.重视和完善人力资源系统的建设企业的发展关键是人，是高素质的人才，尤其是作为招标咨询机构，人员的素质显得更为重要。几年来，公司一直致力于人力资源系统的建设，创造条件保留人才，实事求是用好人才，提供机会培养人才，及时补充更新人才。在公司内部建立一个人才梯队，形成一个有序竞争的环境，营造积极向上、锐意进取的良好氛围，逐步培养“个人与公司同舟共济，共同发展”的企业文化理念。用人机制的改革，是以保

6、留和培养高素质的人才为目的。对于这一机制的正常运转，公司采取了较为积极的措施加以保证。一是“用好人才”：以岗定人，人尽其才，对于不符合岗位要求的人员，公司及时予以调整，可上可下，奖罚分明，这样能激发员工的工作积极性，形成自觉努力、积极向上的内部氛围，有利于企业与个人的长远发展；二是“培养人才”：公司一直提倡与鼓励员工参加各类学习和培训，在资金和时间上给予充分地支持，使员工能及时补充相关的知识，提高个人的综合能力；三是“留住人才”：公司力求为员工提供良好的经济保障，包括个人收入和货币化住房政策等，解决了他们的后顾之忧，使他们能将充沛的精力投入到工作之中

7、；四是为员工提供一个能充分体现其自身价值、挖掘其自身潜力、发挥其个人能力的良好环境。用人机制的正常运行，大大地增强了公司内部的活力，提高了公司的凝聚力，同时也保证了我们加入WTO后，在“人才争夺”中立于不败之地。1.尝试进行分配制度的改革招标公司的分配制度在上级集团的统一部署下曾进行了一定程度的改革，但幅度不大，步子较小，并没有很好地体现不同岗位不同工作责任的人员价值，一定程度上影响了员工积极性的发挥。2000年开始，公司领导班子大胆地提出了加大分配制度改革的设想，并采取了几项有力的措施：首先是按岗位拉大了员工之间基本工资的差距，这一措施与公司用人机

8、制相互匹配；其次是在总经理的总体调控下，由部门经理根据员工的工作量和工作表现发放奖金，这有利于部门的内部管理