it部门如何进行绩效考核

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1、故事还得从2007年7月说起，当时酷暑蒸得人心急火燎，特别是即将来到的年中总结会让信息部主任林恒坐立不安，他在办公室里来回踱步，思绪万千。林恒的思绪回到了2006年底，在天宇汽车零部件集团年底总结会上，总经理万永刚提出随着集团公司业务规模的不断扩大，职能部门的不断完善，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，更有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，改变过去两年来员工加薪升职无依据的混乱局面。接着，人力资源部主任陈松向与会的各部门领导介绍了由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系，包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评

2、价办法、薪酬的挂钩办法等。其他职能部门的领导听得都啧啧称赞，表示会大力贯彻执行。只有林恒紧皱眉头，暗暗叹气。林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用，但是，他一时又说不出更适合的考核体系，再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志，期待变革的样子，加上其他部门主任的连声附和，他也不好去泼冷水，林恒想还是等实施起来看效果。转眼就过了半年，第一次薪酬绩效考核在2007年6月1日开始了，林恒拿到了人力资源部发过来的绩效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光，让他五天之内填好交上来给他复审。阮光一看叫苦不迭：“5天？！林主任，我看来不及啊，这么

3、多指标，还要去翻以前的项目记录，还要一个个面谈……我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。而且，你看这个指标：新项目上花了多少时间，老项目上花了多少时间，这个怎么计算得出来。只能毛估了。还有，你看，这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧……”阮光的一通抱怨，正道出了林恒当年暗自叹气时的想法5天以后，林恒翻看阮光交上来的考核表，大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格。林恒问阮光怎么搞起了平均主义，阮光说：“林主任啊，第一，我实在是没有时间一个个面谈，除非让我手上的单子停掉一半，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部

4、门10个人各个都很能干，都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事……”到了6月10日，林恒正要亲自把考核表给陈松送去，并把他和阮光的想法和陈松沟通一下，不料陈松自己跑来了。“林主任啊，看在我们老相识的份上，我提前拿过来给你看看……”陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。林恒拿起来一看，差点气炸。“这个呢是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们信息部的评价，你看看，这分数，低于所有部门平均分啊，看看这个服务响应度不及格，那个系统维护故障率高啊！”陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。“我是先来给你传个信儿，下个月的年中会议上你得想

5、好说辞，还有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表现啊！”林恒终于忍耐不住了：“什么服务响应度不高，我们信息部一共就12个人，管整个集团的IT系统，人力不够当然要分主次缓急。你去看看我们的人每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？！太过分了！”“哦，这样啊，那……年中会议上大家再讨论讨论，让万总再给你们增派人手……你别太激动了！”陈松见状，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激动得面红耳赤的林恒。眨眼工夫，就要到开集团年中会议的时间了，万总在之前已经表示很期待这次各部门绩效考核的结果及相关领导的总结，林恒知道这次为了自己的部门和员工，一定要说些什么了。但信息部门的绩效考

6、核，该怎么做？考核体系如何更合理？（王欣荣）正本清源，科学构建詹伟峰正略钧策管理咨询顾问对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的。事实上，它在现代企业中非常普遍：有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价。事实上，要解决上述问题也并不难。结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键：一是找到问题的源头，即明确IT部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心。解决考核

7、的源头问题现代企业IT部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能。很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解。而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年