战略管理项目【格兰仕】

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1、工管1101陈水花20110401528战略管理项目—格兰仕第一章1、①公司历史概况：格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998），从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业。第二阶段（1998-2000），进军全球小家电市场。第三阶段（2000至今），进军空调和冰箱市场。②公司战略演变：在从羽绒服装行业转向微波炉行业的时候，它的总体战略是集中化战略，竞争战略是低成本领先战略；在进军全球小家电市场时采取适度的多元化战略。这些都是与当时实际

2、市场情况相结合的意图的战略的产物。2、使命：我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节(部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。主要目标：从优秀到卓越。3、SWOT分析：①优势：一、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额。二、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济。三、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展。四、低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。五、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化。六、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他

3、白色家电制造技术达到先进水平。七、“薄利多销”的营销战略。八、价值链管理优势，战略性外购，协作化程度高。②劣势：一、利润率过低。二、缺少核心技术。三、劳动力成本优势不会长久。四、公司员工整体素质不高。③机会：公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C(通讯、IT、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向。展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消

4、费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。④威胁：公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重。综上分析，我认为格兰仕应采取成本领先战略与差异化战略相结合。4、格兰仕CEO

5、是梁昭贤。　他是一位极富创业精神，极有战斗力的企业家。第二章1、波特五力模型分析家电行业：①现有企业间的竞争强度：一、同行企业的数量。家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。商场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场品牌集中度较高，如空调业的格力、海信、海尔、美的四家占据了70%的市场份额；洗衣机行业的海尔、荣事达、小天鹅三家已占据55%以上的市场份额；彩电业的长虹、TCL、康佳等已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。二、行业市场容量及

6、其增长幅度。虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度，但生产能力和现实需求相比依然相对过剩。从20世纪80年代后期开始，各省、市从地区利益出发，纷纷投资家电生产项目，在全国范围内形成电冰箱、洗衣机、微波炉、空调等家电产品企业大量重复建设，所形成的生产能力与现实需求相比相对过剩，因此引发了一场场价格战，表现为国内恶性竞争和出口竞相压价，从而导致了激烈的竞争和低利润。三、退出障碍。家电制造业厂商投资所形成的固定资产（设备、厂房和其他建筑）具有较强的专用性，因此在产业转移时可利用的价值就比较低，沉淀

7、成本比较高，因此退出障碍比较大。这种情况下，只要产品价格高于平均可变成本，企业就会维持。②供应商讨价还价的能力。家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。即供应商讨价还价的能力比较强，因此企业面临的成本上涨的压力比较大。③购买者讨价还价的能力。在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本低到几乎为零。这种环境正在迫使家电行业内的各

8、个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。因此在家电行业，购买者讨价还价的能力还是比较强的。④潜在竞争者进入的风险。虽然家电行业同质化的规模生产已经相当普遍，但是该行业已处于成熟期，大部分家电企业已经建立了相当的顾客忠诚度，想要单纯依靠低价格撼动它们的地位还是比较困难的，而要实行差异化战略也要付出相当的努力。因此家电行业潜在竞争者的威胁相对还是比较小的。⑤替代产品的威胁。家电行业受替代品威胁较小。家电企业要想在21世纪的家电市场获胜，就应不断提高自身的竞争力，积极开展以品牌竞争为核