长安汽车渠道策略

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1、长安微车渠道调整策略姓名：班级：市场营销学号：一、汽车行业渠道发展趋势今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈。中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求。采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段。二、长安微车渠道总体发展策略中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略。制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则

2、：渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展。渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度。渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走低成本、市场化的道路。渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞争性。渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求。长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力。实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞

3、争的渠道机制。直销网络的渠道领袖u至2011年长安直销网络零售能力总和占总销量20%左右。u在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道。u直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一，推动长安微车不断向前发展。高价值经销商队伍u至2011年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右u高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用，具有与竞争对手经销商竞争实力和能力u高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式从长远来看，罗

4、兰贝格建议长安能够采用模式Bu模式B有利于长安公司对区域市场进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场。u各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性。在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台三、长安微车渠道建设规划（至2011年）制定

5、长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提u假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整）u长安的目标市场份额为30%u网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍u进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充u电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能长安微车渠道及网络发展规划(2001~2011)四、长安微车渠道调整方案4.1渠道调整根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤（一）确定调整目标和标准•渠道调整思想•渠道调整方法•渠道调整标准–市场基型标准–经销商

6、分类标准•三种类型分公司界定（二）制定分公司转型计划以及经销商发展计划•分公司再定位•分公司转型计划•经销商发展计划（三）实施渠道调整方案•成立专门的渠道调整方案实施小组•确定实施进程•实施推进/监控通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性。长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持。渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位。在此基础上决定

7、长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展。调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能。各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能。区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题。实施渠道调整的方式有三种，若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势。“影子网

8、络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向。在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现。•从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段•每一不同阶段的实施