如何用奖励来激励渠道拓展

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1、如何用奖励来激励渠道拓展赵珏渠道奖励的实施效果如何，与厂商的渠道体系架构有很大关系。在渠道体系复杂的情况下，厂商的渠道奖励往往是逐级传递的。有一个古老的商业说法：“如果有人抢走了你的午餐，那这个人很可能就是你自己。”在如今的营销渠道中有一个很明显的事实就是，渠道的实质在不断变化，渠道伙伴不仅希望得到立竿见影的利益，同时需要自身能力的提升。事实上，许多具有能力的合作伙伴很多时候处在等待唤醒的状态，这就需要激励他们去做他们需要并擅长做的事情，例如提升赋能力度或者通过创新的商业模式来产生更多的价值。在渠道拓展中，成功与失败通常依赖于渠道伙伴用产品和服务满足顾客需求的程度。特别是那

2、些还处在寻找业务突破口的渠道伙伴，由于受到激励而高效实施这一目标时，效果就更加明显了，但是激励渠道商却不像激励员工那样容易。激励对于渠道伙伴而言，目前或许更需要类似于服务顾客时的一些促销手段那样，要富有心意，II能够真正驱动他们找到市场发力点。为什么要激励渠道？因为没有任何一种合作能够永远存在，渠道关系也一样，当相互确立合作意向之后，通常渠道关系就从出生阶段开始了。在这阶段，上游厂商详细向渠道伙伴传递其经营哲学与成长目标。同样，渠道商通常描述他们希望从相互关系中得到什么或者能作出怎样的贡献。显然，出生阶段，双方都对这种新的合作机会感到兴奋，一方或者另一方碰到对方不支持的事情

3、时经常会寻求另外的途径解决。但有的时候，双方如果对这些事情不重视或者不交流，那事态就有可能逐渐扩大甚至影响整个关系，这时就需要用奖励的方式来激励渠道合作。众所周知，返点是一种最常见的渠道奖励方式，但并不是唯一的。伴随着业界的发展、市场的发展，渠道商更为注重提高自身的综合实力，因此就产生了需要厂商和上游渠道商（大分销商）提供更为丰富多样的渠道奖励的诉求。厂商和上游渠道商为了争夺渠道资源也纷纷为渠道商提供更丰富的奖励方式：一般来说，渠道奖励是一种企业对企业的行为。厂商和上游渠道商将渠道奖励支付给渠道商，受益的渠道商的整个公司。然而，目前厂商和上游渠道商直接对渠道商公司屮的个人进

4、行奖励的事例越来越多。在直接向个人进行支付的模式中，受益者大部分是渠道商公司的老板。在取得良好的销售业绩后，其个人会得到直接的物质奖励。比较常见的有奖励汽车、旅游和现金等。一渠道商老板是一个典型的事例，其在5年中换了3辆车，从捷达一直到宝马。不过，单纯奖励渠道商老板的做法容易在渠道商公司A部产生一定的问题，造成员工的不满。因此，直接对员工进行奖励的也逐步多了起来。例如华为就对渠道商公司内部在方案实施和服务方面表现突出的工程师直接进行现金奖励。这种变化将有利于厂商在渠道商内部体现和贯彻渠道奖励的意图，更贴近渠道商内部运营，促使渠道商内部形成良性的竞争机制。在前面论述返点的操作

5、方式时就g提到有的厂商将返点的一部分以培训的方式支付给渠道商。那么为什么这里还要单提这一点呢。原因有二:一是渠道商对培训的诉求不断增强;二是过去把一部分返点金额折算成培训费的方式令渠道不满，因此，一些厂商已经改变了这一做法，不把返点与培训挂钩，在向渠道商以现金支付了全部返点后，再对贡献突出的渠道商单独提供培训奖励。在这种情况不，培训已经从返点屮脱离了出来，成为了一种独立的奖励方式。安奈特在培训奖励上给渠道商提供了两种选择，一是在培训名额不变的情况下全部免费;一是在收取和同费用的情况下，增加培训名额，增加的名额免费。渠道商可以根据自身需要参加培训的员工的数量进行选择。一些厂商

6、的渠道主要由SI、ISV组成。这些渠道商平时的主要工作就是抓项目。另一方面，直接找到厂商的客户不少，也就是说厂商手里有不少的项目可以“甩”给渠道去做。因此，这些厂商就把项目木身作为了一种奖励手段。不过厂商对于这种做法比较审慎，考量的因素不能单单是销售额，而是要与渠道商的技术能力和行业经验相结合。例如冇渠道认证体系的厂商为了鼓励和支持渠道商提高认证水平，就会在渠道商通过丫某一级别的认证后，给渠道商一个相应级别可以操作的项目作为奖励。再如为了鼓励渠道商拓展重点行业市场，就会在渠道商做了该行业几个成功案例后奖励渠道商一个该行业的项目。急功近利与远近结合推出Y渠道奖励计划，自然希望

7、尽快看到效果。这种心态可以理解，但急功近利给渠道增加了压力，厂商提供奖励的同时也承担着一定的风险。关键问题就是奖励的资源是否“好钢用到了刀刃上”，如果有所偏差，就说明造成了资源的浪费。而且，一些渠道商为了获得奖励甚至不择手段，由此造成了价格、市场和渠道的混乱。因此，厂商増强对渠道奖励的管理势在必行。例如华为就在渠道奖励和渠道资源的分配上引入Y信用管理的方法。信用管理常见于厂商应用在账期、回款等直接和销售挂钩的层面上。这些环节直接关系到营业额、利润，厂商自然丝毫不敢息慢，但在渠道管理的其它一些环节，则依然是一些人治的