赢取竞争在于改变游戏

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1、赢取竞争在于改变游戏(杂志刊期：1997年10月)商业不仅仅是竞争，也不仅仅是合作。请接受“协同竞争”这一革命性的思维方式。它说明一切可以做得更好。AdamM.Brandenburger,BarryJ.Nalebuff著“商场如战场”。传统的商业语言听起来确实如此：智胜竞争对手、掠取市场份额、大有斩获、大打品牌战、紧追供应商、锁住顾客。在通常的商业情况下，总是有胜利者，有失败者。但今天人们谈论商业的方式却不会令人这样想了。商人必须倾听顾客意见、同供应商合作、创建团队、建立战略性伙伴关系（甚至包括同竞

2、争对手）。这听来已不象战争了，而且如果继续将商场当战场，就不会有什么胜利者。大多数企业只有在其它企业成功时才会取得成功。当微软（Microsoft）制造出功能更强的软件后，英特尔（Intel）集成电路块的需求量才会上升。而只有当英特尔生产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有价值。这是共同成功而非共同毁灭。当大家在一起做馅饼时，商业就是合作。而大家在分馅饼时，商业就成了竞争。换言之，商业既是战争，又是和平。正如Novell(编者译：诺维尔)网络公司的创始人RayNoorda(雷努达)所阐述的，“你必

3、须同时竞争与合作”。这一结合所带来的关系比“竞争”和“合作”分别代表的关系更具活力。为了将竞争与合作结合起来，我们利用了博弈论。这一理论能够超越竞争与合作太过简单的概念，实现“协同竞争”的理想，更适于当今社会。博弈论提供了一种系统的方法，使人们在其命运取决于他人的行为时制定出相应的战略。特别是当许多相互依赖的因素共存，没有任何决策能独立于其它许多决策之外时，博弈论更是有用。博弈论将游戏分为几个主要组成部分：游戏者、附加值、游戏规则、战术及游戏范围（这几种因素简称为PARTS）。PARTS是了解游戏内

4、幕的方法。游戏中的每个因素都是改变游戏的工具，也就是说，这五种因素中的任何一种都提供了一种方法，将现有的游戏转变成一种完全崭新的游戏。改变PARTS中的任何一个，也就改变了整个游戏。何要改变游戏呢？中国有一句古谚：种瓜得瓜、种豆得豆。有时这句话很对，有时却非如此。你可能游戏玩得很好，但结果仍然很糟。这是因为你参与的游戏不对。你必须改变它。即使是好游戏也能变得更好。真正的成功在于积极塑造自己参与的游戏，在于制造自己期望的游戏、而不是被动地接受游戏。游戏者：找出其相互关系如果商业是场游戏，那么谁是游戏者

5、？他们的角色又如何呢？游戏者分为四种类型：顾客、供应商、竞争对手和辅佐商。下面这张图解的任天堂的价值网描绘出了所有的游戏者和他们之间的相互关系。此图中的垂直方向上是顾客和供应商，水平方向上是竞争对手和辅佐商。如果顾客拥有其它公司产品后比他们仅拥有你公司的产品时更看重你公司的产品，这家公司即是你公司的辅佐商。例如，如果有芥末，人们比没有芥末更喜欢热狗，反之亦然。找出辅佐商的方法是：站在顾客的角度想一想，然后问自己：还有哪些产品顾客购买后会增加我的产品在他们心目中的价值？竞争对手正好相反：如果顾客拥有某

6、公司的产品后不如他们仅拥有你公司产品时看重你公司的产品，这家公司即是你公司的竞争者。可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（PepsiCola）即是经典的竞争对手的例子。例如，如果你刚喝完一瓶可口可乐，就不太会喜欢百事可乐，除非你口还很渴。可口可乐不会为百事可乐增添生机。找出竞争对手的适当方法同样是把自己放在顾客的位置上设想，还有哪些产品顾客购买后会降低我的产品在他们心目中的价值？价值网揭示了商业游戏中的两种基本对称关系。在垂直方向，顾客和供应商互相对应；在水平方向上，竞争者和辅佐商也相互呼应。在

7、价值的创造过程中，他们的地位相等。在一次劳工谈判中，人事关系部主任大叫：“我必须让员工明白，顾客是第一位的。”但看了价值网后，他改变了想法，开始做更有建设性的会谈。最终，大家都意识到了共同的目标：创造一个最大的馅饼。要实现这个目标，没有人是第一位的。如果某位顾客有某种特殊要求，如特快送货，却不愿支付足够费用来弥补工人因此而失去同家人共渡周末的快乐，满足这种需求就不会增加价值，实际上只会破坏价值。顾客并不总是对的，员工同样也有权利。通常，同一个游戏者在价值网上占有多重角色。企业战略专家GaryHame

8、l（汉默）和C.K.Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未来》(CompetingfortheFuture)，参见本刊1994年11月号封面专题）一书中举例道：“在任何一天中，美国电话电报公司（AT&T）都可能把摩托罗拉公司（Motorola）当作自己的供应商、购货商、竞争对手或伙伴。”附加值：一块馅饼了解谁在游戏中权力最大的关键是“附加值”这一概念。附加值衡量了每位游戏者带进游戏中来的东西。先看看你和所有游戏者都参与游戏时馅饼有多大，再看看你不参加时其它游戏者能制