管理故事火箭和马屁股

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1、很多国家的火箭发射时，很多采用了捆绑式助推器，而且他们的容量是一定的，不是为了设立一个标准，而是因为现实情况制约。   接下来的故事是关于马屁股的：美国人用的火箭发射器最后要通过火车运送，而活动运送过程中要通过一些隧道，这些隧道是根据轨道的宽度决定的；这些轨道宽度是1435毫米（四点八五英尺），显然这些数字有点奇怪，不是1000毫米或者是2000毫米，更没有考虑到后期的应用。   为什么呢？   原来，火车的轨道宽度在全世界很多地方是一个标准，而这些标准是由英国人设计的；英国人当时设计火车轨道又是延续了当时英国的电车轨道，这个奇怪的有整有零的1435毫米正是

2、电车的轨道宽度；而最先造电车的人也造马车，电车轨道宽度是根据马车宽度来的；故事进一步发展，发现马车轮子的宽度是根据当时马路上车辙距离来设定的，所有的这些都是延续了古代罗马的战车标准，而罗马的战车宽度是根据拉着战车的两匹马，他们的屁股来算定。    这个故事告诉我们：   1、选择大于努力，如果火箭助推器用其他运输工具，就不会受到这些限制；   2、世界上没有变化的只有“变化”两个字，标准也有时间限制；   3、凡事都是有联系的，我们可以在原有基础上发展和改善。   从这个故事，再反观企业管理时，很多人都会提到“执行力”三字，而由执行力引发的一系列问题能写成一

3、本“十万个为什么”，到底执行力问题是源于什么呢？   一、存在的企业执行力问题源于谁？   时下最流行的一句话是：“没有执行力就没有竞争力！”   这个道理作为企业领导者当然有很深体会，但很多人想寻找一种灵丹妙药想治好自己团队中存在的“执行不力”病，并没有想到这些问题的更深层次的原因，也显示出当下很多企业所面临的问题：   1、高层管理者没有以身作则，令行禁止，导致企业制度和政策“走样”，经过中层管理的“加工”，基层人员的工作和预想的大相径庭；   2、高层管理以目标管理为主，设定期限和目标，而又出于中国特色的基本情况，他们只要结果不要过程，最后使得目标管理

4、只在接近期限的几天内有效，岂不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的；   3、当政策出台而没有立即检查时，对于检查没有奖罚时，基层的执行力往往受到误导，“执行力”变成口头和书面的“空谈”；   4、等事情发展到了一定地步，高层管理者醒悟时，开始大刀阔斧的整顿，重新树立标准，基层稳定性受到考验，原有的惯性也会促使新体系妥协，等待一段密集的强化后，才能走到正轨；   5、更有一些管理者，在公司贴满标语，希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力，但是做出来的行为，还是原地踏步   ……   总之，执行不力最终还是取决于领导者的导向。   例如：当

5、日产汽车业绩下滑时，日本人请来了法国人科恩，在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时，受到的阻力是空前的，曾一度造成数以万计的人失业，但是科恩坚信自己的方向是正确的，顶住了压力，而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋习”—升任主管后就开始喜欢打高尔夫—也因科恩的上任一扫而光，随之执行力也开始走向正轨，最终他缔造了日本经济界的神话。   还有一个例子也可以说明，欧美的企业如果出现年度巨亏，董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人，不管他是不是创建者，都会采取行动，苹果公司和史蒂夫。乔布斯的“渊源”就是很好的例子。   二、企业的执行力需要选择、改善还是

6、补救？   源头出现了，接下来就是解决问题，该是选择新的企业执行力还是改善原有的，或做一些补救措施呢？   第一、执行力需要在选择人的时候，做出正确的抉择。   柳传志说过一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，在执行力上他用了“选择”一词，而不是靠一些制度、培训、简单的行政命令去规范一些人的行为。还有一个重要原因是，杨元庆所领导的个人PC业务从1996年开始，很长一段时间内保持着业绩的优势；   而其他企业在发现执行不力的情况后，发现原因不在于战略制定的不正确，而在战术出现漏洞，执行人没有按时完成任务，如是三番，企业最后决定打造实际执行人的执

7、行力，岂不知，在选择时，就决定了后期执行工作。   第二、执行力在改变不了领导人的情况下，用工作和进度推动其改善。   事件营销不仅对外界有效，对企业内部也是一个即时教育的活教材。高层管理出尔反尔，意志不坚定，朝令夕改，使得中层管理无所适从，结果执行力下降。究其缘由，无外乎高层管理者脱离实际，在不了解市场的情况下做出的决策都是误导性的，而当这些误导性的指挥碰壁时，又“拍脑袋”下决策，以至于团队出现像无头苍蝇一样的情形，这时，综合基层搜集的数据，最大化曝出缺陷，引发更高层关注，使得“领导决策”向上转移，从而解决执行力不足问题。   再就是，让现有高层管理者改变

8、思想。对于改变思想，就要对症下药。改变的是旧思想，引