读《商业模式》有感--高钰

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1、读《商业模式》有感——高钰这些年在商界里，经常听到和看到，中国的企业（尤其是民营企业）有的不知名的企业一下子就拔地而起做的很大，有的知名企业一下子又销声匿迹，淡出了人们的视野。是市场太残酷给企业的打击太大，还是我们自己本身有难于逾越的魔障呢？读完《商业模式》这本书，我认为做企业还是有规律可循的，成败决不是偶然的。警觉起来理性的分析，我承认，中国企业所经历的靠市场混乱的暴利时代、靠单一产品、技术，一两个金点子的投机决定胜负的时代早已经一去不复返了。不难看出，市场已经或者正在趋于理性。市场是没有错的，那么要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，这个时候我

2、们又想到了融资、管理、品牌、营销等等模式的转变，想跨越自己的魔障。本书对上述现状做了深刻的分析和梳理，得出企业把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”,“给谁做”,“做了卖给谁”,即如何赚钱的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么产品”，“产品卖给谁”，“如何卖”的方法称为营销模式。然而这些都不是最重要的，重要的是以上所有模式的总和所构成的商业模式的基本事实。作者预言未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就

3、必须从制定成功的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。其实，我更倾向于：“企业的竞争，实质一直是商业模式的竞争”正如书中讲的那个经典的麦当劳的赢利模式或者更确切的说商业模式一样。麦当劳做房地产，天方夜谭吗？一个一直都是卖汉堡的快餐的产业，却说自己是做房地产？但事实却是如此，麦当劳在西方采取的是特许的经营模式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年不变，然后吸引加盟商，把这个店铺在租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增，所以克罗克认为他赚得是地产的钱，而不是快

4、餐的钱。哦，原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是地产的增值带来的租金差！多么经典的商业模式呀。再来看看《中国企业家》报道：中国民营企业平均寿命2.34---2.68年，其中95%在5年内消失。企业因战略原因失败的有23%，因执行原因而夭折的有28%，但没有商业模式而走上绝路的却高达49%。2006年，IBM调查显示：全球65%的大公司总裁因为竞争激烈，计划在未来两年内对公司进行商业模式调整,以保证企业的持续发展。结合盾安打造百年老店的愿景，做最受人尊敬的企业，2020年市值2000亿的宏伟目标，我们的

5、团队其实一直在思索适合自己的商业模式。正如，姚总在北京秋季高官年会上陈述的一样“当初做空调配件时，我们说要争做中国第一，我们做到了，现在的目标是世界第一；当初我们做中央空调，一开始就把自己定位于中国电制冷中央空调民族品牌的领头羊，如今我们已离这个目标越来越近；当初做民用阀门时，我们的目标也是做行业的龙头，如今盾安阀门已在国内多个大中城市赢得了“阀门第一品牌”的美誉；在民爆方面，通过短短几年的努力，现在已经是国内规模最大的民爆企业之一…….”这就是我们盾安的商业模式一直在赶超市场、追求卓越。其实本书中许多思维和案例也还是印证了我们姚总常说的一句话：“思路决定出路”，而我们集团不少

6、管理者思维已经固化，因循守旧，缺乏创新意识。总认为我们过去就是这样做的，不也是很成功的吗？没想到当今的世界是日新月异，稍有停顿，你的企业就会昙花一现。人工环境从2004年上市后，从这几年发展历程来看，我们原有商业模式已经老化，需要把自己做成中国电制冷中央空调民族品牌的领头羊，就必须有所突破，今年经营班子也提出了我们一定要寻找新的增长点、改变增长方式，也就是书中所说的改造自己的商业模式，寻找新的经济增长点，也就是在寻找市场缝隙，而我们主要在寻找三方面缝隙：“产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙”，比如我们全面把自己打入以前从未涉足的核电空调、机场空调、石油行业空调，积极应对节能、环保的要

7、求，跟上新一轮的技术浪潮。9月份开始的营销改革，也是我们在寻求新的营销模式，我们作为民族品牌的中央空调企业，在核心技术上和国外大公司还是有较大差距，那么我们是否可以通过加强和提升服务来弥补呢？让我们的服务不仅周到、细致、及时，还要向前延伸（做人工环境方案设计，系统集成），向后延伸（做好设备维保，节能服务，将来还可以和金融结合，做能源管理）,人工环境作为少数几家上市的中央空调企业，应该说我们还没有很好利用这个平台，今年我们这方面的工作做了不少，因为经营班子都认为我们要跨越式的发展，仅仅按照过去