对采购管理的不同要求

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1、★对采购管理的不同要求：（1）DP3对零部件存货，采购仅仅是满足物品存活的要求。但是当供应商交货不及时，将用更高的安全库存来满足。因此关注零部件按时存货，以及存货的质量。（2）DP4对供应商交货的服务质量，会直接影响到产品的生产，以及对客户订单的满足。误差计算：平均差（MD）=∑（实际值-预测值）/n；绝对值平均误差（MAD）=∑︱实际值预－测值︱/n；均方差（MSE）；标准差。误差大的原因——（基于案例描述判断），如：①对市场把握不足；②新产品上市前盲目乐观；③对市场了解不够仓促决策；④在代供时

2、后续产品积压；⑤预测方法使用不合适等（如定性预测方法：小组共识法、调查周期不科学等）。MRP的计算——总需求量G（t）；预计到达量S（t）；净需求量N（t）=G（t）-S(t)-H(t-1)；计划订货到达量P(t)=N(t)；计划出发量R（t）；预计现有存货量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t)；MRP中的提前期——将一个设定好的提前期作为一个参数进行考察。一般有平均提前期和最长提前期。当采用最长提前期时，存货将提前到达。组织承担成本、购买物品零件的暂时积压。因此，MRP需要一个稳

3、定的提前期，以保证生产正常进行。服务水平的计算（根据案例提供的条件计算）。例如：★准时交货率＝准时交货的数量/总采购数量×100%★物料质量合格率＝合格批的数量/来料总数量×100%2.服务水平差的影响（推理）：（1）销售量下降；（2）客户投诉增多；（3）客户抱怨增多；（4）加急订单成本上升，利润下降；（5）服务水平下降等。3.提高服务水平面临的挑战：（1）及时送货（需要规划运输线路、处理销售人员所报的虚假订单）；（2）整个订单处理流程改进（订单处理、配货、拣货方式的改进）；（3）与仓库和其他部门

4、人员沟通、协调，解决矛盾。提高服务水平所面对的问题是改进方法挑战，即：★运输前线路做好规划;★提前确定订单的真实性；★改进整个订单拣货流程；★和配送部门沟通协作。汽车制造供应链的特点——★供应链缺乏统一的前置期何种长期供货能力管理；★整个供应链的库存很高；★波动的计划并引起了的一系列的问题；★复杂的BOM清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；★数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。2.解决问题的方案：（1）改变预测的方法；（2）整合产品及零部件计划；（3）缩短采购前置期；（4）调整组织机构对

5、供应链的统一管理等。使用OEM：企业可以把某些生产过程外包出去。其优点主要是：①企业把自己的资源集中在核心竞争力上，提高企业的核心竞争力。企业将自己不擅长的业务外包，可以集中精力发展自己特长业务。②OEM外包（生产）——将生产环节增值是最小的外包，企业只关注增至缓解最大方面，受益更多。例如：耐克、李宁就将制造部分外包出去。2.OEM带来的挑战——生产环节外包之后相关方面带来的问题有以下几个方面：（1）产品质量；（2）交付时间；（3）供应风险；（4）人力成本控制；（5）供应商数量多少；（6）被竞争对

6、手窃取商业机密的风险等。因此，许多企业对OEM管理非常严密，如：对主材管理做到定好供应商，谈好价格和质量等方面工作，以达到控制成本的目的。物流现状分析包括：供应链结构分析；供应链绩效分析；商业环境分析。根本原因：供应链结构：物资流动分析模型（物资实际流动；信息管理；供应管理和协调机构与机制）；SCOR模型分析（缓冲存货点1存货生产并运送到DC；2存货生产；3按订单组装；4按订单生产；5按订单设计）；供应链绩效分析：从整体供应链运作上来衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量。商业环境分析：内部商业环

7、境分析：（关注企业营销政策、注意企业战略目标，主要是关注利润还是市场份额）；外部商业环境分析（放映行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商的谈价能力、客户的谈价能力）。问题：按照战略层次或按照物流功能分。先对绩效矩阵考核对象的重要性和表现给出分值；相对绩效矩阵中药考核的对象与竞争对手比较，矩阵中重要性分值很高与竞争对手差距最大的考核对象最先考虑。解决方案：从问题表现的各功能部门入手，这个阶段采用的是就事论事的态度；从公司部门的协作来分析和解决问题，比如解决存货问题时便在企业内部采购、生产、销售

8、、物流部门之间建立了D和OP协调机制；从供应链各参与体协调机制来解决问题的途径，比如共享生产信息，VMI等措施。解决方案的评价与选择：方案评估除了考虑公司预算、投资回报率等于财务相关的因素外，要考虑广泛领域，比如员工对方案的支持。方案实施：要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异、如何监控。5、零售业的库存管理（1）库存积压的原因：从订货开始出现的问题（订货提前期长）、市场需求预测、信息系统的建立（2）基础信息系统：结合案例观察信息系统是否健全以及是否完善，特别是服装业的组织结构