中小型设计企业的价值成长

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1、中小型设计企业的价值成长――以T公司为例【案例】T公司成立于2004年，是一家中小型工程机械设计企业，连年实现产值倍增，并建立了全位化的工程机械设计服务链和区域性服务竞争优势。其成功的核心要素是“创业者的个人能力、强调品质的全程服务意识、年轻化的团队”，现阶段管理的基本特征表现为以领导能力和意识为主、管理简单粗放、核心竞争力尚未建立。回顾T公司的发展历程，其创业期已基本结束，生存问题得到解决，目前正处于成长期，面临创业型企业向规范化企业的转型，转型的困境在于经营规模扩张的前提下，如何通过制度规范化

2、和平台建设打造组织能力。一、中小型设计企业成长期的管理现状及遇到的问题纵观国内中小型企业特别是工程机械设计类企业的成长史，很多与T公司类似：高速发展到一定阶段后面临战略转折点，在此转折点中公司有机会上升到新的高度，但同样可能标示着没落的开端。这些中小型企业在转型过程中，基本上都面临如下问题：1、企业过分依赖个人能力，组织能力得不到激活T公司员工多为设计师出身，整体管理意识和管理基础相对薄弱。设计行业是智力密集型行业，良好的知识共享尤为重要。但T公司“藏富于民”，知识管理不到位。另一方面，企业延续了

3、创业阶段的特征，过分依赖创业者的个人能力，组织营销能力缺失，面临个人能力向组织能力的转化。2、企业基本管理职能不规范，亟待规范化建设中小型设计公司在初创阶段，生存是第一要务，所以生存阶段重点在于效率，规划化建设的重要性退居二线。但随着专业实力和市场影响力的扩大，中小型设计公司的管理职能逐步完善，面临着“山寨军”向“正规军”的转型，在此过程中，规范化建设的重要性提上日程。3、企业“责-权-利”机制不健全，考核流于形式，员工日常工作缺乏自主性与计划性与规范化流程制度的缺失相对应，中小型设计企业的部门与

4、岗位职责不清晰，管理重心下移，管理层整体疲惫感较强。并且，各层次员工缺乏明确的考核目标，不能奖勤罚怠，导致员工日常工作缺乏自主性与计划性，劳动效能不能充分释放。二、传统战略地图方式应用的不足战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场

5、（客户），从而实现股东价值（财务）。下图即为战略地图模板（图1）：创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略，这对于以股东价值最大化为目标的大型规划化企业来说，可以发挥巨大的作用，解决其战略明晰问题，也涌现出很多战略地图成功应用的案例。但是，对于中小型设计企业来说，战略地图的应用有如下弊端：1、战略地图过分强调股东价值、财务价值最大化对企业战略的作用战略地图以委托-代理为理论基础，但在中国国情下，委托-代理机制的生存土壤——诚信体系还不完善。另外，股东价值最大化容易滋生企业管理者的短视行

6、为。财务价值对公司本身固然重要，但对本案例中工程机械设计行业的T公司而言，为客户带来更大的专业价值和市场价值是其毕生追求，走价值引领的道路是其转型期中所采取的竞争手段，设计师本身也希望通过设计成果的社会价值获得个人成就感。2、战略地图中企业盈利主要通过增收的方式，而忽略了减支的重要作用战略地图强调增收从而带来财务业绩的改善，却没有将减支提上与增收同等重要的位置。实际上，减支可以改善公司的成本结构，同时也是企业为低碳社会做出的切实贡献（避免打印纸张的浪费，不开无人灯注重节能环保等）。3、战略地图未能

7、解决企业规范化的问题中小型设计企业在向大型企业的转型过程中，着力解决的问题为企业规范化问题，调动员工的主动性，着力打造“以计划为中心”的运营管理体系。所以，公司在该阶段重点之一是解决员工管理意识过于薄弱的现状，向全体员工传达“自主经营体”的理念。只有每个员工都知道“干什么”以及“如何干”，劳动效能才能得到充分释放。三、内外兼修，实现价值引领和高质量成长对于中小型设计公司来说，解决上述的三大问题，是其向规范型设计企业转型的关键。通过基于设计企业价值创造的要素分解，将企业管理各方面的构成要素分解成可执

8、行可实施的方式，是促进企业规范化的有效途径（以T公司为例，图2描绘了其整体价值成长地图）。在图2所示价值成长地图中，A部分体现T公司对外树立良好的品牌形象（企业员工可看做内部客户），B部分体现公司各个管理模块良好的管理效能从而实现企业品质的持续提升。通过上述以T公司为例的价值成长地图的分解，可有效解决以价值为导向的中小型设计企业在成长、转型过程中所面临的问题：1、促进企业个人能力向组织能力的转化价值成长地图中每个模块分解到底层的工作指导后，员工可参考该工作指导书开展日常工作。企业运