深圳地铁运营标准成本管理探索实践

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1、深圳地铁运营标准成本管理探索实践　　深圳地铁运营总部目前负责深圳地铁1、2、3、5号线运营，运营线路总长158公里。深圳地铁运营十年之际，新组建运营总部在确保地铁安全运营、优质服务的同时，在集团“三加一”战略引领下，将推动深圳地铁运营板块经济效益持续稳步增长确定为重要的战略目标。运营总部财务部发挥经济管理龙头作用，牵头实施标准成本管理的探索和研究，通过挖掘地铁运营成本优化控制潜力的路径促进运营板块健康发展，现将阶段性成果总结如下：　　一、运营总部开展标准成本管理的目的　　一是新成立运营总部模拟企业法人经营，从较为单纯的地铁安全生产管理向地铁运营综合经营管理转型，应对运营亏损的方式从寻

2、求外部政府补贴向企业自身经济效益挖潜以及面向市场拓展业务的转变。运营总部重点开展成本管理，扭亏为盈，实现企业利润逐年稳步增长。　　二是地铁运营管理规模迅速扩张，管理难度不断增强，线网专业化运作与标准化管理相结合的需求十分迫切，标准成本管理从经济资源分配的角度促进线网各客运分公司和专业中心生产作业标准化。　　三是以往运营成本预算管理的精细化程度不够，成本管理与运营的生产管理、技术管理联系紧密性不够，深入性不强，不能从生产现场、技术管理的源头精准、深入的挖掘成本控制潜力，只能以历史成本粗略的制定成本预算，成本控制较为粗放。标准成本管理应用作业成本管理法，成本管理与生产实际密切联系，进一步

3、提升预算管理对于资源优化配置的作用。　　四是运营总部职能管理对于运营成本的掌控能力需进一步增强，急需建立运营成本数据库。将成本数据分析结果应用于新线设计、建设以及设备选型，充分考虑设备的可维护性，提前筹划新线运营成本。通过与历史成本数据进行比较分析的方法将成本因素作为在维修模式、客服模式选择中的决定性因素之一，量化质量改善、技改技措、工程整改的经济效益。成本数据库对于对外合作项目成本收益测算具有重要参考价值。标准成本汇编的编制工作完成标志着运营成本数据库的建立。　　五是运营各生产单位有成本意识，但是成本管理与安全管理、质量管理相比在绩效评价中分量较轻，管理体系尚不完善。标准成本管理致

4、力于建立成本管理的标准化体系，至上而下涵盖所有业务以及各个层级，细致划分业务模块，有效分解成本责任，分层次实施联动管理，完善成本分析会议制度并建立绩效考核及奖励机制。　　六是生产物资的计划供应与实际需求的吻合度需进一步提升，库存生产物资规模持续扩大、周转效率低下的问题困扰地铁运营物资管理。在标准成本编制过程中，物资中心结合地铁运营十年经验，对于标准库存管理进行大胆尝试，针对单项物资制定标准库存区间，分专业建立库存定额标准，探索分专业存货周转率考核。将生产物资采购规模控制管理下沉至各中心所属各专业，从需求源头控制库存规模，提高周转效率，减少资金占用。　　二、地铁运营标准成本汇编的编制过

5、程及编制特点　　（一）2014年运营总部标准成本汇编过程　　2014年2月，客三分公司作为标准成本试点单位，经过充分调研率先下发方案启动标准成本编制工作，编制小组成员结合2013年编制经验，多次深入生产一线调查研究，在与个生产单位充分沟通后，最终研究建立了标准成本体系，确定了编制框架与内容并组织编制，于6月完成客三分公司标准成本编制工作。　　2014年7月，总部财务部经过与各职能部门、分公司、中心充分沟通论证后，经总部领导同意，决定正式启动2014运营总部标准成本编制工作，成立标准成本领导小组及工作组，工作组下设各专业小组。工作组在去年标准成本工作的基础上将客三分公司标准成本编制成熟

6、的部分在总部进行推广，并在能耗、物资库存以及人工薪酬方面加以丰富和提高。期间运营总部各分公司、中心、职能部门加班加点，借助广泛应用的EAM系统所积累的有效数据以及成熟的地铁运营经验，经过海量数据的统计分析，生产实地调研讨论，扎实的完成了各模块的编制工作。8月汇编小组顺利进入后期汇编与数据核对阶段，并于2014年9月完成《运营总部标准成本汇编2014》编制工作。　　（二）地铁运营标准成本编制的特点　　本次标准成本汇编实现了运营总部所辖线路全覆盖，运营各专业相关业务全覆盖，横向倒边，纵向到底，实现成本项目更精细，成本指标更科学，成本管理与业务联系更紧密的目的。在与生产部门沟通过程中阻力较

7、小，说明了标准成本可应用性的显著提高。本次编制工作参与人数众多，直接编制人员超过百人，参与编制人员数百人，期间各层次沟通协调会议数十次，运营员工付出了巨大努力。　　标准客服、计划检修、能源消耗、生产支持、行政及物业管理、生产资料配置标准等模块成本标准基本稳定，要求建立刚性约束，对于故障修等无法标准化的成本，管理重点为总额控制与深入分析，着重体现质量控制及改善成果，初步建立惯性故障体系及消耗标准，提高生产单位对于系统设备故障预测能力，加大故障维修成本控制研究