那些年我们一起做过的项目

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1、那些年，我们一起做过的项目2011年年初作为项目经理结束了一个跨越多年的大型项目，而在我做项目经理的时候已经是第四任了。因为坚持和运气，项目在我手上顺利完成了终验，但从项目管理的角度来看，这并不是一个成功的项目，在此记录下项目管理过程中的一些经验教训。（此篇为关键词篇，计划下次写个故事篇。）关于人员管理讲个小故事，父亲是农村里的一个木工，偶尔会作为包工头带领一帮人干活。因为技术好，很多人会找他包活做；因为不让同伙吃亏，很多人愿意跟他一起干。做技术经理的时候，父亲得知我需要管人，我们之间发生了如下对话：他：你们干的应该是技术活吧？我：是。他

2、：那你应该把干得好的推出去，把干得差的拔上来。我：。。。多年以后我明白了这句话的含义：1、让有牛人发挥能力，给他争取他应得的——不要说谈钱太俗，我们都是俗人。2、给新人创造成长机会和良好的工作氛围——承担领路人的责任。3、有能力不愿干的人，找到他的利益诉求点，在他的利益和组织利益上达到平衡——这种人不愿干的唯一原因就是你没满足他的需求。4、没能力不愿干的人，如果你有足够的权利，最好让他走人——让这种人混是对其他人的不公平。5、职责明确——多人对同一件事情负责就是没有人负责。5、多想想别人为什么跟你干？能力、魅力、魄力、大局观、让他成长…关

3、于产品《启示录》中有句话：贪大求全的的产品往往一无是处。《人月神话》中有个词：概念的完整性。1、优秀的产品一定是将核心功能做到极致，2/8原则在此处也适用：将80%的时间花在20%的核心功能上。2、范围不控制好，项目可以提前判死刑，不能提什么做什么，更不能想什么做什么，紧盯项目的目标。3、质量是生命，即便是数据问题，用户也会认为是系统bug。4、体验很重要，用户接触好产品的机会越来越多，不可能像10年前那样敷衍他们了。关于流程1、流程是为了改进工作、提高效率，不要让流程成了推卸责任的借口。2、任何影响工作效率的流程都应该砍掉。关于计划与监

4、控项目经理日常工作中最主要的部分就是计划与监控。1、计划很重要，执行比计划更重要。2、计划是把所有的事情都想清楚，然后根据进度和人员限制合理的分解任务，并将任务落实到每人每天的工作中去。3、监控就是每天对着计划看看大家是否已经把活干完了，没干完应该采取措施解决问题，并调整计划。4、多关注团队成员的工作，而不是自己的工作。关于需求1、很多时候用户不知道自己要什么。2、别把自己的需求当成用户的需求。3、不深入了解用户需求就开始行动，唯一能达到的效果就是：浪费资源。我们的价值：挖掘用户的需求，将用户需求转化成软件需求，并实现一个满足用户需求的软

5、件去解决用户的问题。关于用户分清楚客户和用户，客户是花钱买你东西的人，用户是最终的使用者。1、不能因为客户掌握话语权，而忘记真实用户的需求，即使某些位高权重的客户提出无理的需求，也要果断拒绝，这也是体现专业能力和沟通能力的地方。2、不同层面的用户关注的需求点是不一样的，如何权衡？——核心用户需求优先满足，次要用户需求基本满足，非用户需求不满足（比如某些领导拍脑袋想出来的需求）。关于技术由于个人工作岗位变换频繁，并没有在某一技术领域有很高的造诣，姑且将自己定位为三流技术人员，三流技术人员对于技术的认识是：1、技术需要解决问题才能体现它的价值

6、。2、根据项目特点选择合适的技术（技术不是越先进越好）。3、对于一个公司来讲，某一领域的核心技术很重要（如互联网企业高并发、海量数据处理等能力；传统行业对于纯技术的要求不像互联网行业这么高，但业务更复杂，行业性业务积累是核心）。4、对于技术人员来讲，基础很重要，所谓流行的框架和飘渺的概念都是由基础包装而成。关于沟通1、找准项目干系人（用户方、项目组、跨部门、公司层面、外包团队等等），确定沟通方式和接口人。2、任何事情不要去猜或者想当然，主动沟通。3、提前沟通能减少不必要的麻烦，提高工作效率。4、讽刺体：不以浪费时间的会议都是耍流氓。关于外

7、包1、两种情况不适合外包：1、需求不明确，2、设计能力弱。2、人力外包好于功能外包。关于风险人员、用户、技术、环境都会给项目带来风险，风险控制最重要的是两个字：“早、快”，尽早识别风险，迅速解决。关于理想关于理想最常听到的一句话是：理想很丰满，现实很骨感，很多人都觉得从事的工作跟自己的理想有很大的差距。我觉得理想是初恋情人，现实是找不到对象，在没有更好的选择情况下，现实一点，找个女人，培养对她的兴趣！关于成长套用一句电影台词：你永远不知道下一秒会发生什么。对于大多数人来说，学习的专业和从事的工作可能并不是自己选择的，工作中也时常会迷茫，不

8、知道自己想要什么，最好的办法就是在年轻的时候让自己的接触面尽量广，在30岁之前明白自己适合做什么，选定方向后坚持下去（有时候选择比坚持重要，学习的方法比知识本身更重要）。当然，如果很年轻的时候