销售人员稀缺的东西

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1、一些业外资本，也热衷于投资专卖店、会馆、酒窖，满足内部消费、外部社交等需求。　　3、上述两个阶段的共同点　　上述两个阶段，其实都是市场竞争很不充分时的初级竞争阶段。　　它们的共同点，都是物流竞争，产品的“终端到达率”与“销售率”的相关性非常强，让消费者“买得到”就意味着“实现销售”。　　于是，衡量经销商的价值，主要看他的“终端网络”；　　争夺“与消费者见面的窗口”（招商，会展，进入更多终端），增加“与消费者见面的窗口”（开店），居然成为竞争的关键因素。　　“我自己从保税区进的波尔多AOC才30元，你们卖50，是不是太贵了”；　　供应商不再热衷于增加终端

2、数量（包括自己开店），必须学习以自身的核心能力来与终端优势互补。　　为零售商创造的价值，远比产品价格、品质等因素更为重要。　　供应商之间的竞争，转化为终端策略的竞争：　　新式终端，具备技术威望、具备核心顾客的凝聚能力；它不再仅仅是展示场所；它已经是市场资源的吸收器；　　于是，企业进入终端以前的固有优劣势，在进入终端之后，就可能发生突变：本来一帆风顺的企业进入终端有可能就相当于进入悬崖、从此一路下滑；本来步履维艰的企业一旦挣扎着进入终端后突然得到消费者支持及其他资源，也有可能乌鸦变凤凰、从此进入发展的快车道。　　给予零售商的价格，也越来越低。　　（2）增

3、加终端数量　　各级代理商由于“没有价值”（不过是搬运工），所以被终端盘剥；同时，又认为终端“没有价值”（不过是消费者的见面场所），所以，认为自己也能做。　　要摆脱终端盘剥，要分享零售商的利益，压迫与诱惑，驱动自己开店。　　一些很不知名的品牌，也开设专卖店。　　“你这酒香味不足，是自己灌装的吧？”　　“你这酒，味道简单，显然不值这个价格”。　　“我能否自己专有一个品牌？”　　遇到这些问题时，我的回答是：　　作为商人，你是选择最赚钱的，还是选择最符合你的认识的？　　两种AOC，前者给你30元，没有支持，所以你只能卖31元；后者给你45元，但它能确保终端的销

4、售，你能卖80元。　　你说，你选哪个？　　最近，客户已经接受了这样的理念：不只看供应商（外商、一级代理商、品牌运营商）给了你什么产品；　　更重要的是，要看给了你怎样的“盈利工具”。　　这个盈利工具是一个系统，产品只是它的载体。核心则是“终端策略与资源”。　　3、终端企业的“核心能力”成为关键因素　　终端不能停留在物流层面；终端的技术化、专业化，成为关键点。　　各个酒行、酒窖、会馆，在葡萄酒质量评价、酒具的专业度、供货商技术威望、本地核心顾客会员制团购网络、对供应商的品牌推广的配合能力等等方面，必须建立属于自己的核心能力。　　这样，就不是什么人都可以开店

5、；就不是什么店都可以成功。　　大量平庸的、没有技术含量的零售店、酒行，因为平庸而倒闭、转行。　　供应商自己开设的店，虽然有成本优势，但没有相应的核心能力，也将大量关闭！　　4、供应商调整了“终端营销核心能力”的规划　　而产品品牌、整体营销策略之类，似乎用处不大。　　二、地球人已经无法阻止“终端营销时代”的来临　　1、“物流”不再是营销的全部。　　2010年以后，终端产品琳琅满目，消费者选择余地扩大；产品的终端到达率，不再是决定销量的重要因素。　　供应商不再热衷于开店、不敢开店、不再追求终端的绝对数量。　　2、代理商选择供应商，在产品品质与价格之外，有了

6、更重要的考虑因素—终端策略与资源　　2010年以后，代理商之间，谁的进价便宜、谁的进货品质好，已经不再是最重要的竞争点。重要的是终端营销的策略与资源。　　陪同客户招商，或主持客户的招商说明会，我们发现，我们已经能够用新的理念说服客户。比如，客户说：　　于是，终端策略的高下，决定供应商整合社会资源的质量与数量，决定供应商之间在各个区域的力量对比，最终决定供应商企业之间真正的竞争能力的对比！　一、以行业竞争点判定时代归属　　凡是没有自然垄断、行政垄断的行业，大体而言，都会经历三个阶段，它们各自的竞争点（决定竞争胜负的关键因素）是：　　渠道竞争；终端竞争；终

7、端营销竞争。　　1、渠道竞争时代　　中国的葡萄酒行业，2009年以前，大体属于“渠道竞争”。价格信息不透明。在零售商看来，有“海外关系”的一级批发商显得神秘；如果这个一级批发商身边还跟个“老外”，则更容易取得信任；在外国厂商看来，这批“进口商”拥有渠道网络、销售能力。　　这个阶段，外商最热衷的营销模式是“会展”；一级代理商、品牌运营商最热衷的模式是“招商”。　　2、终端竞争时代　　2010年以后，大体上属于“终端竞争”阶段。　　价格已经在行业内透明；选择供应商的主要尺子是价格与质量；　　这个阶段的关键词有两个。　　（1）“裸价”　　零售商要求底价操作，

8、站在零售商角度一级代理商只存在搬运工的价值、没有了其他用途。　　为了得到最低的“裸价”，年营业