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1、物业管理处经理经典问答53题1.当与开发商合同条款、管理处前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时,怎么办?答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决:1)依照开发商要求执行,但以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。2)取得公司高层帮助,在高层以上争取协调。2.当管理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时,怎么办?答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决问题的方法,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他管理人员的信心。3.当管理人员
2、取得良好工作成绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让其明白仍有很多欠缺,需进一步提高。2)反向引导,加重工作量和扩大工作范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。4.当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时,怎么办?答:首先制止冲突,然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题,如岗位职责存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个管理处明白规则。5.当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时,怎么办?答:关系较好是私交,犯错误是在工作
3、中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。6.当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时,怎么办?答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7.当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步,工作情况较差时,怎么办?答:首先分析能力未有进步的原因:1)本人不努力,对自身工作的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支
4、持,放宽一定的时限,期待一定的改观。8.当一个管理人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。2)必要的休假,使其精神放松。9.当管理人员自恃经验丰富,成绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。10.当公司即定的对员工工作的种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?答:1)稳定管理人员情绪,使管理处工作保持正常。2)向上力争,要求在限定时间内兑现。11.当管理人员过份依赖于你来亲自处
5、理各个问题时,怎么办?答:需要一定的勇气,宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时,也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性,使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。12.当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?答:1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。2)放权:指定某人当天在授权范围内处理管理处各项情况。3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。13.当你召开工作讨论会时,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个
6、别人员先作适当准备,以避免冷场。14.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?答:横向合作建立在垂直管理的基础16.当你与公司管理部在新接管理项目定位,及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时,怎么办?答:这些方案问题上一下子很难分出优劣,好坏,但管理处的情况毕竟是第一手资料,应坚持自己的观点,但注意表
7、达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。17.当公司的新接管理方案即定,但现实可行性较小时,怎么办?答:公司的管理方案既定,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法使其可行,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对管理方案进行调整,但对下仍需保密,避免管理人员认为管理方案是儿戏,可随时变化。18.当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?答:1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即搞
