深处危机却不自知的海洋王

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1、看了贴吧里面很多或褒或贬的内容，总的看来情绪多于事实，谩骂多于说理，口水满天，却没有人真正的沉下心来心平气和的、客观的看待海洋王的现状。我很佩服那些明知做事情很难但是依然一往无前、哪怕只有很微薄希望也要用尽全力去改变的人们，海洋王有这样的人，但是这样的人很少，而且正在逐渐减少。虽然目前已经离开海洋王，本应该安静的离开，如果说的太多，要么让人觉得“酸劲十足”，要么觉得“刻意渲染”，但是我要告诉大家本人并非想发泄什么情绪或者企图给海洋王带去什么负面影响，而是把本人的一些判断和领悟说出来，即使能够给海洋王带来那么一点点

2、的影响，也就足够的，因为在我心底因为没有能够去改变这家企业和他的老板而有些遗憾。人之已走，其言也善。目前海洋王从高层领导到基层员工全都一派歌舞升平、自得其乐的景象，但是对于背后隐藏着的深深危机却毫不自知，我们暂且从以下三个方面来分析：一、脆弱的业务模式海洋王的制胜法宝是基层出单，基层销售人员每天非常辛苦的去给客户做工作，现场的下矿井、上高架等各种要多辛苦有多辛苦的活不得不做，一年下来也卖不了几套灯，曾经有客户跟我说过“你们公司不亏钱吗？销售人员成天围着我们转也不去跑市场，但是我们的采购量很有限，拿什么来养活他们呢

3、？”客户说的话不无道理。所以目前海洋王的业务模式是：“重赏之下有苦差”的模式，销售人员提成之高，销售费用所占比例之高，销售成本和材料成本的比例，让人咋舌。简言之，目前之所以还能吸引这么多的优秀销售人员辛苦的工作，很大程度上是由于其较高的报酬，如果哪天高报酬不存在了，那么销售人员动力也就彻底没了。海洋王销售人员，乃至总部管理人员的高报酬，都来源于其产品的高价格，而按照市场的客观规律产品的价格一定会与价值走向趋同。客观的讲，海洋王的产品想客户索取了很高的价格，但是远远没有提供与之相匹配的顾客价值，学过一点营销学或者被

4、海洋王洗过脑的人就会马上告诉我“我们为顾客提供了好的质量、服务还有品牌”。质量怎么样，内部人员都知道，六七个产品经理成天为市场质量问题奔忙，技术部70%以上的人在应付产品质量问题，这应该不能算是好质量的代表。海洋王从日本买回来一个海上平台样灯，使用了二十年一点锈蚀痕迹都没有。库柏的产品在东南亚市场使用多年几乎从来不需要厂家人员来维修和维护。相比之下，海洋王的“高质量”真的很难说；关于服务的问题，格力和海尔良家企业的理念可以借鉴，格力认为产品销售出去之后最好客户再也不要找到我，强调可靠性，但海尔认为产品出问题不要紧

5、我马上来给你搞定，这可能不单单是理念上的不同，而是境界上的差距。可以说，越需要服务的产品，基本上其质量就越差，客户对于产品的真正需求不是灯坏了，随叫随到帮我修好，而是买了之后最好就别坏，因为很多时候“坏”不起，最好像日本平台灯那样使用二十年都别坏。海洋王服务概念之所以有一点市场，是因为竞争对手跟风抄袭之后质量更差，而服务跟不上，如果洋品牌、大品牌跟进之后，服务的概念将很可能发生坍塌；另外，关于品牌的问题，所有伟大的品牌力一定是建立在产品力的基础上的，所以海洋王所谓的品牌顶多可以说是一点点先发优势，但这并不能成为客

6、户买单的理由。所以，综合来讲，海洋王宣称的质量、服务、品牌并不存在，给客户带来的真正价值确实不值那个价格，海洋王遵从“客观事物的本质规律”，那么市场的本质规律就是等价交换，所以从这一点上来讲，海洋王的高价格一定走不长远，一定会走向价值的回归。想到这里不寒而栗，高价不存在，销售人员的高薪就不会存在，销售动力就会崩溃，“树倒猢狲散”的场面我们都不想看到，但是如果业务模式不进行变革，这份苦头早晚得吃。另外，海洋王发展到今天，内部管理负担日益加重，没有这么高的价格就支撑不了整个后台的奢侈运作。所以，按市场规律产品价格一定

7、会走向价值回归，而海洋王却承受不了这个“价值回归”，这是本质的矛盾，这是业务模式脆弱的第一大理由；关于基层出单，海洋王一位年轻却很有思想的员工曾告诉我:“基层出单有一个很重要的前提条件就是基层拥有采购权，随着国企采购公开化、透明化、集中化，这种前提正在悄然改变”，鄙人深以为然，工业市场从来都是比拼招标中标能力、综合设计和配套能力，而不是靠基层的汗水堆起来的。工业市场的关键成功因素，却是海洋王的最大软肋，这是业务模式脆弱的第二大理由。业务模式脆弱，在竞争逐渐加剧之后必将导致业务链条的断裂，这是关系到企业生死存亡的事

8、情，但是老周和他的“马屁”团队（说的有点严重，但是我觉得很客观）全都感觉良好，建立在过去“成功”的经验上，认为自己开创了一套多么了不起的战略战术。此一时彼一时，背景和应力发生变化了，固守以前的成功模式带来的只能是灾难、灭顶之灾！！！《大败局》中此类案例非常多，有机会可以好好学学！二、极度缺乏的战略意识海洋王2007年引进高建华、引进中质协，热热闹闹的搞了一回战略。各个部门