案例十四文化冲突在所难免联想收购前途殊难预料

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1、案例十四:文化冲突在所难免联想收购前途殊难预料“要是IBM笔记本电脑上印着联想的LOGO，那我肯定不会用的。”这是吉米，我的上司，一个美国佬今天在听说联想收购IBM电脑之后，对我说的话。看来，老外的民族情绪也还挺强的。不过，对于我们中国人来说，从感情上来说，联想收购IBM电脑业务真是挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业，而且还是全球最大的IT公司的业务了，这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看，前景并不是太乐观。其中，文化冲突恐怕就是一道无形的槛，要想迈过去还真是挺难的。IBM是一家注重平等、更高

2、自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验，也缺乏国际化管理人才，这些问题估计都会比较棘手。举个例子，在国内聘用的经理人的企业家精神比较强，只要下达了任务指标及日程表，他们可以没日没夜地苦干，但在面对更重视生活质量的西方职业经理人时，联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们？联想到底该如何处理

3、好中国文化与西方文化之间的差异？其实文化冲突不光反映在东西方企业之间，就算是美国本地企业的合并，也存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并，到现在就成了反面教材。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。4合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国在线的同事，而美国在线的人开始时还

4、能反唇相讥，其后随着美国在线亏损越来越大，他们又越来越抬不起头来。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。各部门根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，合同金额大幅缩减。利益是文化的一个具象表征。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务还得面临一个实际问题，例如联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平，而IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了。但是美国的劳务保障考虑很周全，估计联想要

5、想裁掉IBM人员并不容易，首先IBM会考虑到不想给自己找太多麻烦，肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定；另外，即使联想万不得已要裁员，恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且，人事变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产，似乎更难估量。再看看1987年台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。现在的联想全是本土化人才，高层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际企业管理人才。可以想象，在收购IBM电

6、脑业务之后，联想一方面要留住IBM原有人才，一方面又要加强控制权，很可能派嫡系掌控IBM领导权。这样一来，人才冲突在所难免。IBM总部位于北卡罗来那州，北卡罗来那是美国大选中共和党占据相当优势的一个州，民风相对比较保守，我真是很难想像当地IBM职员对突如其来的中国老板的态度。真心希望联想能躲过文化冲突这一劫！联想要国际化别太着急想最终以付出一笔高达12.5亿美元的天价，结束了此前沸沸扬杨关于收购IBMPC的传言。联想真的赚了吗？戏曲的一幕，一个愿打，一个愿挨，才导演了如此完美的一桩商业交易。镁光灯下，斛光交错

7、之间，每个人肚子里打的算盘可不一样。IBM最终选择退出PC业的血并游戏，以这样的谢幕方式为PC工业的变革划句号，实在是耐人寻味；联想想借IBMPC品牌出海，真的能如愿以偿吗？4遥想40年前的那一幕，IBM以开放的姿态拉开了PC革命的序幕，从大型机时代到个人电脑时代，PC革命的确掀起了全球IT工业波澜壮阔的创新潮流，由此IT技术走出了大型实验室，进入了商业视野，并成就了今天微软这样的软件工业巨。最终比尔·盖茨预言的实现了“每台桌面都有一台PC机”的梦想。只不过现在，随着商业市场个人电脑的普及，PC确到了“山穷水

8、尽”的歧路了。互联网的登场引领了“柳暗花明”的崭新一幕。从工业界走向大众生活，互联网带动的IT变革潮流已经使得IBM、微软这样的IT传统工业巨头难以适应，看看IBM急于联合索尼、东芝的“POWER联盟”就不难看出，IBM匆匆退出PC业，正在急于引导一个全新的变革潮流，“POWER架构”的推出可以窥见IBM的雄心勃勃：从超级计算机到基于多媒体个人娱乐的终端消费产品，IBM必须抛弃传统PC的架构。回头再