员工满意度考验油品销售企业

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1、员工满意度考验油品销售企业2010-07-0110:17:20文章来源:中国石油石化作者:徐波澜  降低一线员工的流失率、提升员工的忠诚度、留住优秀的基层员工是目前油品销售企业面临的一大难题。值得注意的是,倘若企业能坚持提升员工的满意度,许多难题便可获得一定程度的解决。  曾有一份《神秘顾客检查报告》指出,绝大多数加油站对规范服务的"硬性要求",如员工服装的清洁度、工号牌、工作帽的整齐度、营业场地的整洁度等保持较好,但对服务的"软性要求",如面部表情、问候语、主动开展附加服务等均做得很不够,尤其是"加油员面部缺少和悦的表情"。  由于加油员工作时间较长、工作环

2、境较差,有些加油员被竞争对手以较高的薪酬挖走,有的加油员被薪酬相同但工作环境更好、劳动强度不大的企业吸走。原来,在一张张"面部缺少和悦的表情"的背后,隐藏的是一颗颗随时准备离开的心,是对企业不满意的表现。  笔者随机走访了一些加油站长。他们对员工流失率较高的原因作了如下分析:一是工资涨幅低于物价涨幅,使加油员产生"没干头"的想法。二是工资涨幅远远低于劳动量的增加幅度,使员工产生了"干了白干"的想法。三是加油员升迁渠道仍然不够畅通、升迁比例太小,使员工产生了"没奔头"的想法。四是各种检查频繁,给员工们增加了大量压力,诱发了员工离去、跳槽的动机。此外,据一些星级加

3、油站尤其是四、五星级站站长反映,由于星级站比普通站加油量大、劳动强度高、服务要求严,而星级站员工的报酬比普通站员工的报酬却高不了多少,从而导致了星级站比普通站员工流失得更多。  没有满意的员工,何来满意的顾客?没有满意的顾客,又何谈企业的赢利与发展?那么,对于成品油销售企业来说,又该如何去提高加油员对企业的忠诚度及满意度呢?  待遇留人  今年以来,物价飞速上涨,基础生活物质价格上涨给生活带来的不仅仅是经济上的压力,也是突然的不适应。对于成品油销售企业来说,应根据物价涨幅,相应提高加油员工资水平,然后再通过联加油量、联加油次数、联优质服务等"几联计酬"的办法,

4、拉开分配差距,切实做到"待遇留人"。  长期以来,由于社会上加油员劳动力价位水平整体偏低,导致加油站员工工资偏低,许多加油站无法拉开员工的分配档次。因此,只有首先提高加油员工资水平,才有拉开分配差距的空间。在拉开分配差距上,不仅要拉开星级站与一般站之间的员工分配差距,而且不同级别的星级站之间、同级别但销量不同的星级站之间,同站优秀员工和一般员工之间的分配差距也必须拉开。否则,级别越高、销量越大的星级站反倒成了"高处不胜寒"、没人愿去的站。如某公司一座四星级的加油站,在夏季高温期,好几名优秀员工相继辞工,该站一时招不到合适的加油员,公司只好将一些小站的员工调剂到

5、该站。这些小站的员工很不适应该站的劳动强度和严格要求,有的员工甚至提出,宁愿少拿一点报酬也要回到小加油站去上班。  究竟按什么指标才能科学合理地拉开分配差距呢?许多站长认为,销量应该是首要指标,再结合油站级别、劳动强度等指标,制定一个相对科学合理、能调动各站扩销积极性的吨油含量工资体系。各站可对员工实行灵活的二次分配,但必须把个人销量作为最重要的考核指标。因为销量是一个最能反映员工营销能力和服务态度的综合性指标。试想,两个加油员,一个表情冷漠,一个热情有加,你愿意选择哪一个服务?肯定是后者。所以,加油站要调动员工的工作热情,必须想办法把吨油含量工资核算到个人或

6、班组。在以联量为主的基础上,还可联服务、联管理、联年功激励(企业工龄)等等计酬。在联服务、联管理上,要加大神秘顾客的暗查频率,并将暗查结果反馈到站、到人,同时提高暗查结果与工资挂钩的比例,以促进规范服务逐步到位。此外,为防止员工尤其是优秀员工流失,可适当提高优秀员工的年功激励比例。  职业规划  为加油员进行职业规划,为优秀加油员打通晋升渠道,为其描绘在企业的发展前景,让员工永远生活在希望之中,切实做到"事业留人"。一个企业能否最大限度地挖掘员工潜力,很大程度上取决于这个企业是否帮助员工制订了职业发展规划,并为员工提供了实践的土壤和舞台。  成品油销售企业可根

7、据加油站员工个人业绩、服务态度、安全意识等指标,详细制定试用工、合格工、优秀工、班组长、副站长、站长的考核标准,并将标准公之于众。公司要为一线的员工们设定一个个通过努力可以达到的目标,如一年目标、三年目标、五年目标、十年目标等,设定得清清楚楚、明明白白,让所有的员工都清楚地知道自己在企业的发展路径,让每个员工都有前进的动力和努力的方向,让员工们一直生活在成长进步的希望之中。加油站再通过日考核、月考核、季评定、年评先等办法,让一线员工感到既有动力又有压力,始终保持着对工作的热忱。对于长期考核表现优秀的班组长,企业可为其提供后备站长的培训和竞岗机会,并适当提高竞聘

8、比例,以增强优秀员工的竞岗信心。  感

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