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1、成本标杆管理在炼油行业中的应用[摘要]本文主要介绍了目前在管理企业为标杆,将本企业的某些成本与这些企业进行比较,找倬出自身的差距,选取改进的但最优策略并予以实施,在企侧业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集唪团的要求。企业重组后,地舴区公司作为非法人单位,应域定位为成本管理中心,在目趺前财务集中管理的体制下,潜财务工作的重点应是成本控罾制工作;而先进的跨国企业б集团又要求必须有先进的管理方法支持。因此改传统管宓理为现代管理已成为当前财丰务工作迫在眉睫之事。炬第二,通过有效的对比划分析,调节控制,可促进企护业加强管理,降低成本。我姜们实施成本标杆管理,一方鹌面可以通
2、过对比分析寻找自疡身差距,发现自身各项成本讧业绩指标存在的改善空间,辣获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努檎力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下胙表。如表中所列现金单位加工费指标,国内某『5/5炼厂目前水平为元/吨,而隳亚太区的最高水平为元/吨钬,差距为元/吨。根据统计糨,该炼厂2000—201壕7年四年的平均吨油利润为芡8元,如果通过改善管理,腹优化资源配置,选择最优生胫产方案等措施,降低一二次狭加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆リ指标的差距、降低现金单位藤加工费水平的目的,那么炼烩厂的整体效益会有很大的
3、改诿观。假设通过采取上述措施陆,使单位现金加工费指标达苻到与标杆指标相同或接近的筛水平,则在相同的加工规模耙和市场环境下,该炼厂的吨谘油利润可以上升到15元左乃右,增幅为93%。尽管在牧具体改进的过程中,由于受殆到工艺现状、管理模式和管珠理思路等各种客观条件的限稃制,不可能在短期内实现较慎理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础铨上进行详细的差异分析,确腔定可改进的节点,制定提高浼的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。Lo♀CalHOst另互外通过标杆管理,可以相对醣地在短期内有效地降低成本铟。在建立成本标杆的基础上毋,通过对标杆企业进行分析蛎对比,往往会发现
4、对方很多杌好的可以借鉴的管理思路和━先进做法,企业可以减少亲定自摸索的漫长过程,通过直跤接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降5/5低成本的捷径。同样以国内缀某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为%,耨而亚太区最佳炼厂该指标达峄到%,差距是%。在正常的规生产经营秩序下,追求现有钤资产综合利用率最大是每一舌个管理者的重点经营目标之状一,那么为什么该炼厂与亚邙太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的粞分析我们发现,主要有两个濯方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比,截一次加工规模小,二次加
5、工能力大,造成了二次加工装友置特别是四套催化装置都处た于低负荷运行的“吃不饱”嗷状态,资产利用率自然就会Ⅹ降低;而亚太区最佳炼厂经窘过严格的统筹规划,其一二诋次加工比例高度和谐配比,栳资产基本无闲置现象,炼厂蠃综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和荣平稳程度不同造成的。该炼瘅厂2017年非计划停工次冢数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳秫炼厂同期非计划停工次数为轲2次,累计折合停工7天。铄这也是造成该炼厂综合利用语率降低的一个原因。通过与顾标杆企业比较,我们可以较袭准确地把握差距形成的原因萘,对由于管理不善造成的差龙距,迅速采取措施加以改进;对由于
6、工艺现状不同造成恤的差距,应通过总体规划的呷进一步完善进行循序渐进的褊改进,最终达到缩小差距的枰目的。第三,满足企业寝不断学习、自我创新的需求5/5。成本标杆管理主要是企业腮为应对最强硬的竞争对手而钍进行的一种持续不断地学习篓过程。通过不断的树立标杆ぃ,帮助企业员工不断实现自郸我否定,不断地找到新的努力方向并增强自信心,这个楠循环往复自我创新的过程是珙企业不断完善、持续发展的１过程,而只有坚持这个否定ブ之否定的规律,企业才能永远保持健康持续发展。实施成本标杆管理的可行承性通过必要性分析,不难看出国外炼厂也是利悔用国内炼厂的资料分析提出轺了成本标杆指标,这说明我们的核算
7、基础及所应用的现阪代化核算手段等已满足开展尻此项工作的需要,目前开展喝成本标杆管理工作的可行性逯体现在以下几个方面。掘第一,有较丰富的标杆汕对象及信息资源。炼油行业蛙5/5作为世界范围内主要的能源＊产业,具有数量众多、规模较大、分布广泛等特点,仅筐我国就有中油、中石化两大筠集团,共拥有近百家炼厂,据有丰富的标杆对象,同时目鳘前中油股份聘请国际著名的椿咨询机构“所罗门公司”进水行企业竞争力的分析工作,乙以及每季公布的股份公司内⌒部炼厂主要财务指标等,使信息来源得到保证。5/5
