以人为本的企业并购重组——并购中的人力资源管理

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1、以人为本的企业并购重组——并购中的人力资源管理引言：首先给大家看几个照片，站的全是防暴警察，戴着钢盔，打着条幅，这是当时通钢事件现场的新闻照片。并购不是一个简单的事情，是要出人命的，我们以这个案例为引子，为什么企业人力资源整合确实很重要，我们一定要关注人的问题。财务、法律问题无非就是损失问题，人的问题关注不好，人没有释放口，真的会出大问题。通钢事件的背景，通钢是通化钢铁集团的简称，是吉林省最大钢铁企业，下辖通化钢铁、吉林钢铁、通钢矿业等七家子公司。建龙重工集团是一家集资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业为一体的大型企业集团，创建于1999年，总部位于北京。在2008年底拥有子公司17家，总资

2、产319亿，建龙重工集团的发展，它的方式就是通过收购经营不好的国营企业实现自己的快速扩张，再用国营企业做融资、做收购。这次得到很大的教训，企业在做扩张、并购的时候，并不是简单的问题。在2005年到2008年期间，建龙集团曾经入股通钢，但在2009年初退出。通过一进一出获得了吉林精品钢基地和通钢原有的矿山所有权，并将进口铁精粉造成的巨额亏损转嫁给通钢，所以把它自己股权清掉跑了，清掉之后它又不死心，2009年7月份又做了吉林省国资委的工作，吉林省国资委下了决定，建龙集团以10亿元现金和它持有的通钢矿业有限责任公司的股权向它增资扩股，持股66%，吉林省国资委直接持有的股权占32%。这个消息传来以后，

3、通钢集团部分职工抗议，企业内退人员有抵触的情绪，这些人员在办公区内聚集，人员达到一千多人，冲击生产区、堵塞原料运输线。24号下午，建龙集团委派了通钢集团总经理陈国军赶到焦化厂和干部开会时，被职工围堵在办公楼内。当时陈国军要求工人复工引起激愤，现场多人对他拳打脚踢，还有人向他扔矿泉水瓶、凳子，还有人拿炼钢穿的靴子对其殴打，并将他从二楼推下。大家可以看群情激愤，已经很不满意了，陈国军这个人不太聪明，自己去了还摆老大下命令，钢铁工人是我们老大哥，骂不行就打。在此情况下，吉林省委省政府调动警力，强行进入焦化厂宿舍把他抢救出来，少数人继续追打公安、武警、消防人员。24号23时陈国军抢救无效死亡，遗体被运

4、回河北老家，24号21时，通钢钢铁通过电视台发布公告，省政府决定永不再参与通钢重组。从这个事情上我们可以看，最后是惨剧、双输。通钢事件带来的教训，总结就是两点，第一缺乏信息沟通。它的直接诱因是反对建龙集团控股通化钢铁，这个态度和情绪不是一天两天积累起来的，2005年建龙参股通钢，2008年初通钢亏损严重，建龙马上以股权分立退出。当2009年的时候行业形势转好，通钢开始盈利，建龙又杀回马枪，职工怎么看？职工对建龙集团本身判断就不好，员工对这个问题的理解、看法大家非常不一致，产生了很多情绪。民营集团就是为了盈利，没有利润的事情不做，如果把员工的心态安抚、沟通好，不会出现严重的问题。但是明知道员工有

5、情绪，又用国资委强制下令宣布这个事情，甚至没有和员工做正常的沟通，员工肯定会爆发，我们认为第一个缺乏信息的沟通和交流。这个事情本身可能有问题，如果沟通好了，就不会爆发出来。第二就是并购方与员工缺乏信任。推动并购重组，事先做好员工的工作是不可或缺的环节，我们可以看到企业和员工和当地组织之中良性的互动没有建立起来，它的消息通过大会向一定级别干部传达，得到消息的员工出现在厂区聚集的行为，面对是新入主的建龙集团高管有冲突，没有办法控制。他先传达到干部完之后会有一个问题，干部再向下传达信息的时候有偏差，信息传达本身有问题，在当出现问题的时候，首先要发动干部的力量，集团高管不要出来压事情，中层干部是一线的

6、，员工不听总经理，可能听班组长的。但是企业高管这样做，员工肯定不接受，所以当事件出现的时候，应该是发动它的中层干部安抚这个事情，而不是直接面对，把矛盾激化。这也体现了并购方和员工之间，甚至和干部之间，它不相信干部能够把这个事情做好，并购方和员工之间缺乏信任。一个是缺乏信息沟通，再一个缺乏信任，造成了群体性事件，造成了新任总经理陈国军丧失了生命。我拿通钢的案例做引子，让大家先有一个概念，并购中的沟通、对员工的安抚、心理的疏导，甚至并购核心人员作用的发挥是非常重要的。如果战略或者其他方面我们调整不好，法律的风险最多就是破产倒闭，这方面处理不好，会出现很大的问题。我们回归到今天的正题，波斯顿咨询公司

7、的高级顾问马克.塞罗沃博士认为，企业并购是一种独特的企业博弈，在北美并购成为企业文化已经有一个多世纪，但是在过去20年里，65%的企业并购是失败的，无法实现当初承诺的实现并购企业的价值。35%成功企业中，它做好前中后期的战略策划和管理运行是关键的，只有经过仔细计划、部署才能够使并购成功。为什么有65%的失败率？因为在购买一家企业的时候，高层管理人员不但买来了别人的问题，还要面对并购本身带来的新难题