危机之下，员工激励机制有章有法

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1、危机之下，员工激励机制有章有法　　全球金融强风暴带来的裁员、降薪、缩减年终奖金，使员工人心惶惶，每个人都真正感觉到了冬天的彻骨寒风。如今经济有比较明显转暖的迹象，更多的企业意识到，危机之下提高员工士气、保留关键人才，以及提升敬业员工的比例重要性。在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留等问题给予足够的关注，公司的境遇才会随着经济的转暖而复苏。　　某机构人力资源专家认为，金融危机容易造成企业的短视行为，企业为了短期内渡过难关，而削减有利于企业长期发展的激励措施。实际上，一些优秀的企业正是在危机时期选择保留长期激励，进而向员工释放一种积极的信号，即公司对人才的挖掘、培养不会放松。如果危机时期没有

2、挽留住优秀的人才，等危机解除之后，需要大量人才为企业效力的时候，反而会造成人才短缺，错过企业发展的机会。　　危机时期企业如何修订短期激励方案应对危机？　　在某机构“特殊经济环境下的中国人力资源管理报告”中显示，在受访企业中，有超过半数（55%）明确表明不会因为金融危机，而改变既有的奖金核算以及发放政策。有41%的企业打算通过减少奖金池总额的办法应对劳动力成本造成的企业运营“负担”。　　在采取减少奖金池总额的受访企业中，有10%采取“减少浮动薪酬比例”措施，深度分析发现，它们其中有超过半数的企业在薪资增长方面采取的是“冻薪”方式。　　某机构专家表示，这是一种相对“温和”的降低企业劳动力成本的方

3、式。一方面，由于宏观经济环境不确定性导致未来业绩前景不明，所以体现激励手段的绩效奖金自然会降低；另一方面，冻薪也与企业业绩降低相一致；但为了不降低员工的收入预期，从而稳定员工的劳动效率，采取增加固定薪酬的方式使员工基本收入略微增加的措施，既做到了节约劳动力成本，又激励员工士气，一举两得。　　相对而言，也有一些企业采取较为“激烈”方式，调查中有10%的受访企业在减少奖金池总额的同时，又增加浮动薪酬比例。采取这种方式的企业向员工传递了一种信号，即不但要节约劳动力成本，同时要求员工比以往更加努力，才会有“回报”。这种激励方式会使企业发现优秀员工，有利于识别员工之间的差异，当然，不利的一面是容易造成

4、工作压力过大，导致员工流失。停止涨薪薪资增率减少没有变化薪资增率增加总计减少奖金池总额20% 15% 5%1% 41%总额没有变化16% 20% 14%5% 55%增加奖金池总额1% 0% 1% 2% 4%浮动与固定薪酬比例没有变化相应增加浮动薪酬比例相应减少浮动薪酬比例 减少奖金池总额21%10%10%总额没有变化36%16%2%增加奖金池总额2%2% 0%总计（1）59%28%12%　　福利计划变更在激励员工方面发挥的作用？　　谈及福利变化，受访企业中有48%表示没有修改现有福利项目的计划，针对福利变化的前三中措施依次是：削减部分福利项目、减少福利费用预算、降低福利标准，分别占受访企业比

5、例的26%、20%、16%.　　某机构专家分析，福利分为现金福利以及非现金形式的福利两种：对于现金形式的福利，多数跟企业绩效结果相挂钩，因此相应削减这部分福利项目，容易被员工理解和接受。对于非现金形式的福利项目，也包括两种，一种是国家法定的一些福利项目；另外一种是企业补充或者自身特有的福利项目。前者以保障劳动者生存需要而设立，一般与基本工资相联系，属于相对固定的劳动力成本支出，削减的空间有限；后者多数是企业为了挽留优秀员工长期为企业服务而专门设立的“长期激励”项目，容易被企业用来以“公司业绩不理想”为由，成为被削减的福利项目。　　危机时期应该停止人才培养与发展吗？　　面对危机，企业人力资源政

6、策运用恰当，将给企业带来正面影响，将危机转化为机遇，反之企业将处于危机中难以自拔。　　某机构调研结果显示，有61%的受访企业缩减了晋升规模。众所周知，晋升一般伴随着薪资增长，根据“和致”经验，晋升涨薪水平是普通薪酬调整的2倍左右。因此不难看出，缩减晋升是企业“惯用招数”，可以有效避免劳动力成本快速增长。　　此次调研中，也有33%的受访企业表示要“增加晋升规模”，这些企业大部分对未来经济发展预期比较乐观（认为经济“在一定程度上已经转暖”）；半数（51%）受访者没有改变公司的继任者计划，另有30%的公司正在考虑修改既定的继任者计划；只有16%的企业调整了人才挽留计划，有60%的企业不打算改变既有

7、策略。某机构高级分析师表示，危机时候即便选择削减劳动力成本，但人才却是组织应当挽留的对象，为经济复苏之时开展业务储备人才资本。　　相比较晋升、继任者计划、以及人才挽留政策，组织在培训预算的支出上出现了三种比例相差并不明显的差异。33%的受访企业决定削减培训预算。根据“和致”的一项研究，企业中用于培训的费用中有70%花费在外部培训上，而外部培训恰恰是企业最先取消的部分。值得一提的是，仍然有23%的企业增加了培训