《项目经理部作业指引》

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1、项目经理部作业指引1.施工图管理（竣工图）1.1.施工图管理1.1.1.图纸发放：一般施工单位8套（其中3套为审图机构盖章的施工图），监理1套，成本、项目各1套；1.1.2.图纸会审：项目经理部组织施工单位、监理单位进行图纸会审，出具图纸会审意见，要求设计院回复，出具设计变更；1.1.3.图纸标注：生产工程师在收到下列文件后，应在24小时内，将文件编号或内容标准在施工图上：1.1.3.1.规划、消防、图审单位审批意见及设计院回复；1.1.3.2.设计院对图纸会审意见的回复；1.1.3.3.设计变更；1.1.3.4.设计变更性质的工程指令（现场签证），并要

2、求设计院出具设计变更；1.1.3.5.设计变更性质的销售承诺，并要求设计院出具相应变更；1.2.竣工图管理1.2.1.图纸发放时，发放3套图审图纸给总包；1.2.2.总包单位及时标注设计变更编号或设计变更内容在图审图上；1.2.3.标注了设计变更的图审图和设计变更原件一起形成竣工图；1.2.4.竣工图1套交物业公司、1套交档案馆、1套总包用于竣工结算或交项目部；2.会议管理2.1.每日工作协调例会：生产工程师主持，监理、总包、分包单位参加，协调各单位施工进度，总结已完工作，安排下步工作计划；2.2.监理周例会：监理主持，生产工程师、监理员、各施工单位参加

3、，通报现场质量、进度、安全文明施工等情况，对于存在的问题进行分析，安排整改。协调现场总包与分包、分包与分包之间的工作，包括施工交叉、作业面交接、作业条件提供、成品保护等。明确下周工作计划和重点关注工作。2.3.月度例会：项目经理主持，总包、监理、分包参加，总结本月施工情况，制定下月施工计划和质量安全目标；2.4.公司各部门定期协调会：组织公司设计、销售、采购、报批报建、客户关系、物业等有关部门，了解销售需求，总结工作进度，确定各部门配合计划，协调部门间争议和矛盾；2.5.质量例会：针对现场的专项质量问题进行研讨，制定技术、组织、管理改进措施并执行。2.6

4、.技术专题会：针对现场专项技术难点集体攻关，确定技术方案，并实施执行。2.7.运营沟通会：针对资金、物资、设备、劳动力资源、工期、质量、计划进度等有关事宜达成供方高层承诺及共识。2.8.重点会议：每日例会、公司部门协调会。3.生产管理（分包、配套、市政等、计划、销售配合）91.1.现场准备1.1.1.审批施工单位申报的临时设施建设方案；1.1.2.审批临时雨污水排放方案；1.1.3.审批临时用电、临时用水方案；1.1.4.安排项目环境保护评估，出具氡气浓度等检测报告，外资项目需按要求出具环评报告；1.1.5.安排现场通水、排水、通电、通路及场地平整；1.

5、1.6.安排现场围墙封闭；1.1.7.编制现场总平面布置图；1.1.8.调查现场周边道路、给水、排水、供电、供气、供暖、电视、电话接入点；1.1.9.测量现场地形；1.1.10.测量现场现有建筑构筑物、乔灌木等位置，记录现状；1.1.11.测量放线，确定控制点；1.2.总包生产管理：1.2.1.协调控制总包施工进度；1.2.2.基础完成后，申请政府质检部门、设计院进行基础验收；1.2.3.协调政府城管、环保部门办理出土许可、夜间施工噪音许可；1.2.4.砌体工程开始前，申请政府质检部门进行结构验收；1.2.5.严格执行过程验收程序和标准，上道工序未验收通

6、过，严禁进行下道工序施工；1.2.6.制定严格的工序开工许可制度，重要工序开工前，必须通过监理、或项目部验收合格，签署本工序开工指令方可开始施工；1.3.分包生产管理1.3.1.安排分包进场，安排分包仓库、加工场地等临时设施；1.3.2.协调总、分包及各分包间的施工计划和施工进度；1.3.3.协调总、分包及各分包间的现场关系；1.3.4.组织总、分包及分包之间的界面交接，做好交接记录；1.4.配套工程管理1.4.1.室内配套现场管理1.4.2.临水临电使用管理1.4.2.1.要求每个总包单位独立挂表计量，水电工程师每月抄表，分摊使用费，并从施工单位工程付

7、款中扣除；1.4.2.2.提前开放的示范单位、售楼处的用水用电的安装和协调管理。1.4.3.协调正式供水、供电、供气、供暖、电视、电话、排水的接入点及接入施工；1.4.4.协调小区道路接驳市政道路路口开通及施工；1.4.5.协调消防施工单位施工、调试、验收；1.4.6.电梯施工，依据电梯工供货合同，提前订货，并协调总包配合电梯安装；1.5.园林景观绿化工程91.1.1.场地地形图测量，用以计算土方工程工程量；1.1.2.铺贴材料、小品等考察定样；1.1.3.苗木考察确定，乔木要编号、照相留底。如果条件许可，乔木最好提前6个月确定；1.1.4.协调供水、供

8、电、排水、供气、供暖、电视、电话、移动电话等单位进场施工；1.1.5.绿化放线定