经营业绩提升方案

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1、经营业绩提升方案1.目的：以分析现阶段经营过程中的主要问题为导向，并通过问题导入《三九控制法》来打造持续解决问题的模式，以达到经营业绩提升、并持续的目的。2.本方案实施时间从6月14日——9月12日3.方案内容包括：①、现阶段经营问题分析；②、针对问题所需要的动作；③、完成动作所需要的组织资源；④、每一个动作的考核；⑤、此方案要达成的目标。4.现阶段经营问题分析通过2009年与2010年财务报表分析可发现：1、生产物料成本①、生产损耗过大，其中油墨、胶水、废料膜占直接材料成本的比重超过标准损耗的1.74%（2010年平均数）；具体见《油墨、胶水损耗统计表（单位：元

2、）》、《生产部膜损耗成本统计表》；②、占直接材料成本近13.37%的（2010年的平均数，具体参照耗用统计表）油墨、胶水目前还没有纳入到物料的管控范围，车间使用随意，无疑也是物料成本过大的主要原因之一；具体见《油墨、胶水耗用统计表（单位：元）》③、由于原材料、工艺、生产过程中不稳定导致品质外部损失占2010年直接材料成本的0.34%；具体见《品质外部损失统计表》2、采购成本①、采购膜类原材料单价与09年相比平均增长16.04%，具体见《膜采购价格变动趋势图》；②、除了采购单价，采购供应商的不稳定、原材料频繁更换、零星采购、原材料品质不稳定等造成的隐形成本也是无法估

3、量的。3.3、收入模式①、业务报价模式失控，如：a、业务员先在外面自行跟客户谈好价格，然后拿回工厂下单，如“十八子”客户；b、订单评审完，因公司自己原因材料组合，厚度测量有误，但是价格已经跟客户协商好，如“七味小根鱼”；c、一些大客户（友文）价格比较被动，货出仓库了价格还未确定，只能根据对方意愿确定价格。②、与2009年相比产品单价涨幅的只有14个客户，占总客户的51.86%，单价平均涨幅为6.92%，与原材料相比相差近10个点。具体见《各客户价格涨幅对比》表；③、业务备货是否按照工厂内部设备负荷；④、公司经营产品订位是否满由于利润低而走批量化的需求；3.4、成本

4、控制模式目前公司财务成本的控制模式，是按月的总数来核算，只能事后知道成本失控的结果，无法从过程中发现问题点并进行究偏。又如，我们在接单时对每一个单进行了成本预算，而在实际生产过程中每单的实际耗用成本怎么样不清楚。3.5、成本考核模式由于漏失造成的经营损失以及为经营做了很大贡献的相应责任人没有与收入挂勾，这样就造成了做好、做坏一个样儿，在缺乏激励作用的同时也无法体现各岗位的具体价值。1.针对各问题所需要的动作、动作带来的价值具体见《经营业绩提升方案进程》。2.完成动作所需要的组织为了使各个动作有效的完成，并达到预期的效果，特成立以下组织：总教官：朱志强教练：谢东辉顾

5、问组：欧博项目组稽核组：刘信央组员：李海武、唐中秋、孙美玲、赖海娥、陈勇、聂香、喻定昭。朱志强：负责整个方整过程中资源的动作思路的引导，资源支持，并协助解决方案运行过程中的任何阻力；谢东辉：负责整个方案过程中各个细节动作的协助；顾问组：负责整个方案过程中各个细节动作的指导；刘信央：负责整个方案过程中的各个动作的监督，并对动作是否落地负责；李海武：负责收入模式的打造，并对每个动作的效果及最终目标负责；聂香：负责协助李经理进行收入模式的打造，并负责执行过程中的内外对接；唐中秋：负责生产物料成本模式的打造，并对每个动作的效果及最终目标负责；孙美玲：负责成本控制模式的打造

6、，并对最终是否盈利负责；赖海娥：负责每一个动作考核模式的打造，并对考核效果负责；喻定昭：负责整个采购成本模式的打造，并对采购成本目标负责；陈勇：负责协助收入模式中报价、及系列产品定位是否与市场接轨负责。1.方案实施的过程中，每周高导沟通会针对本周的成绩和问题小组展开讨论、分析原因，并提出改善措施。2.本方案要经过相关人员同共讨论达成共识后正式实施，如因客观因素需要对内容进行调整，则另行议定。会签：2010/6/10