生产制造企业全面预算管理问题及对策.docx

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生产制造企业全面预算管理问题及对策全面预算管理是根据预算基础，对企业各部门财务及非财务资源进行决策分配，下达指标，各部门进行计划、控制、分析、评价的一系列管理程序，是内部控制的一种方法，是管控企业业务预算、专项预算、财务预算的综合管理手段。全面预算管理的具体实施形式以预测目标利润为结果，预测期内销售为基础，进而对未来生产、成本、经营现金收支、投资资本、筹资等进行细致化预测、计划、控制、分析、评价，最终以报表及报告呈现，确保提高企业的生产运转率，促进经营活动的经营效益，完成制定的经营目标。一、全面预算管理对生产制造企业的重要性全面预算的特色体现了一个“全”字，其经营活动通过全过程、全方位、全员参与来编制与实施：全过程是指企业经营活动的事前、事中、事后都纳入预算管理的范围；全方位是指企业经营活动不限于财务预算，还要进行业务预算，使其两者之间相互衔接，符合实际情况的综合预算体系。全员参与是指预算要以人人参与的理念，上到最高层的负责人，下到基层员工，明确各部门、各岗位、各员工在企业发展中所处的地位、分工、作用，承担的责任，减少各部门间的隔阂，与企业整体发展目标一致，自觉树立成本效益的意识，构建一个科学、合理的预算框架。全面预算是现代化企业管理水平发展的必然产物，通过“控制、分析、评价”可以防范、识别、规避风险，同时通过资源调配，提高资产、资本的运营效益，提高企业的利润点，给股东创造价值最大化。二、生产制造企业全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理意识不强 传统生产制造企业负责人对全面预算管理认知不足，没有意识到全面预算管理与企业发展、业务发展紧密相关。各个部门做预算只是为了当作年底指令性工作任务来完成，不注重未来预期业务结果，流于形式。从思想上认为，全面预算管理是纸上谈兵，没有作用，态度敷衍了事，造成实际与预算相差甚远；把全面预算管理作为是企业负责人流于形式的一项工作，企业员工没有参与意识，团队协作差，各自为政，信息不共享，普遍将财务预算与全面预算相混淆。片面地认为，全面预算管理是财务部门的工作，编制预算数据应付了事，不认真对待，不与企业自身的实际业务情况相符，没有考虑资源配置的合理性、必要性，没有真正理解预算工作的意义，忽视了预算管理的效能。团队各自为政，不以企业发展全局为中心，引起了资源的抢夺，反而给企业的发展带来了缚束。（二）全面预算管理制度不完善全面预算管理是一个全方位、综合性的系统工程。随着现代化企业管理水平要求的提高，很多企业试行运用全面预算作为企业的一种管理方法，但由于其发展根基松浅，存在着体系设置不合理，预算编制审核不严，编制质量较差，预算目标留有空间，执行结果轻易达成等现实问题。编制过程中，没有明确的职责划分、工作内容不清楚、流程随意性较强，导致对全面预算数据的收集、整理增大了难度，团队成员之间容易出现推诿、扯皮现象，缺乏相应的规章制度予以明确，工作职责模糊。各部门流于形式编制完成预算后，没有后续的跟进措施及处理方案，没有奖罚制度予以维持执行，未给降低企业经营风险、财务风险提供有效的保障，没有发挥全面预算管理的功效。（三）全面预算编制结果不切实际通常绩效考核中的财务指标以全面预算编制的数据为基础，导致各部门在编制过程中，秉着部门或个人利益最大化的意识，对资源进行虚构或夸大需求，进行不合理的侵占，预算数据留有“空间”，缺乏预算的实际指导意义，编制流于形式，既浪费时间，又未达到效果。（四）全面预算管理执行、分析浮于表面 预算执行是预算管理的重要组成部分，预算分析是提高预算管理水平的有效途径。在实际的全面预算管理过程中，执行与分析通常流于形式，存在重编制轻执行的状况。偏差分析通常由财务部门进行数据的简单“描述”比对，只报结果，未究原因，各部门也事不关己，仅例行出席报告会议，没有为企业在经营管理上起到指导和控制作用。（五）全面预算对外部环境变化不敏感大多数企业在推行全面预算管理中，都是注重对预算管理的财务考核指标，而忽略了全面预算对外界环境的敏感反应。特别是绩效考核，只重数据的量化，预算的工作也只是停留在成本、费用支出的资金控制上，没有足够关注市场变化、客户需求、后期服务等软性状况，未与企业未来的发展机会相适应。三、加强生产制造企业全面预算管理的对策（一）增强全面预算管理的意识1.要树立高度重视全面预算管理工作的企业文化企业领导带头遵守预算管理制度、项目预算审批程序，在职权审批权限内签字审批，不能随意散漫。同时组建专门分管预算管理工作的委员会，其成员应由各部门的负责人担任，打破部门沟通障碍的壁垒。预算委员会落实有关人员组织召开公司层面、部门层面人人参与的预算管理会议，在会议上进行宣讲、培训全面预算管理知识，上下统一思想、达成共识。树立全面预算管理重要性、急迫性的意识，将目标、思想、行动有效地融合，充分调动员工的主观能动性，保障全面预算工作高效运行。2.合理设置预算管理委员会成员的任职要求预算管理委员会职务的任职，由相关、重要级别负责人担任，对全面预算管理的推行工作起到事半功倍的作用。例如，由企业“一把手”担任主任，财务部负责人担任副主任，其他部门负责人作为成员，保证全面预算管理的全局性、长远性。（二）制定科学、合理的全面预算管理制度 1.激励制度要综合考虑财务与非财务指标，显性和隐性功效将全面预算的差异与个人绩效考核指标联系，不仅要有财务指标，还要有非财务指标，同时也要关注显性、隐性的功效激励。把员工实际的自身利益与企业的利益捆绑，将全面预算管理落到实处，促进全面预算的有序推进与合理执行。对高层领导的业绩考核，制度上引用平衡计分卡的思维，不仅制定财务层面关键指标的规定，还要制定客户层面、内部业务流程层面、员工学习与成长层面相关制度指标。例如：客户层面指标包括客户保持率、客户的开发率、客户的满意度，客户的获利率等；内部业务流程层面的制度包括制定创新、营运、售后服务的过程类具体要求及指标；员工学习与成长层面的制度规定包括制定员工培训及学习的制度，以及员工的保留率、满意度等绩效评价指标。业绩绩效考核制度应更科学、合理，与全面预算管理保持一致，从而促进全面预算的有序推进、合理执行。2.制定明确各部门有关全面预算管理的工作职责制度明确各部门工作界面，细化其在全面预算管理中的工作职责，促使全面预算管理工作有条不紊地推行。例如：预算小组负责预算管理委员会的日常事务，组织牵头开展预算管理工作，编制各部门预算管理制度；财务部审核各业务部门预算数据，进行预算控制、预算目标调整审核、实际执行与预算指标差异分析、预算考核、全面预算执行情况上报董事会等工作。（三）科学、合理编制全面预算最终决策定稿的预算编制内容、标准、数据，是企业未来开展各项经营活动的工作依据及衡量标尺，企业应当结合自身发展、管理等实际情况，科学合理地编制全面预算。1.全面预算的编制内容全面预算编制内容通常由业务预算、专项预算、财务预算三部分组成，其编制以业务为起点，经营创收为目标，开展各项内容的预算编制工作。 业务预算，是反映企业在一定预算期间内供、产、销等日常业务活动的预算。其经营活动预算包括销售、生产、直接材料、直接人工、制造费用、产品成本、销售及管理费用等预算。业务预算以销售预算为起点，假设产销平衡的条件下预测生产预算，根据生产预算量预测直接材料、直接人工以及制造费用。其中：直接材料、直接人工的预算包括材料/人工的单位成本，以及材料/人工的采购/耗用量。制造费用是对生产成本的间接费用的预算，最终在生产预算、制造费用预算、直接人工工时、直接材料预算基础上进行产品成本预算。销售预算是销售活动发生的各项费用的预计，管理预算是企业行政部为组织企业经营发生的日常办公，后勤等费用的预算。专项预算是指企业非日常发生的、长期投资的、突发性的重大专项业务所编制的预算，包括资本性支出预算、科研项目预算，固定资产/技术改造预算等。财务预算是指用财务的语言对各预算进行汇总，反映企业预算期内的现金收支、结存情况、借款的新增归还以及经营成果、财务状况的财务预算。2.全面预算的编制内容和编制方法科学选择编制方法，遵循统筹兼顾、确保重点、收支平衡的原则，与企业的管控目标相适应。利用零基预算、增量预算、滚动预算、定期预算、固定预算、弹性预算等方法的优缺点，科学选择适合自身情况需求的编制方法，从人力、物力上降低预算编制成本。例如：根据费用编制基础的合理性，选择零基预算和增量预算。对以往费用合理的情况下，企业选择增量预算，可以减少预算编制的工作量；对于以往费用不合理的情况下，企业可以选择零基预算重新考虑每项业务成本费用合理性，压缩费用的支出，不受现行预算的束缚，促进各企业精打细算厉行节约的精神，合理使用资金，发挥费用创造效益价值，使企业的资源得到合理的调配；根据业务量的平稳程度，对应选用固定预算及弹性预算，对于业务量平衡且比较简单的业务，可以采用核算较简单的固定预算，其核算方法简单，但对实际情况与预算数据差异较大时，发挥不出预算管理的优势。 对于业务量估计不确定的情况下，根据业务量与成本或其他因素的相关性，采用一定的方法或公式，进行弹性预算，其能弥补固定预算差异分析不足的缺点，应用范围广，将预算期间与会计期间比对需求，可以选择定期预算及滚动预算。由于定期预算的期间与会计期间保持一致，有利于预算执行情况分析及评价，但其缺乏长期性的规划。而滚动预算由于期间是动态的，其信息质量较高，有利于管理层做出适合自身情况及市场反应的调整，使全面预算更加科学、合理。企业要科学、合理地选择适合自身需求的编制方法，可以选择单一形式，也可以选择多种有机复合形式的编制方法，才能发挥全面预算管理的水平，实现管理出效益的功益。（四）加强全面预算管理执行体系和控制体系的建设制订一个科学、合理的全面预算管理，能明确企业的管理方向、提高管理效率，相对于制定，落实执行和控制在全面预算管理中也尤为重要。根据预算目标对预算数据进行分解，落实到各个部门，各个部门再根据分解到定额定量的标准制定工作任务。为确保全面预算的执行效果，企业同时将相关任务完成情况与业务考核相挂钩，将定额定量作为考核依据的“底线”进行刚性控制。对于内外经营环境已发生重大变化，确实需要调整原预算指标的，任何部门、人员都可以表达自己的意见和建议，进行讨价还价，最终由管理层审批通过完成预算修订，保证预算执行刚性的同时又保证其科学性，与企业管理总目标相一致。企业全面预算的推行，在执行的同时，还要辅以控制体系确保效果。企业在执行全面预算的同时，加强预算过程的跟踪与监督，其贯穿预算执行的全过程，建立逐级分析制度，对执行情况、差异原因，以采取相应的解决措施，同时找到管理中的漏洞，完善预算管理制度，提高预算的管控水平。（五）加强财务管理信息化建设，促进全面预算管理的工作效率、效果 将全面预算管理的理论与现代科技信息技术手段有机结合，将会产生出巨大的管理效益；将可标准化的全面预算管理的标准，嵌入到信息化管理智能平台中，会降低企业管理组织成本。通过预算编制、执行、控制、评价与分析等理论、程序，有效地应用到计算机网络系统中，将简化烦琐预算编制的基础工作、预算数据与实际数据的比对过程，其强大的自动化规避了人为因素的出错率，从而快速出具分析报告。高层管理者根据网络技术强大的快、准、精的功能，达到实时控制，根据自身和市场的情况，迅速做出决策，提高工作效率、效果，提升企业的管理水平。四、结束语生产制造企业只有真正理解全面预算管理的含义，明确其是一套全方位、全过程、全员参与的管理系统，科学、合理地展开全面预算管理工作，才能确保经营目标的实现，从而增强企业的综合实力。