XX交通集团“十四五”发展规划（专业完整模板）

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XXXX交通控股集团有限公司“十四五”发展规划XXXX交通控股集团有限公司20XX年XX月

1前言“十四五”时期（2021-2025年），是XX扎实推动高质量发展、奋力谱写新时代追赶超越新篇章的关键五年，也是XX交通控股集团有限公司（简称XX交控集团）高点起步、开拓奋进的第一个五年。科学编制并实施好XX交控集团第一个五年规划，意义重大、影响深远。根据省委省政府重组整合交通企业、组建XX交控集团的部署和省国资委的要求，结合《交通强国建设纲要》《XX省国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》《XX省“十四五”综合交通运输发展规划》《XX省国资委监管企业“十四五”发展规划》等，按照务实管用的原则，组织编制本规划，旨在把握发展环境，理清发展思路，明确目标任务，夯实保障措施，引领XX交控集团高质量发展，努力打造成为具有影响力的一流交通企业。本规划是今后五年XX交控集团发展的纲领性文件，是实现未来五年发展的宏伟蓝图。

2目录第一章发展环境1一、发展基础1二、存在问题3三、面临形势4四、对标分析6第二章总体战略8一、指导思想8二、基本原则8三、战略定位9四、发展目标11五、实施步骤15第三章重点任务17一、基础设施建设17二、路网运营服务21三、产业经营开发26四、交通资本运作32五、科技创新驱动35六、企业深化改革39七、公司治理提升43八、板块协同发展46九、支撑体系建设50十、企业党的建设54

3第四章板块布局58一、运营板块58二、建设板块60三、产业板块62四、投资板块64五、服务板块66六、市政路桥板块67七、科技板块69八、货运航空板块71第五章保障措施72一、强化规划实施管理72二、完善评价考核制度73三、营造良好政策环境74四、加强合规风险管理75

4第一章发展环境一、发展基础XX交控集团是以XX高速集团、XX交通集团、XX交投集团为基础，整合14户交通企业组建的国有独资企业，注册资本500亿元，于2021年1月30日挂牌成立。“十三五”时期，在省委、省政府的坚强领导下，重组整合前的交通企业，攻坚克难，苦干实干，持续推动XX交通运输发展，为服务全省稳增长促投资、实现脱贫攻坚、建成全面小康社会作出了重要贡献。到20XX年底，企业总资产达到XXXXX亿元，位列省属企业第XX位，净资产XXX亿元；养管公路里程达到XXXX公里，其中高速公路XXXXX公里，占全省高速公路总里程接近90%；现总部内设部门XXX个（党群部门4个），下设二级板块公司XX个，三级专业公司（单位）XXX个，有员工XX万人，高级以上职称XXX人，享受政府特殊津贴专家XX人，为未来发展奠定了坚实的基础。交通建设推进有力。勇当高速公路建设主力军，主动克服征迁资金、地材短缺、新冠肺炎疫情等不利影响，完成建设投资XXX亿元，相继建成坪坎至汉中、黄延扩能北段等XX个高速公路项目XXX公里，解决XX个县不通高速的问题，打通XX条出省通道，助力全省高速公路突破XXX公里、实现县县通高速。工程品质不断提升，西咸北环线高速公路填补了我国高速公路建设中大规模应用建筑垃圾的空白，西镇项目建成了全国规模最大的钢板混凝土组合梁大桥，铜黄项目、沪陕高速西商段等XX16

5个项目获“国家优质工程奖”。出行服务持续提升。严格执行收费政策，五年累计征收通行费948亿元，减免绿色通道车辆、重大节假日小客车、疫情期间车辆等通行费220亿元。投入养护资金171亿元，实施路面中修、隧道提质升级、收费系统全国联网等一批工程，拆除主线省界站，全面完成公路设施安全隐患治理三年行动，公路技术状况指数长期保持在95以上，在2017年全国公路技术状况抽检中排名第一。优化路网综合指挥调度和应急体系，完善服务区“司机之家”、充电桩、加气站等设施，建成多个全国百佳服务区，打造了“魅力石榴花”“西安的微笑”等服务品牌。产业经营稳中有进。原高速、交通集团在紧抓建设运营的基础上，依托交通市场、路域资源，积极发展多元经营业务，下属经营性公司五年实现营收191.5亿元、利润总额14.2亿元。原交投集团创新投融资模式，积极布局融资租赁、商业保理、货航、汽车检测等业务。省交通规划研究院等企业在设计施工总承包、市政工程、智能交通等转型发展方面也迈出实质性步伐。改革创新步伐加快。交通企业重组整合基本完成，建立起“集团总部—二级板块—专业公司”三级架构和扁平化管理模式。履行社会责任，完成助力铜川市和镇坪县产业脱贫、“两联一包”扶贫任务。科研创新屡获佳绩，科研投入1.86亿元，开展科研项目226项，推广BIM、移动支付等新技术，获得省部级科技奖18项，建成省部级科研平台7个，取得专利216项。党的建设全面加强。深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精16

6神，扎实开展“两学一做”学习教育、“不忘初心、牢记使命”主题教育，压紧压实“两个责任”，促进党建与业务融合，扎实做好党组织换届、内部巡察、落实三项机制、改善职工民生、为基层减负等工作，党建领航作用持续加强。全集团建成5个“全国文明单位”，获得多个省部级文明单位荣誉。二、存在问题XX交控集团资产规模雄厚，在全国交通企业中位列第一方阵，但营业收入处于中游水平，盈利能力相对落后，对标东部省份交通企业，还存在明显差距和弱项。债务化解压力较大。集团有息负债总额高达3739亿元，资产负债率接近70%，债务规模与净资产、收入、盈利能力不匹配，收入无法覆盖成本，还本依赖借新还旧，债务负担十分沉重。产业结构急需优化。建设、运营、经营板块发展不平衡、协同不顺畅，后续高速公路项目建设接续乏力，营业收入中通行费占比达67%以上，交通关联产业发展基础相对滞后。企业发展质量效益不高，建设运营机构重叠、层级较多，管理运行成本大，经营企业规模偏小、同质化严重，对内依存度较高，难以有效发挥大交通规模优势、专业优势和整体优势。产融结合亟待突破。路衍资源开发和存量资产盘活不充分，企业自身造血功能不强，缺少财务资金管理平台、创新融资工具、金融业务发展方面的举措，在投资并购、资本运作、上市公司打造及资产证券化等方面亟需加强，资产证券化率远不及东部交通企业。改革创新尚需深化。16

7企业发展模式较为传统，市场化理念意识不足，内部关联交易占比高，体制机制也较为僵化，存在经济组织行政化色彩。公司治理体系、差异化管控模式有待进一步完善，绩效考核引导机制、市场化薪酬体系尚未有效落实，科研经费投入未形成系统性增长保障机制，行业前瞻性、创新驱动型、高顶尖的项目较少，科研成果的转化率较低，智慧交通发展较为缓慢。人才管理仍需优化。收费等一线从业人员富余，管理人员知识结构、专业结构、年龄结构与企业发展需求不匹配，尤其是缺乏金融和经营管理等高端人才、具影响力的学术带头人及科技领军人才和高层次专业技术人才。此外，集团人才引进需强化，人才通道需拓展，人才活力待激发，影响集团产业转型和产业培育。三、面临形势（一）服务新发展格局对交控发展提出新要求“十四五”时期，我国进入新发展阶段，正在构建新发展格局。《国家“十四五”规划纲要》明确提出，要形成强大国内市场，畅通国内大循环，促进国内国际双循环，全面促进消费，扩宽投资空间。构建新发展格局，要求经济循环畅通无阻，贯通生产、分配、流通、消费各环节，促进资源要素顺畅流动。以高速公路、高铁、航空为代表的综合交通基础设施，在打通“大动脉”、畅通“微循环”，实现人流、物流、信息流、资金流汇聚等方面的战略支撑和纽带作用十分凸显。从服务经济社会发展、补齐基础设施短板、健全现代流通体系的维度，XX交控集团未来要勇当发展先行官，担当更大责任。（二）建设交通强省为交控发展带来新机遇党中央、国务院印发的《交通强国建设纲要》《国家综合立体16

8交通网规划纲要》提出，到2035年我国基本建成交通强国，打造“6轴、7廊、8通道”的综合立体网主骨架。省委省政府也提出要加快建设人民满意、保障有力、全国前列的交通强省，围绕建设枢纽交通、综合交通、人民满意交通三大任务，全面构建“安全、便捷、高效、绿色、经济”的现代化综合交通体系，初步规划到2035年，路网总规模达22万公里，其中高速公路1万公里，全面形成“全国123出行交通圈和全球123快货物流圈。交通事业的蓬勃发展，为XX交控集团中长期可持续发展提供了难得发展机遇。（三）实施新时代追赶超越战略为交控发展指明新方向省委省政府明确要求将习近平总书记考察XX时强调的要奋力谱写XX新时代追赶超越新篇章贯穿于“十四五”发展全过程，深度融入共建“一带一路”、新时代推进西部大开发、黄河流域生态保护、关中平原城市群发展规划等国家战略，到“十四五”末，实现地区生产总值达到3.6万亿元，人均生产总值达到9万元左右。重点实施项目带动战略，推出现代基础设施、新型城镇化、乡村振兴等10大领域2000个左右、总投资10万亿元重大项目建设，提出固定资产投资年均增长6％。“十四五”期间，我省交通投资规模超过5000亿元，高速公路通车总里程将突破7000公里，建设规模达到1800公里，省际出口数量达到29个，为XX交控集团做强做优做大产业链创造了广阔发展空间。（四）深化国企改革向交控发展注入新动力中省出台的《国资国企改革三年行动方案（2020-2022年）》对国企改革政策症结、遗留问题、现实冲突及政策空白，进行拉网式巡查和系统整合，力争到2021年底完成70%以上的国企改革三年16

9行动总体改革任务。省委省政府提出以组建交通控股集团为示范，推动国有企业战略性重组和专业化整合，打造富有竞争力的国有资本投资运营公司。XX交控集团应借助国企改革的契机，通过促进5G、物联网等新一代信息技术与交通运输的深度融合，积极实施商业模式、技术、管理的协同创新发展，培育新业态、新模式、新技术、新机制，以点带面推动市场化转型、提高经营水平，为破解后高速时代局面打造新引擎、形成新动力。四、对标分析为落实省国资委“对标国际一流”行动方案，依据经营规模、运营能力、盈利能力、发展模式和科技要素等维度选取浙江交通投资集团（下称“浙江交投”）和山东高速集团（下称“山东高速”）作为主要对标分析对象。通过对标分析，XX交控集团在主业优化、产融结合、智慧交通、机制创新、科技创新、绿色发展等方面与标杆企业存在差距，可进行针对性提升。产融结合方面。可以借鉴浙江交投和山东高速的融资经验，如通过上市后的特许经营权政策等功能，发展新收费路桥项目；通过组建资产管理公司，并购金融机构或与国家开发银行等机构合作的方式，涉足基金、融资租赁等多个领域，丰富多元化融资手段，形成产融协同、融融协同的良性发展局面，并尝试交通基础设施类公募REITs等具创新性的融资方式。通过降低资产负债率等方式，提高信用评级，促使证券化率的提升。智慧交通方面。可学习浙江交投的智能交通与数字化战略，突出智慧化建设导向，探索涵盖“客货运输网”、“传感通信控制16

10网”和“绿色能源网”三网合一的智慧高速公路基础设施和智慧云控平台在内的新型高速公路的建设，通过集成动态交通流感知、高精度组合定位、多模式无线通信、数字化标志标线等先进路测系统，支撑安全预警、实施诱导、专用车道、编队行驶、自由流收费、全天候通行、精准管控调度等创新服务，实现载运工具与基础设施的协同一体化运行，助力通行能力的提升。分析小结。综上所述，XX交控集团需深化理解新时代追赶超越战略的新机遇，深刻认识后高速时代的新矛盾新挑战，直面发展模式传统、产业结构失衡以及若干专项领域发展不足等问题。尽管企业面临“转方式、调结构、提效率、促改革”的艰巨任务，但重组整合后XX交控集团，具有政策支持充分、规模优势显著、发展空间广阔等独特优势，为高质量发展创造了诸多有利条件。16

11第二章总体战略一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻新发展理念，主动服务新发展格局，以建设交通强省、助力追赶超越为使命，坚持“以路为本、创新驱动、产融结合、综合开发”的发展战略，树牢“讲团结、顾大局、善合作、树正气、出业绩、惠职工”的工作方针，实施“以交通基础设施投资建设运营为主体，交通关联资源开发和交通科技为两翼”的业务布局，加快实现市场化转型，加快完善现代化综合立体交通体系，加快形成大交通的投融资和资产经营管理格局，加快健全中国特色现代企业制度，全面提升企业战略支撑能力、经营创效能力、核心竞争能力、可持续发展能力，努力把XX交控集团打造成为“西部领先、全国一流”具有较强竞争力的交通投资建设运营综合服务商，为新时代奋力谱写XX追赶超越新篇章贡献交控力量。二、基本原则（一）坚持服务大局树牢以人民为中心思想，坚决贯彻省委、省政府的部署要求，按照全省交通运输和国企改革的工作安排，切实将XX交控集团改革发展放到全省发展大局中谋划推动，着力提升支撑保障作用，履行国企社会责任，勇当服务全省经济社会发展大局的建设交通强省主力军、国企改革发展排头兵。（二）坚持效益优先围绕做强做优做大交通企业目标，切实将新发展理念贯穿企业16

12运营各领域和全过程，坚持以高质量发展为主题，持续挖潜降本提质增效、盘活资本资产资源，增强市场竞争力和品牌影响力。（三）坚持改革创新聚焦主业，以市场化改革为方向，加强改革系统集成和协同高效，优化交通产业链，布局创新链，打通“内循环”，开拓“外循环”，推动组织、制度、管理创新，构建科学高效的管控体系和工作机制，提升企业治理水平，不断激发企业发展的内生动力和发展活力，打造全省国企改革示范企业。（四）坚持统筹兼顾强化系统观念，加强前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进，正确处理危与机、稳与进、当前与长远、投资与风险、速度与质量、存量与增量、改革与安全的关系，固根基、扬优势、补短板、强弱项，统筹板块与板块、集团与外部协调发展，促进绿色集约低碳发展。（五）坚持重点突出强化目标导向、问题导向、结果导向，转变发展方式，着力解决不平衡不充分问题，以省委省政府下达任务、经营业绩目标、改革创新、党建为重点，强化战略引领，明确年度目标任务，夯实各方发展责任，狠抓工作落实，全力打通改革发展举措落地的梗阻。三、战略定位（一）总体定位——交通投资建设运营综合服务商XX交控集团作为我省综合交通投资建设主力军、新时代追赶超越发展的先行者，承担“交通强省”战略和我省综合立体交通网建设任务，做好高速公路等交通基础设施投资、建设、运营，探索16

13市场化转型，进行交通相关资源综合开发投资经营，夯实交通投资建设运营综合服务商定位。（二）业务发展定位——交通基础设施投资运营商、交通关联产业投资经营商交通基础设施投资运营商。落实区域综合交通战略，践行国企责任，承接区域交通等基础设施投资建设的功能性任务，推动XX交通网络布局的完善，巩固并提升地区枢纽价值，支撑经济发展，体现XX交控集团的社会责任。开展区域综合交通资产投资，完善区域综合交通业务布局；提升区域综合交通建设运维效率与水平；搭建区域综合交通服务平台，提升行业运营服务水平。交通关联产业投资经营商。发挥市场化主体功能，进行业务模式的创新，推动产业链延伸，提升综合服务能力。积极布局科技发展、产业金融、综合开发、贸易物流、新能源等高成长、较强控制力的产业，体现XX交控集团市场功能。投资交通关联产业，优化集团业务结构；投资国家战略性新兴产业，进行前瞻性业务预埋；投资发展城镇化建设产业，强化市场竞争能力；投资发展短板领域，打通产业链堵点断点；投资基础服务平台，实现产业数字化。（三）业务布局“十四五”期间，XX交控集团以交通基础设施、交通相关资源综合开发以及交通金融为三大主业，着力夯实以大交通为主的“投资-建设-运营-服务-经营”一体化的全产业链。立足集团战略目标，借鉴行业标杆，形成8大子业务板块。结合各业务自身特点，各子板块功能定位如下：16

14表2-1集团产业板块功能定位三大主业八大板块战略定位交通基础设施运营板块核心产业—具有交通行业影响力的运营服务商建设板块核心产业—集团公司交通建设主力军市政路桥板块支柱产业—全国知名交通及相关产业施工总承包企业科技板块支柱产业—支撑全省交通建设高质量发展的顶梁柱交通相关资源综合开发产业板块支柱产业—交产融合发展平台、创新产业发展平台服务板块支柱产业—具有竞争实力的服务区专业运营商货运航空板块培育产业—综合一体化服务的集成物流商交通金融投资板块培育产业—产融结合平台、类金融业务发展平台为优化产业结构，结合板块业务基础，XX交控集团要着力构建“一体两翼”业务布局，即以交通基础设施投资建设运营为主体，以交通关联资源开发和交通科技为双翼。交通基础设施投资建设运营为交通关联资源开发及交通科技提供资源支持，起带动协同作用，是集团发展的压舱石；交通关联资源开发服务于集团品质提升，推动集团产业结构优化与商业模式创新，充分激发集团产业孵化、产融结合能力，为集团创造利润增长点和可持续利润，是集团发展的新引擎；交通科技支撑集团高质量发展，助力集团构筑发展新优势，保障集团可持续发展，是集团发展的原动力。围绕“一体两翼”业务布局，不断强化市场化机制、资本化运作、科技化引领、现代化管理，推动集团由追求速度规模向注重质量效益转变、由依靠传统要素驱动向注重创新驱动转变，由专注主业型企业向多元经营型企业转型，由公共服务类企业向市场竞争类企业转型。四、发展目标（一）总体目标到2025年，XX交控集团进入中国企业500强，基本建成西部领先、全国一流具有竞争力的交通投资建设运营综合服务商，确16

15保实现“7783”目标，即：集团总资产突破7000亿元，运营公路里程突破7000公里，营业收入突破800亿元、力争1000亿元，利润总额突破30亿元，建设投资超过1100亿元，科技板块实现整体上市，力争新增三个百亿集团，发展基础更坚实，业务结构更加优化，发展模式更加先进，运营成本持续降低，发展质量更加突出，对交通强省战略支撑能力和全省交通行业引领带动作用明显提升。为了加快实现这一奋斗目标，将把追赶超越作为全集团工作的鲜明主题和突出主线，以浙江交投等东部地区省级交投企业为追赶超越目标，在运营高速公路里程、资本运作与产融结合、国企改革创新等方面追赶，达到中西部领先水平；资产规模、建设项目管理、运营管理、智慧交通方面实现超越，达到全国一流水平。表2-2XX交控集团“十四五”主要经营目标目标值2021年2022年2023年2024年2025年合计资产规模①（亿元）55475840624166447003交通基础设施建设投资总额（亿元）852313222762081122建设规模②（公里）6029131192869577建成里程②（公里）59703222915771319运营里程③（公里）62816351648066197118养护投资（亿元）3830313335167营业收入④（亿元）4074925766768052956利润总额（亿元）6.81117253897.8经营性现金流利息保障倍数0.9511.031.061.09资产负债率（%）69.5%69.4%69.3%69.1%69%净资产收益率（%）0.32%0.45%0.69%0.96%1.31%成本费用利用率（%）1.79%2.16%3.03%3.89%4.83%16

16表2-3XX交控集团“十四五”各板块营业收入目标营业收入（亿元）复合增长率2021年2022年2023年2024年2025年金额占比金额占比金额占比金额占比金额占比运营板块23256.97%27555.93%30352.64%33349.18%36645.45%12.07%产业板块5012.28%6513.22%8514.70%11016.24%14317.73%30.04%投资板块10.25%30.61%60.96%81.21%121.43%86.12%服务板块174.32%244.83%366.19%537.89%809.95%47.29%市政路桥9222.51%10521.44%12121.10%13920.61%16019.91%14.84%科技板块153.68%203.97%254.41%334.87%445.52%30.87%合计407100%492100%576100%676100%805100%18.59%表2-4XX交控集团“十四五”各板块利润总额目标板块利润总额（亿元）复合增长率2021年2022年2023年2024年2025年运营板块//12331.61%产业板块0.4123477.83%投资板块①1.3245857.50%服务板块23471049.53%市政路桥1.1223546.01%科技板块2345841.42%合计6.81117253853.75%（二）专项指标结构优化方面。市政路桥、产业板块、投资板块等业务取得突破性成长，经营性营业收入和利润规模大幅提升，力争到2025年底通行费收入占比降低至45%左右，实现产业结构和营收结构持续1数据说明：投资板块利润总额包含陕国投收益分红。17

17优化；内部关联业务占比进一步降低，集团外业务、XX省外业务实现重大突破，力争经营板块省外业务营收占比达10-15%。资本运作方面。力争到“十四五”末持有1-2家主板上市公司，形成适用于集团各业务领域、项目各阶段的融资体系、多元化的融资渠道，集团公司融资成本达到国内同行业平均水平。科技创新方面。集团公司研发经费投入保持合理增速，力争培育1个院士流动工作站，新增3个科技创新平台，形成不少于2个国家行业标准，建设1个产业转化基地，实现不少于20项科技成果转化，培养3名有行业影响力学科带头人，争创国家级、省部级科技进步奖。改革发展方面。集团公司战略性重组和业务整合取得显著成效，国有资本布局结构更加优化，党的领导与公司治理有机融合，中国特色现代企业制度建设更加完善，在三项制度改革、开放合作、股改上市、商业模式创新、对标世界一流管理等领域取得突破。提质增效方面。集团信息化覆盖率达90%，降本增效取得新进展，高速公路建设项目不超过概算，造价得到有效控制，单位公里通行费收入和单体服务区经营业绩持续提升，集团全员劳动生产率达到242.94万元/人，在推动“十四五”高质量发展上走在前列。人力资源方面。形成健全人岗适配、赛跑制用人机制和激励约束并重分配机制，开始实施员工持股、超额利润分享、科技成果入股等中长期激励计划，基本完成专业、年龄、性格、胜任力等结构合理的企业家队伍和人才梯队的搭建，高级职称以上人员占比达79

186.5%，本科及以上学历人员占比达到50%以上，员工工资年度增幅保持在企业工资调控中位指导线及以上水平，员工人均工资标准达到12万元①以上。质量安全方面。建设工程质量抽检单点合格率达95%以上，养护工程质量抽检单点合格率达93%以上，承建项目力争获得国家优质工程奖不少于6项，防范各类事故，遏制重特大责任事故。（三）远景展望面向2035年中远期发展，XX交控集团以打造世界一流交通企业为目标，奋力实现资产规模大幅提升，步入万亿企业行列；营业收入和利润同步增长，利润总额力争突破百亿关口；创新能力大幅增强，成为集团发展重要驱动，智慧交通研发创新达到国内领先水平，基本建成科技型企业；产融结合和资本运作再上新台阶，全面进入资本经营阶段；省外业务、国外业务占比显著提升，公司品牌价值、知名度进一步放大，国际化水平处于省属企业前列；进入世界500强企业，基本建成社会尊敬、员工幸福具有国际竞争力的交通投资建设运营综合服务商。五、实施步骤根据XX交控集团的发展基础，结合宏观经济、政策、科技创新环境，考虑行业发展相关规律，将XX交控集团第一个五年发展规划分为四个阶段。（一）整合规范年（2021年）：近期重点做好重组整合后工作，针对“一体两翼”业务布局，加强集团公司系统内部战略协79

19同、业务协同、市场协同、管理协同、资源协同、开发协同等工作，构建整合协同机制。强化规范管理，包括业务流程标准化、管理制度流程标准化，确保集团上下内控体系规范健全。（二）转型突破年（2022年）：市场化转型迈出实质性步伐，重点围绕集团管理体系系统化、组织及项目管理精细化，开展以经济效益为导向的精细化管理工作，推动发展思路、商业模式的转型突破，企业形象焕然一新，市场竞争力、全员劳动生产力不断提升。（三）提质增效年（2023年）：关键领域和重点环节进一步推动提质增效，市场化业务布局全面铺开，各板块业务快速发展，深层次市场化转型、精益化管理持续推进，固化改革成果，发展改革成效，集团发展再上新台阶。（四）跨越发展阶段（2024年及以后）：实现思想高度转型、经营业绩突破、商业模式创新。在科研投入、技术创新等方面实现突破引领，形成可复制输出的商业模式、管理模式，树立行业影响力，提升行业地位。全面强化资本运作，实现重点子公司上市目标，开展市值管理，优化资本收益管理，促进国有资本保值增值，提升国有资本运营效率，形成两翼与主体并重格局，打造交控2.0。79

20第三章重点任务基于路网超前发展带来资产价值被低估的行业背景，根据中省要求，结合集团公司职责定位、产业发展、内部管理需要，“十四五”期间集团公司将聚焦十大重点任务，以加快基础设施建设为基石，以提升路网运营为根本，以布局相关多元为突破，以交通关联产业经营反补路网建设，以智慧化建设量化路网带动的经济价值，推动现代化企业建设、专业化人才培养、常态化板块协同，促进资本运作、科技创新与产业发展紧密结合，实现创新链、产业链、价值链的有机结合，驱动集团公司高质量发展。一、基础设施建设服务全省稳增长促投资，加大交通基础设施投资力度，做大交通设计、施工、监理、检测等产业市场份额，增强投资效益，打造品质工程，助力“十四五”末全省高速公路突破7000公里。（一）加快高速公路建设围绕抓在建、突前期、促开工、快收尾，以效能提升、通道畅通、中心强化、加密连通为重点，保持合理的建设工期、适度的投资规模，加快构建现代化快速交通网。一是加快推进续建项目。破解征迁、资金难题，加快实施宝鸡至坪坎、西安外环南段等在建续建项目，加密主骨架。二是加快前期手续办理。尽早开工福银线西安至永寿、西兴线西安至兴平、铜川至西安等改扩建工程，升级XX省路网。三是成为省内PPP公路建设项目牵头人。作为社会资本79

21参与丹凤至山阳、洛南至卢氏、鄠邑经周至至眉县高速公路等省内PPP公路项目建设。四是加快项目竣工验收。推进咸阳至旬邑高速公路、延安至延川等“十二五”、“十三五”已通车项目竣工验收，降低延期产生的成本，释放人力资源。（二）大力开拓交通市场以研究地市政府现有规划为核心，以提升资质和增加服务领域为手段，加强集团拓展业务的能力，推动集团交通产业链的发展。一是深耕地市。积极与地方政府签订战略合作框架协议，主动对接地方发展规划，深度参与地市交通布局、产业布局等重大方案的制定，为城市建设开发提供项目与产业支撑。以战略投资者形式与市属交通国有企业在股权投资、项目股权合作及其他投资领域开展深度合作，联动双方供应链，带动集团各板块高质量发展。二是辐射省外。以省内优质项目为支撑，积极与央企及外省交通企业合作，学习、引进先进经验及技术，参与央企投资项目，降低集团进入外省交通市场的难度。尝试以投资入股的方式联合社会资本参与当地经营性交通基础设施项目。三是扩大施工业态和产业链。把握乡村振兴、城市群发展等国家重要战略部署，围绕当地的发展规划，通过资质升级、企业合作等方式，介入城市综合开发，拓展市政、轨道交通、城际交通建设、综合管廊、地下空间、生态绿道等业务领域。依托集团全产业链服务优势，为地市提供基础设施投资建设综合解决方案，如向资金不足的地市政府推广“EPC+F”模式，向养护能力不足的地市政府推广“EPC+养护”模式，拓展地市业务。（三）提升建设项目管理水平79

22一是科学开展项目谋划。完善项目筛选机制，建立以投资收益率、NPV、风险评估为核心的投资研究模型，形成投资可研报告。依托BIM等先进技术，开展项目组织策划，减少变更签证及误工风险。二是严格把控项目现场。探索建立智慧工地管理平台，加强对项目建设条件、施工进度反馈、施工质量安全监控等基本信息的收集、分析和管理，提高管理效率。不断优化或创新项目管理模式，探索集约式管理，实现降本增效。三是落实项目后评估机制。从项目全过程管理及经济财务评价等维度进行总结分析，为后续项目管理提供改进建议。表3-1“十四五”期间政府还贷高速公路项目汇总表序号项目名称性质建设规模（公里）建设时间总投资（亿元）1宝鸡至坪坎新建592016-2021年1042西安外环南段新建702017-2022年1353安岚高速岚皋至陕渝界新建412020-2025年744京昆高速蒲城至涝峪段改扩建改扩建1252020-2024年1275马家堡至泾阳新建82021-2023年236曲江至太乙宫改扩建改扩建192021-2025年227西安至永寿改扩建改扩建792022-2024年1128兵马俑专线改扩建改扩建72022-2024年59西安至兴平改扩建改扩建282022-2024年3610铜川至西安改扩建改扩建382022-2024年5511合阳至蒲城改扩建改扩建782023-2025年83小计55177679

2312表3-2“十四五”期间跟踪经营性公路（PPP）高速公路项目汇总表序号项目名称性质建设规模（公里）建设时间总投资①（亿元）建设主体1鄠邑经周至至眉县新建702022-2025年30省交通运输厅2西安外环东段新建372023-2025年383乾县至周至项目新建482022-2025年224西安城市大环线新建165202西安市5西高新至天桥新建452022-2025年1126大柳塔至锦界高速公路新建652022-2023年28榆林市7河曲至庙沟门高速公路新建492023-2025年278佳县至米脂高速公路新建472022-2024年239榆林绕城高速公路南段新建382023-2025年1610神盘公路改扩建改扩建512021-2023年1111丹宁线丹凤至山阳新建392021-2024年14商洛市12洛卢线洛南至卢氏新建552021-2023年2913丹宁项目镇安至宁陕段新建1002024-2027年6514澄商高速华阴至洛南段新建772024-2027年3915西乡至洋县新建302022-2024年17汉中市16镇巴至陕川界新建322023-2025年2417汉中至陕川界另辟新线642023-2025年7718略阳至康县高速公路略阳至陕甘界段新建432023-2025年2919永寿至灵台另辟新线512023-2025年35咸阳市20乾县至岐山项目新建702022-2025年3021桐木至旬阳高速公路新建522022-2025年39安康市22宝鸡北过境高速公路新建432022-2025年39宝鸡市23钓渭至磻溪高速公路新建162024-2026年924宝鸡至太白高速公路新建572025-2027年4025包茂高速铜川东过境新建4424铜川市26子长至建华寺高速公路新建592023-2026年38延安市27富平至永济高速公路新建1342023-2025年50渭南市小计15811107数据说明：经营性公路（PPP）高速公路项目按项目总投资40%计入XX交控集团投资额。数据说明：十四五期间累计完成改扩建里程425公里，新建里程896公里。79

24表3-3基础设施建设任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年加快完善高速网络•加快实施宝鸡至坪坎、西安外环南段、京昆改扩建蒲城至涝峪段、安岚项目岚皋至陕渝界段等项目•推动马家堡至泾阳、包茂线曲江至太乙宫、西宝高速兴平西立交、福银高速山阳东立交等项目开工•作为社会资本参与丹凤至山阳、洛南至卢氏等省内PPP公路项目建设•抓好项目结算收尾工作，解决遗留问题•推动福银线西安至永寿、西兴线西安至兴平、西安至铜川等改扩建工程开工•推进合阳至蒲城改扩建项目•开展镇巴至陕川界、汉中至陕川界等PPP项目•持续完善优化大力开拓交通市场•与地方政府签订战略合作协议•推动市政路桥集团扩充资质，如施工总承包一级资质•建设工程拌合站•与央企、地市国企合作组建施工类企业•与市属交通国企开展深度合作•探索省外市场项目机会•地市战略合作取得突破•持续完善优化•持续完善优化提升项目管理能力•建设可视化智慧指挥系统•建设智慧工地管理平台•完善项目投资机制•建立施工过程的环境保护机制•建立预算管理机制•开展降本试点工作•完成项目建设可视化智慧指挥系统的建设•持续完善优化•持续完善优化二、路网运营服务坚持科学养护、按需投入，推动建立现代化运营管理新体系，进一步提高路网运行保障能力和服务品质，满足人民群众美好交通出行需求。（一）完善收费机制一是妥善解决收费到期问题。适应全国路网一盘棋，按照统借统还的思路，争取高速公路统借统还政策，实现收入好坏路段的交叉补贴、提高整体还本付息能力。探索运营养护收费模式，在偿债期结束后，按满足基本养护、管理支出需求和保障通行效率的原79

25则，科学合理核定收费标准，进行养护管理收费，保障高速公路养护投资。实行差异化收费，充分考虑XX省公路网结构及运行特点等因素，从分路段、分车型（类）、分时段、分出入口、分方向、分支付方式等六大维度探索实施通行费价格调整机制，并根据实施情况组织总结评估实施成效，适时优化完善相关措施，协助省交通运输厅完善高速公路差异化收费长效机制。二是完善堵漏增收机制。研究制定集运营、建设、科技等管理资源为一体的偷逃路费综合治理方案，适时组建稽核队伍，开展路警联动以及省际联动专项行动，调整完善稽核系统功能，利用大数据分析开展堵漏增收，追缴偷逃漏通行费，持续开展假冒绿通、大车小标等专项治理，确保通行费足额征收。三是推广收费系统自动化。加大ETC推广力度，引入无感支付技术，逐步扩大ETC车道的覆盖率，力争到2025年，ETC及其他无感支付使用率达到75%。（二）加强养护管理一是规范养护管理。整合原高速、交通集团公路养护优势管理经验，研究制定公路养护作业、公路技术状况监督、安全运营管理和监测等方面的管理制度及操作规范，形成以完善养护管理制度规范体系为基础，集公路养护科学决策机制、规范化管理标准及技术指南为一体的科学养护管理体系，实现养护作业过程流程化、养护目标量化。二是完善养护决策机制。研究建立以路况水平、服务水平和资金需求、投资收益评估结果等因素为依据的公路养护决策机制，提高公路养护决策的科学化水平和养护资金使用效率。三是保障路况水平。合理制定养护计划，定期开展养护巡查工作、强化路79

26产保护及治超管理，并及时组织实施日常养护、养护工程及改建工程，保持公路设施良好的技术状况，确保路网的通行能力和服务水平。四是推进养护模式创新。推进养护管理市场化、集约化，控制养护规模，树立全寿命周期养护成本理念，从合同能源管理、新能源应用等方面探索养护费用节约空间。发挥XX交控集团全链协同优势，探索形成一系列预防性养护运作机制及养护技术，实现全面实施预防性养护。（三）提升服务品质一是打造标准化服务。推进运营服务、路产保护及治超管理标准化建设，整合、总结、提炼原高速、交通集团高速公路优质服务经验，编制《服务操作标准化手册》，促进运营的规范化。二是推进品牌化建设。整合现有服务品牌优势资源，在原高速、交建服务区品牌化建设的基础上，丰富品牌内涵，开发衍生服务，打造具有XX交控集团运营管理特色的服务主品牌。三是保障安全出行。以隧道、桥梁、长大下坡、团雾等路段为重点，建立健全交通安全设施隐患排查机制，及时消除道路隐患。结合大数据技术，完善公路交通预案体系，建立健全预测预警、应急处置以及与交通运输厅的联动响应等应急运行机制，确保突发事件处置快速有效。（四）开展降本增效一是多维度降本。参照原交建集团和高速集团公路养护相关数据，建立统一的公路养护定额标准体系。以“路段整合、机构精简、降本增效”为原则，整合分公司、优化机构设置及人员配备，有序推进43个路段运营公司的整合重组，推进全省高速运营线路79

27维度降本举措管理费用•合理规划利用劳务派遣人员，通过逐步规范限制劳务派遣人员适用岗位及编制数量，持续有序推进科学核减劳务派遣人员数量养护成本•探索“巡养一体化”、“检测设计一体化”模式，发挥参养单位作用，统筹运营养护管理•强化线路公司养护监督管理职责，实现养护施工标准化、养护作业精细化、桥隧管护规范化能耗成本•引入合同能源管理市场化机制、广泛采用节能照明设备等方式，降低沿线隧道、场站等能耗成本管控•建立运营公司成本管理体系，以计划执行、采购招标、津补贴发放、三公经费支出等为管控重点，持续完善公司招标采购、合同评审等成本管控机制•深入市场调研工作，按照市场询价、实际采购价两个维度建立成本数据库，并定期更新数据库，保证数据库能准确反映市场行情•推进全面预算制管理，将固定预算、弹性预算、零基预算相结合，加大预算外项目和大额资金支付管控，严控非生产性支出•建立成本目标责任制，开展成本考核，落实科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度优化。稳步推进运营区域化、扁平化管理，降低管理成本。开展专业化整合降本，将道路养护、清扫保洁、绿化维护和机电维护业务集成，探索综合养护模式，开展养护统筹管理，制定综合养护标准和养护定额，合理降低路产养护成本。探索智能化运营降本，推动智能系统建设与高效应用，包括建立智慧养护系统，探索智能精准养护、修复路面病害等。二是精细化管理。开展养护环节、人员管理以及职能协作的精细化管理，实现及时发现、及时养护，以控制成本。采取长周期绩效养护模式，对养护规划设计、养护巡查、检测评价、养护施工等关键环节进行精益管理，保障日常养护、修复养护、应急养护，实现养护目标绩效管理。加快对接省内外PPP高速公路运营项目，签署运营管理合作协议，探索“走出去”道路。表3-4多维度降本举措（五）推动智慧化运营一是升级改造路网运营监测体系。主动开展与交通运输厅及收费中心的战略合作，获取高速公路电子收费数据使用权，实现路网监测数据的统一接入和按需调用，为养护管理、应急管理、公共服79

28务等业务提供数据支撑，保障高速公路重点工程结构状态检测和数据连续稳定，逐步实现路网资产、管理资源等要素数字化，桥隧自动监测检测覆盖率达90%，提高路况信息采集、报送和发布的及时性、准确性，为群众出行提供优质的信息服务。二是搭建智慧养护系统。加快推进工程信息化管理研发应用，全面推广路况快速检测、分析、决策支持成套技术，促进路面、桥梁、隧道等养护管理系统的普及与集成应用。不断推进探索云计算、大数据等现代信息技术与管养业务的集成创新与应用，围绕公路养护决策、日常养护管理、应急调度指挥、出行信息服务提供智能解决方案。表3-5路网运营服务任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年完善收费监管•研究延期收费相关政策•组建稽核队伍，完善通行费堵漏增收机制•研究制定集运营、建设、科技等管理资源为一体的偷逃漏费治理方案•完善差异化收费机制•研究高速公路运营养护期收费模式及收费标准方案•持续推广自动收费系统•逐步推广自动收费系统•持续研讨完善XX省综合交通收费监管相关政策•逐步推广自动收费系统加强养护管理•研究制定公路运营管理制度及操作规范•编制《公路养护预算编制规范》•建立统一的公路养护定额标准体系以及成本管理数据库•研究建立公路养护决策机制•建立科学决策、科学养护管理体系•探索以运营为导向的投资建设模式•探索养护工程设计施工总承包模式•进一步探索预防性养护、智慧化养护及精准化养护•研究推广先进、绿色技术和施工工艺•形成成熟的养护工程设计施工总承包、施工维护总承包模式•持续研究推广先进、绿色技术和施工工艺提升服务品质•起草《服务操作标准化手册》大纲•加强对接央企PPP高速公路运营项目•丰富品牌内涵及衍生服务的开发•输出集团公司运营管理模式和经验•持续完善优化•持续完善优化开展降本增效•整合分公司，优化机构设置及人员编制•明确劳务派遣适用岗位及编制数量•建立预算管理制度以及对应的目标责任制度•探索设立省外经营部•建立精细化管理体系•持续核减劳务派遣人员数量•持续核减劳务派遣人员数量•完成省外经营部的设立•持续核减劳务派遣人员数量•制定长周期绩效养护方案79

29三、产业经营开发以市场化为导向，盘活集团存量资产，挖掘集团资源创效价值，全面创新商业模式、优化业务结构，做大做强产业经营，推进经营型业务龙头企业的培育，提高XX交控集团经营性业务占比，提升经营性业务市场竞争力。（一）盘活土地资源一是建立土地分类开发体系。成立土地资源开发协调小组，加快推动土地资源开发工作。按照“统筹规划、分类开发、一地一案、重点突破、示范引领”的思路，建立土地资源数据库。根据地块证件有无、手续完备与否等开发条件成熟程度划分土地资产类别，并统筹管理、分别拟定开发策略，实现集团土地的集约化管理。二是优化地块资源。拟定土地办证计划及资金计划，加强与地方政府沟通，对条件成熟的地块制定土地证手续办理工作实施方案，加快落实土地权证。针对有证土地，结合城市规划和用地属性，完善开发条件，以住宅、商业用地为重点，争取调规政策。针对分散在地市高速公路沿线面积过小或不具备开发利用条件的地块，争取将分散地块调整整合为集中供地地块。积极推进用地开发，全面盘活路域闲置土地资源。研究公路运营基地、养护基地、生产科研设施和总部基地建设的土地需求和优化布局，多元化土地开发方向，提高土地利用水平。三是整合内外部专业力量。结合集团和产业板块地产开发方向、节奏和思路，整合重组现有三家地产企业，采用自主开发与合作开发相结合的模式，聚焦于综合开发及产业园开发领域。以自主开发模式，开发条件成熟、难度较低的项79

30目。对于开发条件欠佳项目，如物流项目，采用合作开发模式以土地作价入股、投资合作、整体委托开发等方式，引入龙头商业地产公司或标杆产业园区开发运营商，嫁接大型企业的市场、品牌、技术和资金优势，联营开发，加快资金回笼，形成综合开发资金池。四是细化开发计划。根据现有土地资源情况，编制存量土地短、中、长期开发利用滚动计划，优先启动海棠公馆、宜家沣都、宜家长安等项目，逐步推进榆林地块、安康地块、阿房宫地块等开发条件较为成熟的项目。五是合理规划土地储备。结合新建、扩建交通项目实施，与沿线地方政府对接沟通，主动介入当地交通基础设施建设，争取重要节点、服务区周边、重要经济区周边地块，稳步加强土地储备管理，实现综合开发业务的可持续发展。表3-6分类土地开发模式整理土地资产类别开发策略实际控制有证闲置•内部资源协同模式，将类型相同或具备较强协同性的业务结合起来，以土地增值收益、项目运营收益冲抵资产运营成本。如对于交通枢纽周边项目，开发TOD类产品强化与交通枢纽的无缝连接，找准区位，提前规划•联盟合作开发模式，通过与知名开发商、产业链上下游关键环节企业形成战略联盟，通过投资合作、股权分配等方式，尝试如TOD综合开发等多种类型的项目开发建设实际控制有证已利用•新增经营属性的业务/服务内容，创新商业模式•结合低效经营的土地资源，寻找可增添收益机制的环节，针对该环节设定相应的收费机制，提高经营效益实际控制无证闲置•根据政府关于土地资产的相关规定，积极推进土地相关证书办理•采用内部资源协同模式综合开发利用相应土地资源，以土地增值收益、项目运营收益冲抵资产运营成本。如以TOD模式切入综合交通枢纽及周边综合开发•改造更新模式，包装、规划、改造土地资源，为集团贸易物流、综合开发等新业务提供用地保障实际控制无证已利用•根据政府关于土地资产的相关规定，积极推进土地相关证书办理，根据土地实际情况，补缴出让金•内容注入模式，探索配套服务、增补捆绑开发、增值收益开发等方式激活存量土地，摄取多层次利润未实际控制有证•三供一业类土地资产，推进剥离、移交工作，无需开展盘活经营•被其他单位占用土地资产，则需向上营销，明确土地利益分配机制未实际控制无证•结合相关政府规划进行处置79

31表3-7XX交控集团“十四五”期间综合开发项目汇总表序号项目名称宗地位置占地面积项目投资预计收益1海棠公馆项目宝鸡市陈仓区138.94亩总投资12.76亿元13.6亿2宜家沣都项目世纪大道以南同文路以东157亩总投资22.8亿元启动投资1.57亿元37.2亿元3宜家长安项目原交建集团航天基地42.27亩总投资5.16亿元启动投资0.52亿元8.16亿元4榆林地块项目榆林市高新区70亩总投资13.46亿元，启动投资2.5亿元18.8亿元5安康地块项目安康市高新区分别为29.22亩、26亩，合计55亩，可扩展至80亩总投资9.1亿元，启动投资0.8亿元9.4亿元6阿房宫地块项目原西宝分公司办公基地约100亩总投资26.11亿元，启动投资5亿元29.36亿元7高标仓物流园项目位于泾阳收费站出入口62.2亩总投资1.5亿元启动投资0.25亿元0.25亿元/年8XX交通鸿业物流配送中心项目草滩西铜高速未央中队北侧216.22亩总投资5亿元启动投资1亿元0.8亿元/年9汽车循环经济产业园项目泾阳县产业新城68亩总投资5500万元项目投产初期7.6亿元/年10太乙宫康养项目西安市长安区183亩（二）推进服务区经济多元化发展结合各服务区基本情况，以“一区一策”为原则，开展服务区开发运营。一是打造主题服务区。积极引进社会资本战略投资商，通过专业化商业手段，运作商业购物、旅游、休闲度假、房车营地体育、康养、科技、教育等主题。以推进高桥服务区打造丝路起点国际房车主题服务区为试点，以柞水、宁陕、玉华宫三个高速公路服务区为重点，进行服务区改造提升，在3年内重点打造2-3个主题鲜明的示范服务区。二是建设智慧服务区。基于云计算、物联网、大数据、AI等前沿技术，创新性的融入多种新型智能硬件、智能设施设备，实现数据颗粒化。建立服务区数字化智慧服务中台，完成现代化、科技化、便捷化三化发展，年内完成1个示范化的数79

32字化智慧服务区中台搭建，基础硬件、智能硬件施工及调试工作，完成数字化智慧服务区示范建设并推广。三是打造综合服务区。在人口相对密集区，建设“开放式”服务区，引入多元品牌入驻，推动服务区由传统意义上的休憩场所向集品牌餐饮、特色购物等多项功能为一体的多业态商业综合体转型，实现引车上路。建设宝鸡西（南区）开放式服务区、推进西安外环高速（南段）子午服务区全功能性开发，将服务区发展成为具有创新性的区域性商贸中心。（三）关联产业发展1.转型汽车经营业务。业务内部支持，支持省汽贸公司为集团内部各单位公务用车购买、维修等提供服务，鼓励采取内部优惠措施吸引职工采购、维修保养私家车，支持汽贸公司以市场化方式承担高速公路服务区车辆维修业务。与服务集团合作，建设XX众行4S店，将4S店的标准化、规范化、高效化服务向服务区延伸，提升集团品牌形象。业务转型升级，向汽车后市场方向转型，通过打造汽车产业园区，探索开展零配件集散、汽车金融保险、仓储物流、回收拆解等业务，打造产业链综合服务商。2.布局材料供应业务。在改性沥青及混凝土等工程建设材料领域，寻找优质的原材料及生产加工企业并购标的进行投资或收购，为建设养护业务开展提供高品质建材，降低建养成本。剩余产能以市场化方式进行对外销售，将高品质建材作为品牌推广，逐步扩大省内建材生产销售领域的市场份额，实现全省范围内的建材输出。3.优质盐矿开发研究。针对现有15宗优质盐矿资产，积极研究盐矿资源开发政策，响应XX省国有资本布局结构调整相关要79

33求，转变发展思路，与上级政府沟通对接，通过资产划转、引入战略投资者、矿产出资等形式，进行矿产资源处置。4.培育枢纽物流业务。依托集团土地资源及路网资源，结合集团产业布局结构，近期以基础设施建设为主，中长期发展枢纽物流业务，开展物流园区、现代多式联运区域物流中心等建设项目，打造一站式物流服务。一是建设枢纽型物流园。与知名物流企业广泛合作组建专业物流园区公司、商贸物流公司等参股的物流园平台公司，共同打造枢纽型物流园。二是培育航空货运。依托西北货航业务基础，积极争取政府优惠政策，构建高效货运交通系统，规划建设机场货运区直通高速公路货运专用快速通道，稳步扩大货机运力规模及运输效率。三是搭建多式联运物流信息平台。依托XX省高速公路通行、航空货运等数据资源，应用物联网、云计算、网络金融等新技术，建设集信息交易、货运配载、物流仓储、加工配送及配套服务于一体的综合性物流服务平台，开展物流规划、咨询、信息系统、供应链管理等物流集成服务，推动线上线下融合，实现车源与货源的有效对接，在服务增值中实现集团物流业务多元盈利。5.激活能源业务。整合传统能源。抢抓“双碳”经济发展机遇，将集团旗下192座加油站以及加气站纳入能源业务，组建能源公司，逐步推进服务区加油加气站自主经营。利用成品油批发资质，开展小额配送业务，拓展便利店运营模式，以非油品带动油品销量。拓展新能源。对接合作国电、地电公司、XX燃气集团等企业，推进油、电、气、氢等混合能源补给站的投资建设，逐步完善充电站、换电站、加气站网络布局，发挥网格化效益。79

346.稳固传媒广告业务。以曲江、临潼服务区为试点，做好服务区及场站广告资源的开发和市场培育，加快沿线广告媒体资源开发，联合行业相关单位，争取航空、铁路、汽运等广告资源。组建广告营销、设计团队，扩充媒体类型，补齐当前市场营销理念不足、经营创新意识不够的短板，引入竞争机制，采取拍卖、竞争性谈判等多种形式实现资源价值最大化。通过与省内文化旅游、地产开发等龙头企业合作，盘活优质资源与闲置资源，形成互补优势。（四）创新商业模式一是创新管理模式。从管理成本、服务品牌、经营效益、社会影响力等方面着手，把握流量经济，通过运营端提前介入，夯实服务基础，通过提前谋划，以实现投融管退全价值链提升能力的目标。二是打造消费场景塑造模式。以未来视角开展场景研究，在高速公路服务区、交通枢纽等构建多维度多元化场景供给体系，结合公路沿线、服务区周边、交通枢纽独特资源，对高速公路、服务区、枢纽服务、休闲旅游、生态康养、有机消费等场景进行融合，以公共需求为导向，培育创新消费场景，围绕高质量发展、高品质服务提供场景选择。三是构建交产融合模式。响应XX省“五链发展”新格局，融合以文化旅游、生态环保、大数据、清洁能源、现代供应链等新经济为主要形态的开放型新兴产业体系，主动寻求以上新兴业态与高速公路的结合关系，利用股权投资或产业基金等方式延伸拓展以上产业领域，形成物流集散、绿色出行、产业孵化等产业与高速公路联动发展的场景。79

35表3-8产业经营开发任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年土地资源开发•建立土地资源基础数据库•编制土地开发滚动计划•整合产业板块地产企业•建设海棠公馆项目•启动宜家沣都项目、宜家长安等项目•研究土地变性、土地整合相关政策•启动开发条件成熟项目•推动高标仓物流园、XX交通鸿业物流配送中心、汽车循环经济产业园、太乙宫康养等项目•持续优化推进服务区经济多元化发展•打造高桥丝路起点国际房车主题服务区；打造柞水服务区“商业综合体”；建设宝鸡西（南区）开放式服务区；启动建设智慧服务区•建设1-2个主题服务区•建设旅游服务区•建设商业综合体•持续优化•持续优化关联产业发展汽车经营业务•统一管理集团公务车•承接服务区维修业务•建设XX众行4S店•在服务区建设4S店•建设汽车产业园区•引进汽车维修等企业•持续优化•持续优化布局原料业务•投资或并购建设材料生产商•启动材料产销业务•投资或并购建设材料生产商开展材料产销业务•持续优化•持续优化盐矿开发研究•开展盐矿开发可行性研究•编制盐矿处置方案•持续优化•持续优化•持续优化枢纽物流业务•建设物流园区、现代多式联运区域物流中心等•扩大货机运力规模•建设枢纽物流基础设施•建设物流园区、现代多式联运区域物流中心及信息平台•建设枢纽物流基础设施•完善优化物流信息服务平台•持续优化激活能源业务•成立能源公司，建设6座充电站及5座加气站•持续开展能源自营业务•持续开展能源自营业务•持续优化稳固传媒业务•组建广告营销及设计团队•持续开展传媒自营业务•广告媒体的开发和招商•持续优化•持续优化创新商业模式•开始消费场景研究•试点消费场景研究成果•优化增加场景配套内容•塑造场景品牌四、交通资本运作基于集团资金需求以及外部市场化发展主线，以系统性融资体系建设为基础，通过上市、供应链金融、金融大数据平台等方式，支持集团各个板块的资金需求，为集团权属单位上市筹备提供支79

36援，为集团整合产业链、连接上下游提供平台，提升集团自身造血能力。（一）建立系统性融资体系一是化解债务风险。积极对接国开行、国有银行、股份制银行，针对债务问题设计合理的债务置换方案，优化财务结构。二是丰富融资种类优化融资结构。紧抓政策机遇，拓展政策性融资，争取政策性银行低息贷款、商业银行授信额度。创新拓展债券、公募REITs等新融资渠道。三是实施资金集中管理。采取集团各公司统一结算、集中融资的资金集中管理，降低财务费用，提高资金使用效率，中远期在满足条件的基础上，争取成立财务公司，开展财务顾问服务、成员单位存款、贷款、结算、票据贴现、担保，并且在银行间同业市场进行同业拆借等。（二）提高集团资产证券化水平一是推动科技板块整体上市。对科技板块进行业务整合，聚焦规划设计、建设咨询和科研等主业发展，进行相关新领域、新区域业务延伸拓展，深耕省内市场、拓展省外市场，壮大科技板块的整体规模。坚持市场化的原则，加强关联交易的定价管理以及对科技板块资金占用的管理。二是做好资产证券化项目储备。动态筛选符合国家产业政策、主营业务突出、竞争能力强、盈利水平好、科技含量高、具有发展潜力的重点企业，并按照上市公司要求进行重点培育，打造“培育一批、股改一批、上市一批”上市梯队发展格局，力争“十四五”期间在创业板、科创板、主板等不同市场实现突破。79

37（三）大力发展产融结合以多种产融结合模式为发展手段，以供应链金融为创新动力，以金融大数据平台为核心枢纽，推动集团内部形成有效循环，形成产业链上下游的高质量连接。一是打造产融结合的发展模式。通过建融结合、服融结合和贸融结合，实现以融促产、以产促融的良性互动，为集团的业务领域拓展、股权投资、新业务培育等发展方向提供坚实基础。其中，建融主要为建设板块和市政路桥板块服务，通过加强对下游施工企业的融资扶持，帮助市政路桥板块的资金循环利用，促进集团在交通基础设施建设业务中建立流动资金良性循环；服融主要为运营板块、服务板块和科技发展板块服务；贸融主要为集团的产业板块服务。试点参股优质金融机构，探索获取银行、保险、券商、基金等业务开展资质，逐步加强资本运作能力。二是发展供应链金融业务。打造完善的供应链金融以降低集团整体业务风险的同时，助力集团获得性价比高的上游产品，从而实现提质增效。加强与金融机构的战略合作，探索融资租赁业务的新融资渠道，立足高速公路稳定的通行费收入，通过售后回租的形式，盘活现有高速公路资产。商业保理业务重点推进应收账款融资、代收货款业务和仓单运单质押等业务。深化正向保理、反向保理和工程保理业务，择机推出特色保理业务模式，打造线上保理平台。（四）拓展板块业务领域发展资产管理业务，在集团现有的资产管理业务的基础上，加强业务拓展，增加业务种类，拓宽不良资产处置等业务的承接范围，力争在2021年成立资产管理公司。以基金等形式，开展高成79

38长产业相关企业天使投资、上市孵化等投资业务。表3-9交通资本运作任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年建立系统性融资体系•解决债务问题，优化财务结构•组建集团资金管理中心•优化债务结构•提升资金结算中心管理职能•持续优化•持续优化加快集团业务上市•对拟上市子公司进行股份制改革，并按照公众上市公司要求进行重点培育•科技板块开展业务梳理及股权划转•对服务板块的土地性质、经营模式进行改造•推动科技板块规划设计院上市•引战、员工持股及股改•完善内控制度•推进科技板块规划设计院上市•IPO辅导和申报•科技板块完成上市大力发展产融结合•通过持股、控股金融机构获取新的融资渠道•推动建融结合、服融结合和贸融结合•完成融资租赁业务的新融资渠道探索•打造供应链金融业务•建设金融大数据平台•增加商业保理业务维度•开展供应链金融•完成金融大数据平台的建设•形成建融结合、服融结合和贸融结合体系•完成供应链金融业务的建设•持续优化拓展板块业务领域•成立资产管理公司•开展交通关联行业优质企业天使投资•开展上市孵化业务•持续优化•持续优化五、科技创新驱动以创新为第一动力，充分发挥集团统筹规划、全产业链协同推进优势，兼顾创新发展和安全发展，加快模式、技术、管理创新，促进先进技术与交通运输深度结合，推动集团数字化转型，拓展发展新空间、塑造发展新优势。（一）创新体系建设一是搭建科创平台。成立集团科技委员会，负责集团科技创新方向、科技资源配置、创新活力激发、科技成果转化等重大问题研究。围绕“创新、产业化、人才培养”三大目标，紧抓XX省建设79

39“秦创原创新驱动平台”契机，培育院士流动工作站、科创产业转化中心、BIM技术与全装配结构研究中心、智慧交通与大数据应用研发中心、省部级交通领域重点实验室、博士后创新基地（博士后工作站）等具有新型研发、推广、转化综合功能的XX交通技术综合创新平台，探索集基础研究、应用研发、孵化、投资、人才培养“五位一体”模式，集成各类创新要素形成创新生态。依托科技创新平台，积极争取专项科研资金，持续加大科技研发经费投入，推动交控创新发展。二是完善顶层设计。围绕创新引领、需求先导、服务发展、契合市场原则，结合集团工程建设、维护管养技术瓶颈，开展前瞻原创性研发、应用需求研发，形成一批拥有自主知识产权的核心技术及产品，实现科研领域追赶超越目标。改革科研项目管理模式，研究出台注重科研成果转化的科研项目管理办法，规范科研项目全流程管理。三是改革科研激励机制，建立以企业净利润、利润总额、资产负债率、营收利润率、研发投入强度、经济增加值、净资产收益率等为核心指标的绩效考核制度，并参照深圳科技创新条例，研究出台XX交控集团职务科研创新激励措施，将职务科技成果所有权部分收益归属科研人员，激励科研人员进行科技创新。探索创客服务模式，设立专项基金，支持以科创公司形式，对重大科研创新成果转化进行参股投资，在项目小试、中试、产业化过程中，持续加大投资力度，给予研发人员股权激励。（二）技术应用创新一是推动智慧交通建设。搭建智慧高速平台，归集公路的投资、工程、运营信息，有序推进智慧建造、智慧运营、智慧服务三79

40大目标，实现投建管养各环节数据透明、共享。智慧建造方面，利用BIM+GIS+CAD仿真模拟、人工智能、大数据应用等技术，搭建高速公路建设三级智能管理平台。智慧运营方面，在重点路段开展基于ETC视频数据智能识别，布局交通感知网络，打造基于结构、机电、环境高效监测预警处置为一体的主动防控与应急智能管控系统。智慧服务方面，加快构建智慧服务平台，实现群众出行全场景“一站式”服务，建立大数据产业化商用模式。二是探索突破“四新”技术。围绕降本增效、节能减排、循环利用、提高管理效能的内生需求，以先进实用为原则，进行全产业链“四新技术”科研攻关。新技术方面，研发交通基础设施建设、养护、运营、智能监测、检测、结构健康诊断、安全防控应用技术，推进全寿命周期技术革新。新材料方面，以绿色、环保、循环再生利用为导向，研发公路建养及关联产业所需要的施工、养护新材料。新设备方面，全面推动载运工具、作业装备智能化，鼓励具备多维感知、高精度定位、智能网联功能的终端设备的研究应用。新工艺方面，以环保、节能、节材为方向，研究推广先进施工工艺，逐步摈弃落后工艺。三是加强科技成果转化应用。寻求适宜、契合、可行的孵化战略性产业的路径，打通科技成果转化渠道，形成科技与产业项目促进的良性循环。（三）推动数字转型按照交通运输部要求，根据数字化改革带来的业务布局、组织结构、管理模式等方面的变化，加强信息基础资源建设和智慧交通顶层设计，由科技信息部牵头编制信息化规划，梳理数字化转型后79

41的运营规则，并以此匹配数字化组织架构。一是加强管理数字化。完善集团OA系统、门户网站、视频会议等系统，促进总部与分子公司之间管理协同、运营协同、办公协同，形成横向到边、纵向到底的跨职能领域、跨层级的管理数字系统搭建。结合集团管控体系、制度流程梳理、审批权限变更等，持续做好管理信息系统优化，实现辅助决策。二是推进业务数字化。围绕数字化转型，利用高速公路专网，加强路网监测及应急指挥中心和国资在线监管平台等信息基础建设，推动交通基础设施规划、设计、建造、养护、运行管理等全要素、全周期数字化，打通管理数字化与业务数字化，推动两者深度融合。三是探索数字产业化。完善交控产业链后端的衍生运维业务，打造一批具备自主知识产权的数字化产品，搭建以路网为载体的现代数字化平台，布局客流旅游景点节点、物流节点，积累数据资源，推动集团形成数字化产业。对内整合数据，积累业务、运营和服务等多种类别的数据，研究建筑信息、技术共享、成果模拟和业务优化等多种机制算法，为各项业务提供有针对性地智慧服务。对外衍生应用，提供辅助决策、趋势预判和策略制定等产品，提供实时处理、控制优化、反馈调整和网络协同等多种服务。（四）高水平完成交通强国试点项目一是提升高速公路建设运营智能化水平。探索BIM技术应用贯穿于高速公路建设和运营全过程，关键技术取得突破。建设实用型智能化管理系统平台，通过终端完成数据采集，系统平台分析预警等新技术，实现高速公路项目实施和运营阶段的高效协同管理，变革交通行业及交通企业日常管理模式。二是建设秦岭隧道安全防控79

42体系。针对秦岭隧道的特殊情况，结合“秦岭隧道群安全防控体系建设”项目的前期工作经验，将秦岭安防体系建设覆盖至西汉高速全线隧道，打造以“主动防控和应急智能管控”为核心的秦岭隧道群综合管控平台，并创建一套国际先进的隧道群安全防控体系。提炼可复制推广的先进管理技术，辐射XX省高速公路基础设施运营管控，并向全国交通行业推广。表3-10科技创新驱动任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年创新体系建设•成立科技委员会•出台《科研项目管理办法》•实施科研项目全过程管理•研究职务科研创新激励措施•开展应用导向科研创新研究•开展BIM研发平台筹建工作，并完成3个平台的搭建•建立科技人才培养体系、正向绩效激励机制•确定科研工作总体规划•推进所属单位整合工作•加大对外合作，扩大业务范围•申报BIM技术与全装配结构研发中心；智慧交通暨大数据应用研发中心；科创产业转化中心•持续开展应用导向科研创新研究•争取省部级重点实验室•持续开展应用导向科研创新研究•持续开展应用导向科研创新研究•探索创客经济模式技术应用创新•搭建智慧高速平台•开展“四新”技术研究•持续完善智慧高速平台•持续开展“四新”技术研究•持续优化智慧高速平台•开展“四新”技术研究•持续优化智慧高速平台•开展“四新”技术研究推动数字转型•编制集团公司信息化规划•搭建信息化基础平台，建设国资监管系统，搭载各业务管理信息系统•与交通运输厅及收费中心签订战略合作协议•成立集团公司信息化领导小组，统筹信息和数据资源•新建或优化管理及业务信息系统•探索建立智慧交通平台（包括智慧建造、智慧运营、智慧服务）•持续优化管理及业务信息系统•提升智慧建养及服务水平•打通管理数字化与业务数字化•探索数字业务化、产业化•探索云计算、大数据等现代信息技术与管养业务的集成创新与应用推动交通强国试点项目•推进管理《提升高速公路建设运营智能化水平》交通强国试点项目•推进管理《秦岭隧道安全防控体系建设》交通强国试点项目•持续优化•持续优化•持续优化六、企业深化改革按照中省深化国资国企改革行动方案要求，以市场化改革为导79

43向，围绕集团“两个转变两个转型”，着力优化业务布局和专业化整合、增强企业创新发展，释放发展内生动力，增强企业发展质量和效益。（一）高质高效实施战略性重组和专业化整合深化贯彻落实省委省政府关于交通企业战略整合的工作部署，按照“专业整合、内外统筹，以强带弱、降低成本”的思路，压缩管理层级、减少管理部门，加快推动交控集团战略性重组和专业化整合。一是重组整合同质同类单位。以增强市场竞争力为导向，聚焦主业，通过横纵结合的方式推动集团三级板块专业化整合，优化资源分配，打通产业链链条，扩大规模效应，发挥经营管理上的协同效应，实现优势互补以及集约化经营。二是推进“瘦身健体”。按照省国资委对亏损企业“一年预警、两年整改、三年出清”的治理要求，摸清集团公司各权属子公司中僵尸企业、连续亏损企业底数，剥离不具备竞争优势、缺乏发展潜力的酒店、物业等非主营业务和低效无效资产。全面完成剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题。三是规范管理防范风险，从运作机制、内控管理、决策机制、监督考核等方面，通过规范管理，巩固改革成果。及时评估改革成效，动态调整改革措施，着力防范和化解企业整合、职工安置带来的各种风险，切实维护集团稳定。（二）建立健全市场化经营机制一是强化国有企业市场主体地位。牢固树立市场理念，推动集团与市场经济深度融合、加强市场开拓、提升经营效率。淡化行政79

44色彩和行政级别，新组建成立的二级公司着重对其子公司“机关化”、“行政化”问题进行专项整治，实现新设二级公司机构和人员更加精干。二是推进公司制改革。按照现代企业制度要求，结合实际制定改制方案，按照有关规定起草或修订公司章程，建设现代企业制度，完善市场化经营机制。三是推进内部“三项制度”改革。成立集团公司改革推进工作组，出台集团公司《改革推进工作实施方案》和《“三项制度”改革实施方案》。建立完善劳动、人事、分配等相关制度，确定用工管理“入口严格、出口畅通、合法有序”三大改革原则，有效实施动态化管理模式，选用机制多元晋升、聘任管理、上下流动。四是推进任期制和契约化管理。积极在集团二、三级子公司推行经理层成员任期制管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬。集团公司各二级板块公司的副职、三级公司的领导班子考虑研究实行公开竞聘上岗，采用三年任期管理。五是全面推进市场化用工。加快建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，推行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策，指导二级公司深入研究用工形式和人员结构，两年内基本实现集团公司市场化招聘制度全覆盖。六是薪酬和绩效双对标。按劳分配、贡献与收入成正比原则，构筑薪酬与岗位贡献相匹配的多元化分配模式，健全员工整体收入与企业发展相适应的合理增长机制，增强薪酬外部竞争力和内部平衡性。逐步健全效益效率导向考核机制，实行管理人员年度考核和任期考核，以经营业绩考核指标为主，开展79

45差异化考核评价，推动收入向关键岗位、生产一线劳动强度高的岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才岗位倾斜。七是探索符合行业特色的中长期激励。针对集团及各板块所属行业属性，分别探索超额利润分享、项目跟投、科技成果入股分红、员工持股、延期支付计划和风险保证金等机制。（三）稳妥深化混合所有制改革按照宜控则控、宜参则参的原则，推进混合所有制改革。一是探索板块三级以下子公司混改。在保持国有资本控股地位的前提下，指导具备条件的企业“一企一策”制定混改方案，探索以多种方式入股发展潜力大、成长性强的非公企业，放大国有资本功能。二是试点骨干员工持股。在市场化程度高、条件成熟的子公司，针对就职于关键岗位且表现合格、具有专业技能或管理技能的骨干员工，研究设置合理持股比例，试点经营团队和骨干员工持股。（四）开展三项专题行动一是对标世界一流管理行动。大力推动XX交控集团对标世界一流管理提升行动，细化研究制定《对标管理提升行动方案》，明确XX交控集团发展短板、对标企业的先进做法、对标提升的具体举措、时间节点要求等，实现XX交控集团追赶超越。二是参照“双百行动”及“科改示范行动”。参照《国企改革“双百行动”工作方案》以及“科改示范行动”的要求，探索在条件成熟的子企业试点改革，完善治理结构、灵活经营机制，实现市场化选人用人、强化激励约束。充分整合科研力量、资金资源等创新要素，提79

46升技术创新决策、研发投入、成果转化的效率。表3-11企业深化改革任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年高质高效实施战略性重组和专业化整合•开展整合调研摸底工作•整合同质化权属子公司•清理整合四级以下企业•以运营板块整合为起点，推进集团公司二级板块分、子公司的专业化整合工作•剥离不良业务•持续优化完善市场化经营机制任期制和契约化管理•推行经理层成员任期制管理•探索实行公开竞聘上岗薪酬和绩效双对标•推行“业绩与薪酬双对标”•探索开展差异化考核中长期激励•探索超额利润分享、项目跟投、员工持股等激励机制•探索其他中长期激励公司制改革•制定改制方案•实施改制方案•建设现代企业制度•持续优化完善三项制度改革•成立改革推进工作组•出台《改革推进工作实施方案》、《“三项制度”改革实施方案》•建立完善劳动、人事、分配等相关制度•持续优化完善市场化用工•建立市场化用工制度•研究用工形式和人员结构•抓好服务区人员精简与机构整合工作•基本实现市场化招聘全覆盖•持续优化完善混改混改•产业、投资、服务区、市政路桥、科技板块三级及以下企业中，探索发展混改•制定“一企一策”方案•成熟一个推进一个员工持股•积极探索骨干员工持股•建立健全股权流转和退出机制专题行动对标世界一流管理行动•进行整体对标和专项对标•赴对标企业开展学习交流考察活动“双参行动”•制定“参照双百行动”工作方案并组织实施•制定“参照科改示范企业行动”工作方案并组织实施•持续优化完善七、公司治理提升贯彻落实国有企业治理体系优化与治理能力提升，进一步加快完善现代企业制度，以产权关系为基石，以责权利统一为核心，以放管服结合为手段，以大监督保障为底线，落实市场主体地位，为市场化转型提供重要支撑。79

47（一）建设中国特色现代企业制度加快建立规范完备高效的制度体系，完善三会一层建设，把握党委会“把方向、管大局、保落实”，董事会“定战略、做决策、防风险”、经营层“谋经营、抓落实、强管理”等特色定位价值，明晰权责边界，提升公司治理运转效率。一是坚持党的全面领导。明确党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，贯彻“三重一大”制度要求，把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。2022年前，集团和子公司结合不同层级、不同类型公司实际，制定各企业党委前置研究讨论重大经营管理事项清单；各权属子公司将党建工作写入《公司章程》。二是加强董事会建设。建立董事会决议跟踪落实及评估制度，落实董事长代表董事会定期向省国资监管机构报告工作制度，加强董事日常履职管理，建立一支“懂经营、懂财务、懂法律、懂专业”的外部董事队伍。三是提升监事会质效。以财务监督为核心，对企业的经营管理活动和企业负责人的经营行为进行监督，保障集团公司的投资收益、资产增值、资金投入、聘任决策等权益落到实处。四是落实经理层职权。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督，保障经理层依法行使经营管理、组织实施董事会决议等职权。（二）加强总部建设一是强化战略引领。实施强总部战略，探索总部部门价值核算模式，包括重大资源争取、难点问题解决、改革管理创新、形象品79

48牌塑造等，引导总部部门从事务性工作向战略性工作转变。二是强化总部管控与服务功能。明确“战略引领型、价值创造型和服务赋能型”总部建设目标，按照集团总部“大部门制”总体思路，提升总部运行效能，强化管控能力和服务效率。三是完善组织结构。集团总部以承接战略及管控为导向,完善组织结构，加强部门职能建设，明确各部门的工作内容和权限。（三）探索分类分级授权管控有序放权，有效监管，定期对所属板块股权结构、行业特质、战略定位、发展阶段、总部专业管控能力、领导班子风格等进行评价（详见下表），结合评价结果，动态分类授权，设计分级管控权限，根据组织、权责的调整，对流程进行梳理和优化，并完成相关规章制度与流程的建设，通过制度优化保障流程的正常运转，实现品质型管控、活力型管控。表3-12分类分级授权动态评价判定表评价维度判定标准股权结构•对于股权占比越大的公司，授权力度越小行业特质•对于公益类特质较强的企业，授权力度较小；对于商业类特质较强的企业，授权力度较大战略定位•对于核心主业及保障业务，授权力度较小；对于经营业务，授权力度较大发展阶段•对于初级发展阶段的企业，授权力度较小；对于成长（成熟）发展阶段的企业，授权力度较大总部管控能力•对于总部专业管控能力较强的板块，授权力度较小；对于总部专业管控能力较弱的板块，授权力度较大领导班子风格•对于板块领导班子主动挑战冲刺目标的，授权力度较大；对于板块领导班子保守的，授权力度较小79

49表3-13提升公司治理任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年建设现代企业制度•各权属子公司将党建工作写入《公司章程》•制定《权属公司董事、监事管理办法（暂行）》•出台《总经理办公会议事规则（试行）》•建立集团领导每月参加分管部门例会工作机制•各权属子公司实现董事会配齐建强•持续优化•持续优化总部建设•完善集团公司管理构架和模式•建立集团分管领导每月参加分管部门例会工作机制•建立清晰有效的组织管理体系•完善集团发展定位，健全管理体系•建成“战略引领型、价值创造型和服务赋能型”总部分类授权•研究确定管控模式、管控界面•进行差异化、动态分类分级管控授权改革•形成授权有章、分权有序、用权有度的管控体系八、板块协同发展按照“全链交控、全域交控”逻辑，发挥集团“内循环”价值，构建交通产业全链条整合协同机制、塑造协同平台，串联激活条块割裂资源，构建交通产业集成优势和效率优势，实现高质量发展。（一）构建协同机制一是成立协同促进委员会。成立集团协同促进委员会，围绕战略担当协同、地市合作协同、衍生产业协同、平台共享协同，建立内部市场业务协同工作机制。二是打通集团“内循环”机制。依托集团规模化、专业化的整体效能优势，加强板块之间的横向联系，根据同等优先原则，由产业板块开展集团内部汽车销售维修租赁检测、酒店办会及通勤出行服务；投资板块重点关注集团内项目，全力服务集团产业转型升级；市政路桥板块以服务集团内部市场为基79

50础，提前跟踪、谋划、梳理重点建设项目、养护工程需求，逐步拓展集团外部市场；科技板块发挥创新引领作用，在集团内部创造产学研结合协同机制。三是建立内部市场业务协同考核机制。以内部市场化为导向，将内部交易纳入集团经营业绩考核，通过绩效考核引导集团所属企业进行有效协同互动。（二）创新“四类协同”一是推进横向业务协同。逐步拓展综合交通、市政工程、综合开发、智慧交通、生态环境等相关多元领域，构建高速公路、国省干道、市政道路、城市轨交、铁路航空、内河港航等综合交通体系，打通交通+城市业务领域，助力XX省构建多层级、一体化综合交通枢纽体系，优化枢纽场站布局、促进集约综合开发，完善集疏运系统。二是推进纵向链条协同。结合集团业务板块定位和业务范围，树立贯彻全寿命周期理念，推动策划规划、设计、投资、建设、施工建材、运营养护、消费场景塑造等交通纵向产业链协同，构建设计施工总承包、EPC+F、EPC+O、EPC+养护模式。三是推进产融结合协同。充分利用XX交控集团现金流量充足的行业属性，稳步发展投资板块，推进建融结合、产融结合、服融结合，实现投资板块与其他板块业务深度融合互动发展，为集团经营发展及区域拓展提供流动性。四是推进产业科技协同。建立以建设养护应用为导向科技创新机制，强化交通科技对产业发展的支撑。五是探索交旅融合协同。依托XX省丰富的旅游资源，紧抓“十四五”文化旅游发展契机，探索交旅融合模式，联动路网及旅游资源，通过文旅提79

51升路网客流量，通过路网带动旅游资源开发，激活路域资源。（三）搭建集采平台建立物资总数据库，组建大宗物资电商交易平台，围绕优质服务、高效便捷、节约成本等原则，将集团公司的施工、维修、办公及后勤保障等工作纳入集采平台，以提高集团在物资采购与物流成本过程中的优势。整合集团物资采购需求资源，建立统一化、规范化、集约化集采平台，杜绝平台多头重复建设。引入外部供应商，建立内外部沟通渠道，提供采购代理及物流贸易服务，规范从供应商管理、需求计划、采购招标到物流配送全过程的采购管理流程。通过集采平台实现大宗建筑主材等重大物资材料的入库、出库、调拨、报损的全生命周期管理，将富余重大物资材料采取甲供方式，实现施工项目的材料供应，优化资源配置，挖掘材料利润。到“十四五”末集采平台达120亿元规模，归集程度达90%以上。表3-14集采平台运作集采平台运作搭建集采平台•通过向上营销争取成为政府指定的大宗物资集中采购平台，同时加大电商研发投入，建立大宗物资电商集中采购平台，积极吸收地方大宗物资采购单位入股，配合XX交控集团强大的交通行业市场占有份额，提供一整套线上线下的供应链服务解决方案，锁定市场成为XX最大的大宗物资交易平台建立平台开放机制•建立采购入库选择机制：采用优质先入机制以及同质比价机制对供应商进行入库评价，所有经评价、考察合格的供应商均可入库，每半年开展集中入库及入库结果公示•建立供应商分级管理机制：根据供应商资质、业绩、合作履约评价等综合因素有，对于入库供应商进行分类管理，包括战略供应商、合格供应商、试用供应商、不合格供应商•建立动态评价机制：根据履约评价，对供应商进行动态排名评价及供应商分级调整链条运作，生态联盟•业务拓展:上游资源、批发贸易（自贸区）、下游物流、配送等•产业联盟：贸易、物流、供应链金融79

52（四）拓展区域合作一是强化投研、精准投资。结合集团当前各区域市场的业务成熟度以及区域市场的战略重要性特征，从外部市场机会、内部资源能力两个维度进行目标区域筛选。重点研究分析目标区域发展规划，并针对各地市的发展需求，设计个性化合作方案，挖掘合作机会。由集团从高端层面进行集中营销与高位对接与地市签订战略合作框架协议的机会，并完善区域合作机制、地市项目对接机制，实现区域深耕拓展。二是板块协同、共同开发。在协同参与区域深耕中，各板块发挥各自优势，形成合力共同助力集团进行区域拓展。由建设板块牵头统筹，负责投资机会研究、项目获取、投资策划、联动引领、项目管理；科技板块针对投资机会研究结论进行规划对接、策划对接、设计优化，在项目规划设计方案中合理布局分部分项工程，为XX交控集团拓展周边项目预留接口；市政路桥板块在前期开展初步施工条件评估、工期组织及安排工作，助力科学决策，弥补地方专业施工能力不足等问题；投资板块负责引入资金，协助解决地方政府的融资问题；产业板块负责参与片区综合开发、物流园区、交产融合等。三是企业合作、拓展空间。积极参与交通产业经济联席会议，依托其协同协作、共商共享的沟通机制，推动与各大央企、国企以及各大银行的战略合作，形成区域拓展联合体。一方面整合集团现有资源，吸引外部投资人，以解决投资资金短缺的问题，另一方面，增加参与外省项目的机会，降低区域进入门槛，拓展集团发展空间。四是总结模式、推动复制。立足高速公路建设运营市场，打造XX交控集团管理模式，推介融资、投资、79

53建设、运营、服务、经营一体化品牌，形成可复制的XX交控集团项目管理模式，并以市场化为原则，输出项目管理、高速公路运营管理、服务区经营管理等服务产品。表3-15板块协同发展任务安排任务安排2021年2022年2023年2024年-2025年构建协统机制•成立协同促进委员会•推进集团“内循环”模式•建立内部市场业务协同考核机制•持续优化•持续优化•持续优化创新五类协同•推动产业链纵向延伸协同•构建综合交通体系，推动业务横向协同•布局交旅融合项目•持续优化搭建采集平台•完成集中采购平台搭建工作，建立供应商入库机制•组建集采电商平台•建立供应商评价机制•动态更新供应商库•更新供应商管理库拓展区域合作•开展重点区域规划、政策研究•与地市政府/企业签订《战略合作框架协议》•建立区域深耕分工模式•建立可复制的协同拓展模式九、支撑体系建设以战略规划为导向，以强化人才支撑为基础，以夯实安全环保基础和加强全面质量管理为手段，以知识保障为支撑，从多个维度为集团可持续发展，战略执行、落地提供坚实的人才保障、质量安全保障、形势解读保障。（一）强化人力支撑一是优化人才匹配机制。根据集团整体战略以及各产业发展战略，由人力资源部牵头组织集团人力资源盘点，明确集团战略人力资源管理重点，编制紧缺型人才目录清单。制定相应的人力资源管理制度，完善业务领域全覆盖的人力资源管理制度体系，并形成与战略发展相匹配的人力资源匹配机制。二是理顺集团公司人员关79

54系。全面摸排集团公司现有人员情况，梳理劳动合同类型，理顺职工劳动关系，规范劳动用工，严格控制劳务派遣用工比例。三是加强人才引进和培养。成立集团公司人才工作委员会，规范人才引进、管理、培养等工作，建立健全人才工作责任制。与知名院校战略合作，加大经营、管理、资本、科研等重点领域、急需紧缺专业人才的引进力度，健全高端人才引进配套政策，实现精准引进。完善职工内部培训体系，按年度组织实施“学历职称提升计划”，提高职工学历层次和职称持有率，推进各板块专业人才资源库建设，面向基层和广大一线员工广泛培育人才。与省政府相关职能部门衔接，成立集团公司职称评聘委员会，积极做好专业技术人员再教育工作，稳步提高专业技术人员比例结构，持续培养高级专业技术人才。四是拓宽职业发展通道。构建管理、技术、经营3个序列晋升通道，加强总部与各板块人员之间的轮岗交流。打通横向转岗、转型、转业通道，鼓励职工在集团内部调动、转业，激活现有人力资源，平衡各板块需求，支撑公司重组发展。（二）健全安全管理机制一是健全落实安全生产责任制。严格落实企业安全生产主体责任，实行企业全员安全生产责任制和承诺制，健全责任考核评价机制，严格实行安全生产“一票否决”，完善安全生产事故和重大隐患的问责追责机制。二是完善安全生产监督管理机制。建立健全各级安全生产委员会，并充分发挥统筹协调和督促检查作用；健全优79

55化与安监、公安等相关单位的沟通协调机制，加强安全监管信息共享，提高监督检查效能。三是建立安全预防控制体系。制定《集团公司安全生产事故隐患排查治理管理办法》，明确安全生产事故隐患分类分级标准和整改措施，开展安全风险辨识和评估，建立安全生产双重预防体系。（三）构建绿色发展能力坚定不移地走低碳、绿色、安全的可持续发展道路，用集约、可循环的方式开展交通建设和运营服务，落实“碳达峰”、“碳中和”、“碳排放”相关要求，加强技术创新、深入挖掘减排能力，降低碳排放，实现低碳绿色发展。一是推进绿色交通基础设施建设。严格履行环保“三同时”，严守生态保护红线，强化交通基础设施建设与“三区三线”、国土空间规划的协调性，集约节约利用土地资源，将绿色发展理念贯穿于交通基础设施全过程，推进绿色公路示范工程建设。二是强化污染排放源头管控。确保公路建设、运营和资源开发利用过程污染物达标排放，推进道路沿线及附属设施污水处理，推广废旧路面材料循环利用技术和施工工艺，推广应用绿色建材和绿色技术、工艺，提升集团环保水平。三是提升绿色交通治理能力。强化水土保持、地质环境治理和土地复垦等要求，注重交通建设工程的生态补偿与修复等生态保护工作，大力推广公路边坡植被防护，创新“路景融合”模式，因地制宜建设绿色交通廊道。四是推广清洁能源的使用。优化交通能源结构，拓展可再生79

56能源在交通基础设施建设、养护中的应用，全面推广先进适用的新能源和清洁能源装备，推进生物质能源，如生物柴油、乙醇汽油的使用，积极布局充电站、加氢站等新能源汽车配套设施领域。（四）加强全面质量管理参与质量强国、质量强省建设，创新质量工作机制，深化质量领域改革，开展质量提升行动，补齐质量工作短板，增强质量竞争优势。一是夯实质量基础。加强全面质量管理，推行企业卓越绩效质量管理模式，提高质量管理成熟度，争创产品质量认证和质量体系认证。二是规范质量体制。运用先进、成熟的管理制度对生产或服务现场进行质量管理，建立企业质量激励及考核制度。三是开展质量改进活动。将创新作为提升质量的有效手段，把质量提升作为创新的追求目标，合理运用创新质量理论和方法，不断推动实现技术创新、管理创新、经营创新；重视品牌建设，依靠提升质量来提高市场信誉和社会影响，实现质量满意度高，相关投诉率低。（五）搭建知识保障平台成立交通产业发展研究院。联合知名高校、高新技术企业，构建基于校企、企企联盟的一流智库，负责政策解读、行业研究，把握国家财政金融专项政策红利，动态更新集团公司融资工具库，探索交通与其他产业领域融合发展方向，搭建政策研判共享、产业研究分析、集团决策支持、科技创新与产业发展战略谋划和交流共享平台，打造XX交控集团战略研究和产业拓展的高端智囊团。79

57表3-16支持体系建设任务安排任务安排2021年2022年2023年2024-2025年完善人力资源管理体系•开展人才盘点评估•编制《人力资源规划》•健全人力资源管理制度体系•持续完善优化•持续完善优化•持续完善优化理顺人员关系•建立员工数据库•开展人员结构分析，梳理、解决劳动关系问题•规范劳动合同•出台内退优惠政策•持续完善优化•持续完善优化加强人才培养和引进•建立人才评价机制•建立集团公司人才资源库•加强集团干部员工培训•探索推行公开竞聘的选人用人方式，研究实行公开竞聘上岗•对二级板块公司和三级公司进行研判，补充后备干部•加强党务人员培训和梯队建设•成立企业大学（培训中心）•研究实行公开竞聘上岗•出台内部招聘制度•引进专业人才•研究实行公开竞聘上岗•加强人才培养•持续完善优化拓宽职业发展通道•完善纵向职业生涯发展通道•打通横向转岗、转型、转业通道•持续完善优化•持续完善优化•持续完善优化优化薪酬和考核体系•建立完善薪酬绩效体系•完善薪酬体系•绩效考核体系•持续完善优化•持续完善优化提升安全应急管理水平•完善安全生产管理机制•推进安全管理标准化建设•集团公司安全生产事故隐患排查治理管理办法•健全各级安全生产委员会制定•持续完善安全生产管理机制•持续完善安全生产管理机制•持续完善安全生产管理机制健全安全管理机制•建设高速交通安全智慧管理平台•健全安全生产责任制和监管机制•建立安全预防控制体系持续完善优化•持续完善优化•持续完善优化构建绿色发展能力•开展绿色交通建设和运营服务•推广清洁能源的使用•持续完善优化•持续完善优化•持续完善优化全面质量管理•开展企业质量管理体系认证等•建立企业质量激励及考核制度•开展质量教育•推行企业卓越绩效质量管理模式•定期评估质量文化建设成效•创新质量提升，重视品牌建设搭建知识保障平台•成立交通产业发展研究院·持续完善优化十、企业党的建设按照新时代党的建设总要求和新时代党的组织路线，贯通落实“五项要求”、“五个扎实”，树立“12345”党建工作思路，进一步加强党的领导、发挥党建领航作用。79

58（一）加强政治建设旗帜鲜明讲政治，将“两个维护”作为第一位的政治要求，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。坚定执行政治路线，保持政治定力，夯实政治责任，抓住关键少数，抓实基层组织，增强贯彻落实中央方针政策和上级决策部署的思想自觉和行动自觉。严格规范政治生活，贯彻《党章》《准则》《条例》，严守政治纪律和政治规矩，健全党委议事规则和决策程序，推进党内政治生活规范化、制度化、常态化。（二）加强组织建设完善党委领导体制机制，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，切实落实党在各领域、各方面、各环节的引领作用。坚持党建与经营深度融合。通过建设党建工作责任制考核，实行“党建经营双考核”，推动双向进入,交叉任职，落实一岗双责等方式，杜绝“两张皮”现象，用党建高质量推动业务发展高质量。加强干部管理，优化干部队伍结构，树立重担当重实干重实绩的鲜明导向，选优配强各级班子。综合运用平时考核、年度考核、专项考核、任期考核四种方式，实现干部考核经常化、制度化。着力狠抓教育培训，结合党史学习教育，突出党的理论教育、党性教育、警示教育等。加强基层群团组织建设，坚持党建带群建、群建促党建，党建主导、四建互动，实现党群工作“无缝式”对接、党群组79

59织“全域化”覆盖、党群资源“零门槛”共享。密切联系职工群众，通过支持工会、共青团、妇女等群团组织进行有效活动，推动解决职工群众合理诉求，认真做好思想政治工作。（三）加强廉政建设认真贯彻《党委（党组）落实全面从严治党主体责任规定》，压实各级党组织落实全面从严治党政治责任，推动党组织履行主体责任、纪委履行监督责任贯通联动、一体推进。用好监督执纪“四种形态”，突出抓早抓小、防微杜渐。持续深入整治形式主义、官僚主义，严肃查处违反中央八项规定精神问题，营造真抓实干、勤勉务实的新风正气。创建廉洁教育基地，推行纪检监察“企地共建”，持续深化警示教育宣教，构建拒腐防变长效机制，营造风清气正的良好政治生态。（四）加强文化建设围绕XX交通强省建设和追赶超越战略，立足集团发展定位和全产业链布局，积极培育具有时代特征、行业特色、地域特点的交控集团企业文化体系，形成《交控集团文化手册》。深入挖掘我省高速公路发展积淀，着力打造具有鲜明特色和影响力的路域文化品牌。规范企业LOGO、标识系统、行为规范、服务品牌、社会责任等企业文化基础工程。积极培育践行社会主义核心价值观，深化“四德”建设。扎实开展各级文明单位创建及驻地各类共建活动。79

60表3-17企业党的建设任务安排重点任务任务安排2021年（制度整合提升年）2022年（深化融合推进年）2023年（成效展示推广年）2024年-2025年加强政治建设•树立“12345”党建工作思路•宣传党建过程中的优秀案例•宣传先锋模范党员•推动党建与公司治理及运营体系相融合•组织开展一次专项巡察•加强党建与公司治理及运营体系深入融合•持续优化加强组织建设•整合规范，形成全集团统一的党建标准•优化党建工作机制和制度体系•加强党建考核工作并将考核任务量化•强化基层党组织的标准化与规范化•加强党建考核工作并将考核任务量化•构建党建质量标准体系•加强党建考核并将考核任务量化•持续优化加强廉政建设•健全完善党建、纪检、经营等各类规章制度•推行“四维”责任机制•创建廉洁教育基地•组织开展廉政学习教育•持续深入整治形式主义、官僚主义，严肃查处违反中央八项规定精神问题•组织开展廉政学习教育•持续优化•持续优化加强文化建设•加强文化纵深，推动党建“融”文化体系建设•加强文化基础工程建设•加强集团VI系统的管理与宣传•宣传集团工作方针、重点工作及优秀事迹•开展各级文明单位创建•加强集团VI系统的管理与宣传•宣传集团工作方针、重点工作及优秀事迹•形成党建工作品牌，推动建设成效推广•持续优化79

61第四章板块布局以集团总体战略为基础，聚焦三大主业布局，承接集团重点任务，基于各板块发展现状，结合各板块所在行业发展趋势，拟定各板块发展思路与目标以及主要任务，以加快XX交控集团业务结构调整步伐，推动集团市场化转型发展，推动链条化、资本化、科技化建设，促进XX交控集团高质量多元化发展。一、运营板块（一）发展思路与目标运营板块作为集团核心产业，是集团公司服务公众出行窗口、投资设计建设的基准导向、营收利润的重要支撑。“十四五”期间，围绕安全、舒适、智慧、绿色出行，全面推行全寿命周期管理理念，促进管理升级，打造服务品牌，降低运行成本，保持养护管理全国先进水平。到“十四五”末，累计养护投资达167亿元，通行费实征率达99.8%，运营里程达到7118公里，其中，政府还贷公路6341公里，经营性高速公路777公里，技术状况指数MQI达95，路面使用性能指数PQI达93，超限检测率低于0.08%，ETC使用率达75%，确保实现年通行费收入366亿元，打造具有行业影响力的交通运营服务商。（二）主要任务1.基于定位，强化业务协同。一是树立全寿命周期养护成本最优理念，坚持“建养合一、管养并重”，植入以降低运营成本为核79

62心的设计建设理念，尝试推行施工养护一体化，着重预防性养护，降低全周期养护投入。二是加强沿线路警联动，做好道路安全保畅，完善智慧服务体系，提升道路服务品质。1.聚焦提质增效，多维持续降本。一是以符合安全标准为前提，多维度、明主线、抓重点，从管理费用、养护成本、能耗成本及成本管控等维度逐步创新降本领域分步实施降本举措，重点探索与供电公司合作，采用合同能源管理等方式，降低用电成本。二是开展对标挖潜，创新降本领域，研发全面降本系列策略，结合实际情况形成分阶段推进的全面降本增效方案。三是设立降本增效专项激励奖，提高员工降本增效意识，激励职工为降本增效目标发力。3.争取政策支持，夯实业务基础。研究统借统还模式、运营养护收费模式以及差异化收费模式，提高整体还本付息能力，保障养护投资的偿债来源，并提升高速路网资源利用率。4.探索机构改革，有序联动推进。一是通过创新管理模式、优化机构设置及资源配置，逐步推行区域化、扁平化管理。二是核定收费站、收费监控室编制，优化岗位设置和人力配置，规范人员借调。对于富余人员，通过内部运营线路调整、集团内部产业分流、外部人才推介、运营管理业务输出等多种方式进行妥善安置。5.推进智慧运营，创新管养模式。智慧运营方面，一是加大ETC推广力度，拓展ETC使用场景，引入无感支付技术，实现收费车道全覆盖、支付方式全聚合、支付平台自主运营。二是联合电信部门深度参与XX智慧交通、互联网+等战略布局，为XX发展智慧交通搭建信息平台，为司乘人员提供伴随式路况信息服务。智慧79

63管养方面，打造智慧交通养护系统，对日常养护、物资设备、桥隧构造物、养护工程等进行实时动态监测和调度管理。4.夯实核心能力，不断探索“走出去”。一是推进运营管理规范化建设，建立标准化制度流程体系。二是坚持服务社会的功能定位，整合现有服务品牌优势资源，延伸服务领域，丰富服务内涵，提升服务质量。三是推动管理模式输出，以市场化为原则，立足高速公路运营市场，结合“投、建、运”一体化模式，构建成先进的管理模式，输出、复制推广高速公路运营管理产品。二、建设板块（一）发展思路与目标建设板块作为集团公司的核心产业，是集团公司项目投资管理主力军。“十四五”期间，围绕综合交通基础设施及新基建，以高速公路项目为重点，紧抓乡村振兴、城市群发展机遇，拓展市政、轨道等建设领域、扩张区域市场、带动经营发展。“十四五”期间，累计完成建设投资1100亿元以上，高速公路建设里程达1300公里，工程质量抽检单点合格率达95%、关键指标合格率达98%、无特重大质量、安全事故，争创国家优质工程奖6项。（二）主要任务1.强化研究对接，两维业务拓展。研究省市国民经济发展规划、交通建设规划、城市建设专项规划等方案，加强规划衔接，提升服务政府规划能力水平。通过资质升级或并购等方式，提升建设板块资质类别，以及通过联合体等方式，介入机场建设、港航建设、场站建设等领域，拓展建设业务发展空间。其次，通过提供地79

64市政府所需的资源、咨询等方式实现拓展区域市场。1.强化建设实力，支撑经营发展。通过调动集团内部板块之间的协同合作，对接项目沿线资源，融合地市、区交通设施建设规划，挖掘城市交通相关功能性地产开发机会，抢占地市及外部公路建设市场；加强集团项目高端策划能力，通过参与地市发展规划、行动方案的制定提高集团获取项目的能力；通过模式创新带动板块发展。针对不同地市的实际需求，推广不同类型的“投资+”业务模式，联动投资、市政路桥等板块，从而带动集团整体业务发展。3.加强成本控制，提升综合效益。借鉴“大标段、项目群、标准化”建设管理模式，降低项目建设管理成本、提高项目质量。通过集中采购平台，进行统一采购，降低集团的采购成本。4.塑造核心能力，建设品质工程。以项目需求为基础，建立板块建设人才库，引进市政、建筑工程、建设管理职业经理人等专业人才，加强集团技术和管理输出。强化科技创新驱动，加强数字基础设施和智能化技术创新应用，加强集团在数字交通建设、智慧交通产业的业务拓展能力，推动交通基础设施数字转型、智能升级。通过互联网、大数据、5G技术、BIM技术、人工智能等手段，探索建立XX交控集团建设管理平台，推动工程信息化建设，提高工程管理的智慧化和精细化水平，加强品质工程建设。5.把握行业特色，探索人才激励。建设多类型激励机制。如对项目拓展有突出贡献或起到关键作用的团队或人员设置项目拓展奖；建设完善的项目质量及进度考核机制，设置质量奖、节点奖；针对其他特殊贡献或突出表现（如有效降低项目成本等）设置专项79

65奖励。三、产业板块（一）发展思路与目标产业板块作为集团支柱产业，是集团新型营收利润增长极的探索者。“十四五”期间，通过夯实综合开发业务，探索交通产业关联业务，发挥产业孵化作用，推进业务独立及转型。“十四五”期间发展成为集团关联土地综合开发商、汽车综合服务商和集团集中采购平台运营商，开展枢纽物流业务，到“十四五”末，累计新增综合开发项目20个，实现年营业收入143亿元，年利润总额4亿元，净资产收益率达6.02%。（二）主要任务1.拓展综合开发。依托现有存量土地，按照“一地一策”思路，以住宅、商业开发为重点，拟定综合开发计划，并对土地分级分类，编制综合开发利用方案，进行滚动开发。依托新建高速公路项目，积极对接地方政府，争取捆绑资源，重点关注高速公路沿线重要节点、服务区周边、重要经济区周边地块，稳步增加储备土地。利用XX丰富旅游资源，联合服务区，引入战略合作伙伴进行特色开发，探索交旅融合。2.打造汽车综合服务商。推进集团内公务车辆统一管理，承担高速公路服务区车辆维修业务，将4S店向服务区延伸，扩大集团品牌影响范围。打造汽车产业园区，引进汽车维修、保养等企业，打造涵盖从整车销售、零配件集散、仓储物流、汽车维修、回收拆解、汽车检测等环节的产业链综合服务商。79

661.建立集采平台。集中采购物资，以甲供方式集中采购大宗物资，满足省内施工类企业、地方政府等材料需求方供材。搭建集采平台，拓展省属企业及交通沿线地市政府的采购业务，积极与新疆、青海等西北地区政府合作，满足西北五省低成本材料需求，推动内部交易平台成为公共建设物资采购平台，发挥平台效应。拓展供应链金融业务，与投资集团合作，为供应链核心企业及其上下游客户提供综合金融服务方案，构建产融生态圈。2.布局原料业务。打造4个材料供应基地，争取建筑石料用灰岩矿山的开采经营权，打造集团公司优质路用材料供应基地，在全省重点区域布局沙石骨料基地。拓展材料产销业务，并购优质工程建设材料生产商，进行工序优化和改造提升，为建设养护提供建材，实现自产自销。扩大省内建材生产销售领域的市场份额，实现全省范围内的建材输出。3.培育枢纽物流业务。依托XX省汽车站等枢纽资源，开展物流园区、现代多式联运区域物流中心等建设项目，招商引进物流公司，联动货运航空板块，构建集采购、生产、运输、仓储、装卸、搬运、配送、包装、流通、加工等各类活动信息为一体的多式联运物流信息服务系统，打造区域综合服务一体化物流平台。4.转型不良业务。提升客运运输业务，依托交控集团、大型企业、高等院校、事业单位员工通行服务需求，与汽车客运公司建立合作关系，拓展汽车客运业务营收渠道。推动酒店、物业等市场化业务与品牌商合作经营，探索组建由产业集团参股，专业酒店公司、物业公司等控股的混合所有制公司，转型集团不良业务。79

671.特色行业激励。构建立体化的激励体系，设计灵活的激励机制，提升集团在人才吸引与保留上的市场竞争力。以混合所有制改革为契机，推动股权激励工作，试点推进员工持股、虚拟股权等长期激励措施。制定特殊人才奖励计划，通过设立专项人才基金，弥补薪酬的缺口，吸引急需的专业性人才、复合型管理人才加入。四、投资板块（一）发展思路与目标投资板块定位为集团公司的培育产业，是集团的产融结合平台、类金融业务发展平台。“十四五”期间，通过打造产融、资管、供应链、基金和咨询五大体系深化金融板块的专业度和提高产业金融的发展质量。通过促进产融结合、匹配合理的风控体系等手段，提升产业金融的协同发展能力、综合金融的价值创造能力，有力服务、支撑集团交通基础设施主业及交通相关资源综合开发。到“十四五”末，实现年营业收入12亿元，年利润总额8亿元，投资回报率达3.18%，直接融资占比突破17%。（二）主要任务1.构建大产融格局。完善金融业务的有序布局，积极获取集团所需的金融牌照，并建设完善投前、投中、投后全面风险管控机制，满足内部资金的使用需求，加强对外金融业务的布局能力。其中壁垒性较强，或者获取难度较大的牌照，可通过参股、控股优质金融机构等方式快速获取。坚持产融结合的发展模式，通过建融结合、服融结合和贸融结合，实现以融促产、以产促融的良性互动，为集团的战略落地提供坚实的支撑。79

681.强化供应链金融。加强融资租赁业务建设，探索新融资渠道，对接、整合外部的资金、管理、技术、人才资源，从而推动管理优化，快速增加新的业务发展思路。拓展商业保理业务，全资控股保理公司，逐步推进如应收账款融资、代收货款业务和仓单运单质押业务等保理业务。深化正向保理、反向保理和工程保理业务，择机推出联合保理、池保理等特色保理业务模式；打造线上保理平台，提升客户服务效率和服务体验。开展客户分级管理，建设优质客户储备库。2.搭建大资管平台。根据集团资产管理业务的发展目标，成立资产管理公司，并根据不同业务类型需求，建立健全估值体系和风控机制。针对不同类别的不良资产，制定不同的处置方案，积极申请资产处理相关牌照，拓展集团不良资产处置业务范围。3.建设大基金平台。以母子基金的形式为核心，建设大基金平台，形成母基金与子基金联动发展格局，重点打造“融、投、管、退”的资本运作循环，并向独立GP（普通合伙人）方向探索发展。充分发挥基金的资本放大、产业资源对接、投资风险对冲、产业集群塑造的优势，成为集团资本运营、产业结构优化的重要引领。4.探索大咨询业务。对内发挥集团内部业务熟悉了解优势，为集团公司内部提供投行顾问服务；对外提供集资和投资咨询服务，打造多维度的优质集成服务体系。5.探索激励机制建设。在探索业绩奖金、项目跟投、超额利润分享、股权激励等常规激励机制的基础上，增加延期支付和追索扣回等约束机制。79

69五、服务板块（一）发展思路与目标服务板块作为集团支柱产业，是集团公司服务区专业运营商、消费经济探索者。“十四五”期间，按照“一区一策”、分类开发的思路，通过提升服务区经营规模，打造区域经济新场景，探索引车上路，整合路网传媒及能源产业，提升集团整体效益。开展上市前期准备工作，到“十四五”末，实现年营业收入80亿元、力争达到100亿元，年利润总额10亿元，创建18个特色服务区及79个星级服务区。（二）主要任务1.夯实基础。一是优化组织结构。完善各部门间的职能分工，设计科学合理的岗位，形成分工明确、职能清晰、权责到位、运作高效的组织结构。二是完善制度流程体系。通过制度体系的优化完善，实现有效管控，保障公司高效运转。三是加强人才梯队建设。通过科学选拔、考核筛选等方式，多维度选拔培养人才，打造高素质复合型人才队伍。四是强化内部考核约束机制。完善以业绩效益为重点的量化考核评价体系，将考核结果作为干部任用的依据，实现干部队伍“能上能下”、收入“能高能低”。2.场景驱动。针对各服务区基本情况，制定个性化、特色化开发、改造方案，通过打造具有特色的服务区或开发服务区的衍生商业价值等方式，对服务区进行商业化改造。可依托服务区的地理位置或服务区周边地域特色，以引入社会资本等方式推动服务区向多业态商业综合体转型，将服务区发展成为区域性商贸中心。79

701.业务突破。推动服务板块业务从传统业务向多维业务发展。其中，能源业务方面以整合传统能源为基础，尝试探索布局新能源业务；文化传媒业务方面以整合现有路段及服务区广告资源为基础，在争取其他类型广告资源的同时，探索广告营销、广告设计和新媒体投资等相关产业的业务机会。2.智慧发展。一是建立互联网服务平台。构建数字化信息采集系统，打造服务区独有的“互联网+”服务平台，为司乘提供多元服务。二是优化商品流通系统。完善商品信息系统和物流配送中心建设，提高信息系统智能分析能力，深度挖掘经营数据价值，实现精细化管理。三是搭建服务区监管系统。推进服务区远程监管系统的开发运用，通过互联网，以手机、电脑等终端实时查看服务区经营动态，规范管理行为，提升服务品质。六、市政路桥板块（一）发展思路与目标市政路桥板块作为集团的支柱产业，是集团公司综合施工业务主体。“十四五”期间，以巩固路桥业务为基础，拓展市政及环保领域，布局乡村振兴，推行行业特色激励，提升市场竞争力。力争到“十四五”末，实现年营业收入160亿元，其中集团外营业收入占比不低于50%，省外业务营收超过20%，利润总额5亿元，无重大、特大安全及质量事故。（二）主要任务1.构建五维度经营格局。巩固交控集团现有项目，依托XX路桥PPP项目、EPC项目投资经验和特级施工资质，巩固传统路桥施79

71工、养护建设、交通安全等主业。发展交通运输厅延伸业务，承接国道建设，积极通过PPP、设计施工总承包等方式获取省内高价值项目。挖掘高潜力新兴业务经营，紧跟乡村振兴战略，扩展新农村交通建设及沿线综合开发建设业务；布局市政路桥、综合管廊、生态绿道、轨道交通建设等领域。强化区域深耕，根据当地发展需求，协助地市细化完善其公路规划。深度融入“一带一路”建设大格局，利用西安的“一带一路”区位优势，采用“交控集团+央企+当地企业”的方式，拓展省外、布局海外。1.延伸四层面业务布局。做大做强路桥施工等传统业务，以市场化为导向，借力XX路桥特级施工资质，拓展公路路基工程、桥梁及加固工程、隧道工程等业务。拓展市政工程业务，加强与地方政府合作，开拓重大项目的承揽，拓展轨道交通建设等经营领域。发展生态环保新领域业务，积极研究跟进绿化工程、水土保持、流域治理、边坡水保、景观工程、环境保护业务。探索装配式施工业务，积极挖掘XX省建筑市场装配式建筑业务需求，推动预制构件向市政、桥梁等领域拓展。2.强化三领域发展支撑。多渠道解决人力资源需求，制订《人力资源规划》，通过外部引进与内部培养相结合，打造符合市政路桥集团需要的人才队伍。健全激励机制，建立体现岗位价值和业绩导向的薪酬体系，设立项目拓展奖、节点奖等专项奖励。探索员工持股、超额利润分享、年度分红、项目跟投等中长期激励模式。通过战略合作、并购等方式，整合并购市政、环境治理、绿化建设等工程施工企业，获取相关领域施工资质。79

72七、科技板块（一）发展思路与目标科技板块作为集团的支柱产业，是集团公司科技产业发展排头兵、规划设计业务发展主平台。“十四五”期间，重点围绕综合交通基础设施及新基建，以全过程咨询和和科研创新为重点，以市场需求为导向，深挖价值链、补短规划，发挥规划引领作用，提升竞争实力。到“十四五”末，科技创新平台研发和科技成果转化方面取得重大成果，研发经费投入保持合理增速，专职研发人员数量达到100人以上，争创国家级、省部级科技进步奖，力争实现年营业收入44亿元以上，年利润总额达到8亿元，完成板块上市目标。（二）主要任务1.纵向规划引领，横向领域拓展。一是升级全过程工程咨询，对内承担集团建设和管养综合咨询业务，为建设、运营管理提供技术服务支撑；对外开展项目各阶段专业咨询服务，实现工程监理向全过程咨询转型升级。二是夯实规划业务，发挥策划规划引领作用，牵引项目设计，助力建设板块、市政路桥板块及产业板块业务高质量发展。三是横向拓展业务领域，补齐综合交通、市政、生态环境、智慧交通等领域勘察设计短板，逐步形成“设计总包”优势。2.强化经营深耕，拓展外部市场。一是拓展监理业务领域，强化检测业务，布局认证服务、仪器校准和检验校准业务。二是逐步降低集团内部关联业务占比，深耕地市业务，探索乡村振兴、市政等高潜力业务，择机在省外设立分子公司，实现“走出去”发展。79

731.提升研发平台，强化成果转化。一是依托XX省建设“秦创原创新驱动平台”契机，建立省部级及以上重点实验室。结合高速公路全寿命周期场景需求，开展相关前瞻性研究，提供技术支撑。二是争取国家有关部委、省级有关厅局对科研平台的政策、资金支持，吸引专家人才、重大项目，提升科研经费投入强度，强化成果转化能力。三是探索“产学研”一体化创新模式，深化高水平对外合作，打造科技板块“高质量发展智库”和“新产业孵化基地”。4.夯实发展基础，激发员工活力。一是获取综合交通、市政、生态环保等领域规划设计、监理资质及招标代理、工程造价等资质，巩固拓展基础。二是高速公路数字化转型，力争取得高速公路电子收费数据使用业务，加强关于5G建设、车路协同等涉及数字交通新基建建设，以及面向智慧物流的网络货运平台新业态拓展，运营管理、建设管理的技术服务支撑，科技板块自主产权的新产品新技术推广应用等，为开展智慧交通业务奠定基础。三是对标行业薪酬水平，推进差异化薪酬管理，健全具有行业特色的绩效激励机制，提高科研人员待遇，激发科技创新潜力。5.加快前期工作，推进板块上市。按照上市要求整合优质资产、业务，解决同业竞争、内部关联交易等障碍。构筑技术壁垒，做优技术服务，通过设计施工总承包等多种模式，做大经营规模，满足上市业绩、内控管理等要求。优先支持研究院、设计院、检测公司完成股份制改革，推进板块上市工作，并在2024年达到上市基本条件。同步关注业务相近、市值较低、无诉讼风险、成长性好、经营稳定、竞争优势突出的上市公司，探索借壳上市，缩短上79

74市周期。八、货运航空板块（一）发展思路与目标货运航空板块是集团布局综合交通领域的培育产业，是集团货运综合一体化服务的集成物流商。“十四五”期间，有序扩大机队规模、积极拓展货源、打通运输网络、建设国际物流供应链体系，实现战略卡位抢位。到“十四五”末，争取达到20架全货机规模，开通国内和国际航线30条，累计完成货邮运输量26万吨，打造西安国际航空枢纽。（二）主要任务1.扩大机队规模。以波音757-200为主力机型，逐步扩大公司机队规模。启动145部维修能力申请，尽快取得波音757航线维修合格证。加快国际运行补充审定，开通国际货运定期航线。2.布局货物代理。通过与机场集团、航空公司、物流快递等企业联盟合作，以物流集散园区为基础发展航空货物代理业务，利用“一带一路”的节点区位优势，助推西安成为向西开放、走向世界的国际化综合物流枢纽和商贸集散中心。3.构建多式联运。发挥陆面公路交通优势，与机场空港地区协同联动，实现多式联运，服务XX省综合立体交通网络建设。“十四五”期间，XX交控集团将结合实际发展情况，适时开展产业前瞻布局，尝试构建以高速公路、货运航空、轨道交通为核心的综合交通体系，探索涉猎交旅融合，完善产业协同发展生态，形成高效、协同、互补的产业体系，提升集团未来综合竞争力。79

75第五章保障措施一、强化规划实施管理通过内外部环境分析，深度解读集团行业地位及竞争实力，开展集团战略规划编制、调整、纠偏工作。成立战略规划推进小组，统筹协调、指导把关，解决战略难点、推进战略落地。（一）加强上位规划衔接积极对接省委省政府、省国资委、行业和地方政府，承接上级战略规划、区域规划重大任务，推动集团“十四五”规划与上位规划、地方区域规划、交通线网规划、综合枢纽规划及所在地国土空间规划的紧密融合，使集团发展更好地融入区域经济社会发展大局。（二）落实培训宣贯工作组织召开宣贯动员大会、开展专题研讨会，加大战略规划的宣传力度，形成“人人知晓规划、人人实施规划”的良好氛围，为规划落地实施营造良好的舆论环境。（三）分解实施战略规划将集团战略规划目标分解到重点任务，总部相关职能部门结合自身情况，将重点任务落实为具体项目，明确完成期限，夯实工作责任，确保有效落地。各板块以集团战略为纲领，编制匹配自身资源能力的中长期发展规划，支撑集团战略目标的达成。79

76（四）完善战略调整机制建立动态战略调整机制，定期根据环境、政策的变化，结合年度运营报告、预算执行报告、审计报告等报告结果，对现有战略进行分析、评估，针对性地提出战略选择、资源调配及方向调整修订建议，科学合理地调整集团战略规划。对于二级板块战略规划的调整，由二级板块提出修订申请，经集团同意后进行修订实施。二、完善评价考核制度构建绩效考核指标体系，制定考核标准，明晰实施程序及兑现机制，形成有效闭环。（一）构建绩效管理体系制定以战略执行、经营业绩、机制改革、管理协同为主的四维度绩效考核指标体系。从搭建绩效考核指标体系、确定绩效考核标准及积分规则、制定绩效考核实施程序以及明晰绩效考核结果使用兑现机制四个方面构建绩效管理体系。通过差异化设计考核指标、考核周期，规范化设计绩效管理流程，提高绩效管理的科学性。（二）加强多层多维考核将“十四五”规划的核心目标和核心任务以及部门、各板块执行效果纳入年度目标责任考核。通过企业绩效、组织绩效、个人绩效三层次考核，加强战略执行管理，确保目标任务有效落地。（三）落实考核结果效用健全绩效评估机制，将考核结果作为调岗调薪、奖励惩戒、年终奖发放、工资发放以及能力培训的重要依据。使绩效管理体系串联组织贡献及个人贡献，形成有机的考核反馈循环机制。通过绩效79

77考核深度分析企业自身问题及其致因，并针对性拟定纠偏措施，从而提高组织整体绩效，提高个人工作能力和绩效。三、营造良好政策环境紧密跟踪国家最新的行业政策，积极争取政策支持。（一）土地转性开发支持与省委省政府和省自然资源厅及相关政府部门进行对接，获取相关政策支持，争取解决现有土地资源的土地性质问题和落实部分房产建筑的产权归属。（二）集团财税政策支持与税务、财政等部门对接，落实水利建设基金减半政策，争取减免政府收费公路的房产税和土地使用税，适当免缴缓缴交控集团国有资本收益，弥补前期企业实际亏损。与省政府、交通运输厅等部门对接，争取全省政府还贷公路统借统还，实行内部“收支两条线”，简化资金管理流程，提高资金使用效率。（三）集团资金支持政策与交通运输厅、财政厅等部门对接，争取适当延长公路收费期限，施行政府还贷高速公路统贷统还政策，解决“十四五”期间部分高速公路收费年限到期问题。争取专项资金、高新技术企业支持资金，以及财税、人才优惠等政策。与国开行对接，开展存量债务融资再安排工作，缓解企业债务压力。（四）产业发展政策支持与地市政府进行对接，争取乡村振兴等建设开发项目机会，并与政策性银行（如国开行等）搭建平台，积极筹措资金，支持全省79

78乡村振兴工作。与省市发改委、新能源办公室等部门对接，积极争取在发展新能源业务以及建设充电桩等政策支持以及政策补贴。四、加强合规风险管理（一）构建风控体系明确风险诊断问题方向。重点围绕战略、财务、运营、市场和法律五大维度进行详细诊断，通过诊断明确集团在风险管理中存在的核心问题。建立风险识别模型。从战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等五个维度构建集团的风险识别模型，细化五大风险种类。编制风险数据库。从风险点的描述、风险事项、可能的机会或损失、发生的可能性、影响程度等方面建立完成的风险数据库，并定期进行风险数据库的更新和补充。建立风险评估标准。依照风险产生的后果，将风险划分为一般风险、重要风险、灾难性风险三大类，并设定相应的判断标准，作为风险评估的依据。（二）优化风控管理手段制定风险管理策略。开展风险分类排序、分级管理。根据集团的风险偏好和风险承受度，确定风险预警线和相应对策略。针对重大风险的管理及业务流程制定涵盖各个环节的全流程控制措施。建立项目风险责任机制。探索针对具体项目的风险管理方式，建立项目风险责任机制，明确项目风险管理执行主体和责任主体。强化风险管理监督。定期开展集团风险管理监督工作，重点监督现有风险管控制度与集团发展的匹配情况；监督风险管理制度的关键部分的执行情况；监督风险管理体系运行有效性测试。79