TQM概说

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一、TQM概说（一）品质运动阶段(1800s)检验年代检验者使用量规与量测工具检验、剔选、计数、与分级以获得品质、『品质由检验得之』。(1930s)统计品管年代由制造与工程部门参与使用统计工具与技术解决品质问题，『品质由管制得之』。(1950s)品保年代采用品质规划与系统设计以保证品质，『品质由制造得之』。（1980S）策略品质管理年代由高阶管理运用强力领导组织内成员，采策略规划、目标设订与组织动员以获得品质，使追求品质，成为企业文化的重要部份，『品质由管理得之』。（1990S）品质创造年代

1由组织领导者领导组织再造、激励创新、知识管理、与人人学习，以创造高附加价值品质，『品质由创造得之』。（2000s）速度与信息年代组织领导者精确掌握企业内外信息，快速反映顾客须要，以创造竞争优势。『品质由快速者得之』。品质(开始年代)策略检验(1800s)统计品管(1930s)品保(1950s)策略品质管理（1980S）主要着眼点侦检管制协调策略影响品质观点待解决的问题待解决的问题待解决的问题，但以积极的态度着手竞争性的机会强调产品一致性产品一致性而降低检验整个生产键中所有功能小组的分配从设计到市场特别是设计者需防止品质失效市场与顾客需要方法量规与量测统计工具与技术方案与系统策略规划、目标设订与组织动员品质专业角色检验、剔选、计数、与分级故障排除及统计方法之应用品质量测、品质规划与方案设计目标设订、教育训练、与其它部门之方案设计作一些咨询性工作谁需对品质负责检验部门制造与工程部门所有部门、虽然高阶管理者仅涉入设计、规划、与执行品质政策由高阶管理运用强力的领导下，组织内每一人导向与方式品质由检验得之品质由管制得之品质由制造得之品质由管理得之

2ByD.Garvin“ManagingQuality”1988p.37品质(开始年代)策略品质创造年代（1990S）速度与信息年代（2000s）主要着眼点创新速度与信息品质观点竞争性的机会竞争性的优势强调市场与顾客需要市场与顾客需要方法策略规划、方针管理与全员参与策略规划、方针管理与6δ品质专业角色目标设订、教育训练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作目标设订、教育训练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作谁需对品质负责由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织内每一人由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织内每一人导向与方式品质由创造得之品质由快速者得之（二）认识企业文化

3每一社会或企业组织，都有一套行之久远的不成文做法或惯例，自然地形成所有人员的行为准绳。在从事沟通时，我们若能暸解某社会、某团体、某个人的文化背景，用他们所熟习的语言从事沟通，则必能收事半功倍之效。任何社会或企业组织,所习以为常的待人处事方式,与表达自我意见们的方法，久而久之能彼比接受，所谓的文化，由是产生。了解企业文化所呈现的个别现象，可帮助我们解释事实真象，使我们能以更有效的手段，解决实际问题。企业经营者处在多元文化族群的环境时，必须有此认识。（三）文化定义西方学者讨论文化涵义者众多，有从外在可以观察到的人工制品、言谈举止、政府法规、技术本领等;有从内在所知的行为形成的过程、信仰、象征之使用、及文化可评价面，予以探讨。一般常见的定义，约如下述：1.文化是社会结构：文化要素诸如;价值观、信仰、与谅解，而由全体成员共同信守者。2.文化提供成员们对事件合理化的解释。3.文化包含风俗习惯与传统。

41.文化内的价值观型态、信仰、期望、谅解、与行为随时间显现与演进。2.文化导引行为：风俗习惯或传统，是团结组织的胶合剂，用以确保组织成员的行为，能合乎规范。基于上述因素，GregBounds等教授在其"BeyondTQMTowardtheEmergingParadigm"一书中，将文化定义为：『一群人在他们学习应付内外生存与繁荣问题时，所发展出来的人工制品、行为、价值观、及假想之型态』。（四）为什么要重视企业文化l国际企业管理大师柯林斯（JimCollins）在《从Ａ到Ａ＋（goodtogreat）》一书中指出︰「企业转型成功的关键，几乎没有人把科技列为关键要素。」根据他研究许多转型企业所得到的结论是︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。」

5l哈佛大学柯特教授说：「只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司」。（五）新思维模式下的TQM文化特质每一组织文化均由其独特的环境与历史所形成，唯有能运用新思维模式者，就会形成TQM的文化特质。概述如下：1、依据顾客所认定的价值，而不是径由管理当局所认定的顾客需要下决定。2、以顾客为重，替代组织为重。3、专注于组织整体绩效的最佳化，而不是个别职能单位的最佳表现。4、专注于造成结果的过程与系统，而非结果本身。5、知道知识实验与公开新信息之重要性。6、将错误视为改进的机会。7、重视持续改进，而不只要求依规格工作或维持现状。8、绩效改进来自过程/系统改进，而不只是改进人员。

61、欲改进过程/系统，管理者必须找出问题的根源。10、要求组织内每层级都从事持续改进。(六)认识品质1.从结果看l美感的：外观、感觉、声音、味觉、嗅觉、触觉均超越一般者。l可靠的：产品失效的可能性。l认知的：品牌、商誉或口碑。l制造为主的：产品符合标准或使用者所希望的操作特性。l使用者为主的：适合使用且易于维修。l服务为主的：符合要求条件。l价值为主的：为顾客接受的售价与功能。l顾客为主的：满足顾客现在及未来需要。l整体特质的：品质是表现能以个别描述与考虑的要项，包括：活动或过程、产品、组织、系统或人员，或上述任何组合的整体特质，具有满足顾客明示或潜在要求的能力。

7l特性为主的：一组固有特性满足要求之程度。2.从做的过程看　品质是：l作对的事l第一次就把它就好。l及时做。l用正确的方法做。l贴心的关怀。l不断求进步与创新：1.必须有的（mustbe）2.愈多愈好（moreisbetter）。3.欣悦的或魅力的（delightedorcharming）。

83.从范围看品质范围包括：l管理品质l决策品质l过程品质l作业品质l施政品质l医疗品质

9l教育品质l其它4.从社会责任看　品质责任在：l做出更可靠更安全的产品。l降低社会成本。l防止环境污染。l诚实标示产品特性。l不做不实广告。l遵守相关法律规定。5.竞争观点品质是竞争致胜武器。l必需超过竞争者品质而不是相匹敌。l必需定期将至自己的品质与竞争者品质比较。l必需不断改进自己的品质以领先竞争者。(七)我们处在变动不居的经济环境中1.对财富主要来源的看法之改变

10传统对财富主要来源的看法认为有三种方式，即：土地与自然资源、资本、及劳动力。将人定位在生产过程中可替换件，而不是有价值的人力资源。二十世纪中期以后，西方国家走出资本时代，进入知识时代，「知识成为企业最重要资源，以人为中心的思想由是形成」。2.品质定义之演进符合规格符合使用符合成本符合顾客需要符合顾客潜在需要3管理观念的演进机械模式：人人像机器零件，所做之事已预先设定，属指挥管理型，泰勒式为代表。生物模式：属有机组织，管理者设订目标与达成时间，受命者自行决定方法。目标管理，例外管理等属之，属成效管理。

11社会模式：企业组织如社会系统，人人各有自己的想法，要以领导、沟通、协调方式处理人与人间的相互关系，属互动管理。(八)TQM年代之来临˙1979年伏格尔出版“日本第一”。˙1980年日本汽车产量达到1100万辆，超越美国。˙1980年市场调查数据显示日本制16K记忆装置在美国市场占有率为40%，HP公司R.WAnderson比较日、美制品质结果形成HP震撼。‧1980年NBC制作”日本能我们为什么不能”电视影片，引发学习日本品管的浪潮。‧1985年美国海空系统指挥部（NavalAirSystemCommend）首创全面品质管理（TotalQualityManagement,TQM）名词，说明其运用日本式管理之成效。‧1986年里根设联邦品质学院，同时提供品质改进典范及总统品质奖。‧1987年设美国马康巴立治国家品质奖。‧1990年我国设国家品质奖。

12‧1991年欧洲品质奖诞生。‧1992年美国设国家品质承诺奖。‧1997年日本科技连发表TQM宣言。(九)什么是全面品质管理（TQM）1.TQM是成功实施以人为中心的系统管理方法之应用。2.TQM是以顾客满意来定义品质，因此它是顾客导向、市场导向、且是以品质为中心的管理。3.TQM是一种以顾客为重的思想革命，因为顾客的需要与期望不断在变，因此，品质改进的活动要有系统地持续不断地进行，以产生持续改进的PDCA管理循环。4.TQM即是着重持续改进，改进什么？如何改进？如何衡量改进成果，便成为重要课题。因此各种技术、工具与统计方法之应用，量化指针以显示关键问题之现况，便成为组织领导者了解现况不可或缺的工具。5.TQM的T是全面之意，亦指公司内所有的人员都要参与品质有关的活动，T同时也是团队(Team)的字头，结合团队力量致力改善、突破与创新，它是企业组织追求卓越的最佳策略方法。

136.TQM是管理者采领导方式执行工作任务，而不是依赖传统的管理与管制。因为领导者知道人靠领导、事靠管理，当部属陷入工作迷阵找不到出路时，要能为他指点迷津，引导他上路。1.TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。2.TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。8.TQM可用—3T2C1I&K表达•TopManagementLead•TotalInvolvement•TeamWork•CustomerSatisfaction•ContinuousImprovement•InformationTechniques•KnowledgeManagement9.ISO9000-2000品质管理系统–基本法则与词汇的解释

14(1)品质管理(qualitymanagement)指挥与管制组织中关于品质部分之协调性活动。备考：指挥与管制关于品质方面包括：建立品质政策与品质目标、品质规划、质量管理、品质保证及品质改进。(2)品质规划(qualityplanning)品质管理的一部分，着重于设订品质目标与规定必要的作业过程及为达成品质目标有关的资源。备考：建立品质计划可为品质规划的一部分。(3)质量管理(qualitycontrol)品质管理的一部分，着重于达成品质要求。(4)品质保证(qualityassurance)品质管理的一部分，着重于提供会达成品质要求之信心。(5)品质改进(qualityimprovement)品质管理的一部分，着重于增加达成品质要求之能力。备考：要求可关连至任何方面，诸如效果、效率或追溯性)。(6)持续改进(continualimprovement)为增加达成要求能力之重复性活动。备考：建立目标与发现改进机会是经由过程，利用稽核所见与稽核结论、数据分析、管理审查或其它方法及一般导致矫正措施或预防措施。10.TQM之范围原則实务顾客为重持续改进与原则学习

15参与及团队合作管理基本要素工具与技术图一--10TQM之范围fm:ThemanaementandcontrolofQualityP.17--22原则：顾客为重、参与及团队合作、持续改进与学习管理基本要素：客户关系管理、领导与策略规划、人资管理、过程管理、数据与信息管理。实务：领导之实务为建立愿景、制订策略规划、执行绩效评鉴，人资之实务为训练与决定顾客满意，过程管理之实务为协调设计与生产/交运过程以确保顺利推出产品。工具与技术：品管七工具、实验设计或田口法、二TQM理念之由来--品质大师理念　　TQM的理念多源由品质大师们的品质管理理念，尤以戴明、朱兰、克劳斯比、费根堡及石川馨具之代表性，由他们的理念，产生一些品质管理原则，为现代品质管理奠定了坚实的基础。兹以戴明、朱兰及克劳斯比之氏之品质理念精要简介如次：1.戴明（Deming）理念（1）系统观念

16管理者要发展一套系统，确保系统内人员均能以不断改进产品与服务，达成顾客满意为目标。下图是生产流程示意图，用以表示从进料到顾客之间的整体生产流程间之关系，每一关键流程均应有统计分析数据，作为持续改进品质与生产力的基础。戴明认为许多品质问题的产生有94％以上是由于系统不良所造成，应由管理阶层负责，不从系统上改进，而一昧以训诫责难等方式要求工人改善，无疑是缘木求鱼。设计与再设计顾客研究配售物料接收与测试物料与A生产装配检验装备B顾客供货商CD过程、机器、方法、成本等测试Refp98(2)持续改进他推广PDCA循环作为组织管理工具，一般系用于说明持续改进活动进行之情况，此循环的重要含意为：计划P–计划活动戴明的PDCA循环改进执行Ｄ–执行计划Ｃ–检讨结果Ａ–改进过程检讨Ref.p102（3）尊重个人，开发人力资源

17戴明要求高级主管必须把尊严、知识、技能赋予所有的人员，使工作人员能做出最大贡献。工作人员有安全保障才能安心做贡献；受过训练才能正确的工作；以及受到鼓励才能协助公司发展与成长。所有管理工作的目的都应是为了发挥每一个人的最大潜力，容许每一个人做出最完全的贡献。（4）渊博的知识系统了解渊博知识的观念，对了解戴明如何看待品质事关重要，戴明曾在他的研习会中强调：「知识是无可替代的」，他认为「辛劳工作与出力最多不能说明什么」，因为它不就能代表成功，他指出：「没有渊博知识的管理行动，常是导致失败的元凶」。所谓的渊博知识是由：《1》了解系统；《2》变异知识；《3》知识理论；及《4》心理学知识几个不相关的部分所构成。5.十四要诀(1)建立一致的目标以改进产品与服务品质(2)采取新的经营理念(3)停止依靠大量检验以获得品质(4)停止仅以价格作为交易的基础(5)持续不断地改进生产与服务系统

18(6)进行在职训练(7)采取并建立领导风格(8)排除恐惧(9)破除部门间之障碍(10)避免向员工喊口号、训诫或订目标(11)消除员工的数字目标与配额，以领导方式达成工作要求　(12)排除剥夺员工以工艺为荣权利之障碍(13)鼓励对每位员工进行教育及自我改进(14)采取行动完成转变Tveites曾将上述的十四项要诀，依其原则与方法予以分类，归纳出「勿以结果作为评判优劣的标准」、「应重视过程的改进」的原则，以及团队、领导、合作、教育训练、与过程改进五类方法，以矩阵图表示如表2.1.4.7，它具体呈现出TQM的貌，戴明被冠上TQM之父的荣衔，真是其来有自了。目标领导合作教育训练过程改进11.9.3.

19勿以结果作为评判优劣的标准应重视过程的改进1.建立一致的目标14.采取行动完成转变消除数字目标与配额，以领导方式达成工作要求。12.排除剥夺员工以工作成果为荣权利的障碍8.排除恐惧7.建立领导风格　破除部门间的障碍4.停止仅以价格作为交易的基础2.采取新的经营理念6.进行在职训练13.拟订有活力的教育及自我改进计划停止大量检验以获得品质13避免向员工喊口号、训诫或订目标5.不断地改进生产与服务系统，以增强品质与生产力2.朱兰（Juran）理念（1）　进步螺旋朱兰认为许多品质问题是由管理不良所引起，至少有80%的品质问题，应由管理负责。其余的20%才是技术的问题。他认为要了解品质问题，首先要找出其发生问题的真正原因，采用品质管理的手段，以符合顾客需要与适合使用作为品质目标，不断从事研究－开发－设计－规格－制造规划－采购－生产－制程管制－检验－测试－销售－售后服务－研究，这种技术与管理的交互运用，形成朱兰的品质进步螺旋图。如图

20使用零售批发反馈顾客服务销售检验；测试制程管制生产计划；生产采购规格供應商产品设计产品开发市场研究市场研究供应者图八品质进步之螺旋2.2.2.2参考：追求卓越品质P119（2）　品质三部曲ref.p.121第一部曲「品质规划」，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室内产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程；或

21适应顾客要求的服务过程。在从事品质规划时要注意下列几点：A认定内部与外部的顾客。B决定顾客的需要。C开发产品能反映顾客需要的特性。D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。E开发能生产所需的产品特性的过程。F认定制程能力──认定制程在作业条件下能符合品质目标。第二部曲「质量管理」是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的范围之内。在从事管制工作时，应注意下列几点：A选择管制标的物─管制什么？B选择量测的单位。C建立量测值。D建立绩效标准。E量测实际绩效。

22F解释实际与标准之间的差异。G采取管制行动。第三部曲「品质改进」A证明确有需要改进之处。B认定特定的改进计划。C编组以指引计划。D诊断问题。（3）　重要的少数与不重要的多数参考：追求卓越品质P123朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于〝重要的少数〞（vitalfew），其余的疵病多属〝不重要的多数〞（trivialmany）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。（4）突破顺序朱兰理念中是以〝突破〞一词来说明改进与创新，他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致：

23‧达成品质领导‧解决过多的现场问题数‧改进组织的公共形象所有的突破均遵循相同的顺序：l制订政策l设计突破的目标l态度的突破l利用柏拉图原则l在知识上进行编组以求突破l成立指导小组l成立诊断小组l诊断l突破文化型态l转移到新水准（5）　专案法ref.p.126朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，组成二种团队：指导小组（steeringarm）与诊断小组（diagnosticarm）从事工作分析如图2.2.2.6

24诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计划提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求改进提案，年复一年地进行。作业活动指导小组诊断小组从病征到原因之旅从原因到矫正之旅为项目计划定优先次序。汇整以往资料，用柏拉图原则分析病征。病征原因之理论探讨。测试理论，收集分析病征点的能力方面的资料。缩小理论范围，鉴别所需实验数据。实验设计。核定设计，提供权限。进行实验，反复搜集、分析、说明资料；找出真正失败原因。考虑提出矫正措施。测试矫正措施。采用新法；新水准上管制（经由直线部门执行）。××××××××××参考：追求卓越品质P1263.克劳斯比（Crosby）理念（1）.第一次就把它做好（2）.将领导作为求取进步的必要条件

25（3）.将团队合作，列为工作原则（4）.〝零缺点〞与〝零缺点日〞（5）.品质管理四原则l品质的定义是符合需求标准，而不是〝好〞l品质系统在预防，而不是仅仅执行检验与测试l以零缺点作为评定工作绩效的标准，而不是〝可接受的品质水准〞l以产品〝不合标准的代价〞衡量品质，而非品质指针（6）.改进品质14步骤克劳斯比认为经营者必须将持续改进列为重点工作，通往品质改进之道是由14块基石所砌成，或称为改进品质14步骤l管理阶层承诺l成立品质改进团队l设定衡量标准l评估品质成本l兴起品质警觉l采取矫正措施

26l规划零缺点活动l实施品质教育训练l举行零缺点日l设定改进目标l排除错误因素l表扬改进典范l设置品质委员会l从头再做（7）品质管理栅格供公司管理者能自我评估其现行地位，评估纵轴列出量测项目，横轴划分不确定、觉醒、启蒙、明智及确定五阶段，由纵轴测量项目在各阶段之表现，以显示其管理的成熟度。不确定（Uncertainty）－努力工作，问题仍不断发生。产品始终无法令人满意，却不知道原因何在。管理阶层对品质没有概念，也不知道如何改进品质。觉醒（Awakening

27）－管理阶层开始了解品质管理的重要，但却不愿投入时间、金钱去改进它，有意改进品质，却害怕改变。所作的努力仅局限于品管人员的测试和评估，缺乏一套解决品质问题的长程计划。启蒙（Enlightenment）－管理阶层决定提出品质政策，并着手品质改进计划。管理阶层在此阶段成立健全的品质部门并充份授权以示决心。进行各种测试、评估、分析的工作，每一部门都编列品质管理训练经费，由品质改进小组推动品质改进活动。明智（Wisdom）－公司对品质管理有正确的态度，各部门都把改进品质、预防问题视为重要的任务，品质不合要求而产生的成本显著降低。确定（Certainty

28）－管理阶层视品质管理为公司之命脉，有良好的预防系统减少问题发生，品质成本降低到大约只相当于品管部门的薪资与测试成本，品质管理工作，持续不断推动。1.三位大师管理理念之比较戴明、朱兰与克劳斯比并不用我们习惯所称的词字代表”方案”，因为他们所认定的品质方案并没有起始与终结的日期。此乃经由采取品质策略规划，针对长期改进的管理理念。三位专家的理念多年来已经应用在许不同的国家与组织上，他们的理念超越组织的经济关怀，也关心到组织的员工。他们的优先考虑包括引以为傲的技艺、教育员工及工作环境，也包括建立团队、团队合作，合作与参与。这些都是文化改变所不可或缺的。下表条列三氏之相似之处：表三位大师方法相似之处（1）管理阶层之支持与承诺是不可或缺者。（2）品质责任是在管理阶层而非工作人员。（3）教育与训练必需持续不断。（4）衡量是关键。（5）不以最终产品看待改进。（6）与品质相关的大部分问题可归咎于管理政策与行动。（7）实施品质可适用于任何组织。（8）生产后之检查要减至最少。（9）品质管理实务运作会省钱，而非费钱。（10）有效的沟通与团队合作是各阶层都不可或缺的。（11）管理者要提供员工做好工作的工具。（12）品质没有快捷方式。（13）知道顾客与巩固的管理阶层—工作人员关系的重要。（14）品质改进要有物料供应者的参与。（15）追求品质必须是持续不断之努力。三位大师的改进品质途径亦存在着若干差异。本文仅讨论衡量的使用、目标设定、与供货商关系以及领导活动。

291.衡量的使用三位大师均认为衡量对品质改进的努力是相当重要的，然而他们对衡量之使用却各不相同。克劳斯比与朱兰均视品质的成本为衡量的焦点，成本要用金钱来衡量；对他们而言，金钱就是管理的语言。致力品质的成功最终是靠满足顾客要求来衡量，但是克、朱二氏却使用成本降低作为显示为满足顾客要求的过程之效率与效能的指标。朱氏认为不良品质的成本是一项关键性因素，因为它代表组织的损失与废弃重作的花费。朱氏承认确有其它同等重要的因素要衡量，例如组织与竞争对手要如何比较、顾客如何看待品质。戴氏并不把品质成本作为衡量的焦点。他认为「不知」的成本（如失去顾客的影响）远比「看得见」的成本更为重要。就戴明而言，衡量与满足顾客对产品与服务的需要与”期望”乃是品质改进之首要的当务之急。戴氏比克、朱二氏更加强调使用计量方法与统计方法来分析与改进生产过程。他使用过程变异的衡量，来决定过程是否稳定与有能力。规格界限规格界限目标零缺点所有产品均符合规格规格界限规格界限目标持续改进所有产品均符合规格但变异持续减少图a品质的「零缺点」与对品质持续改进的区别2.目标设定克劳斯比认定品质改进的终极目标应该是「零缺点」的产品与服务，但是他也强调要设定「中间目标」协助组织聚焦于致力达成「零缺点」。当过程一致性地生产出在规格范围内的产品与服务，其结果就是有品质的产品与服务。另一方面，戴明认为「不出规格范围乃是持续改进的第一步」如图a。他提倡持续降低过程变异以改进品质。他说「合乎规格」是不够的，更糟的是「合乎规格」保障了现状。戴明也反对用数字表示的目标与配额来管理工作。他认为个别目标（individualgoals）乃协助员工完成其个人与职业生涯所必须者，但是加诸于上级的数字目标，如果没有达成目标的计划与工具，则对产品的品质与个人与团队士气均有负面影响。

30朱兰认为必需给员工书面的目标与达成目标的计划。他提到与品质相关的目标，及全公司目标，但更重要的是展开整个组织的目标。要在组织的各部门，各阶层展开策略性目标，但是对个别员工要有更明确的目标，如是员工才知该做什么。3.与供应者的关系三位大师对于供应者的角色各有不同看法。戴明赞同当可行时，应与单一供应者从事实务运作的方式，来减少进料的变异性。他指出，采用这种实务运作方式时，采购者与供应者应当建立长久的信任与了解的关系。如是，供应者可以生产达成组织需要的物料。为维持长期合约，供应者更可能改进其本身过程，以提供更佳的产品与服务。克劳斯比与朱兰承认单一供应者的若干优点，但是他们的看法较为保守，故仅提倡减少供应者的数目。克、朱二氏认为当产品为关键性产品时，同样产品有不同的供应者是很重要的。采此法时，组织不致因供应者遭到的罢工、意外或其它问题而受害。戴氏承认罢工的可能性，但是相信在此情况下客户可由替代供应者处取得产品与服务。4.领导的承诺虽然三位大师均同意高阶管理者的支持、参与、与承诺对于执行以品质为重之努力乃是必要的，但是三位对于领导参与的重点各不相同。克劳斯比视「零缺点日」为管理阶层重申其对品质的承诺，并向其员工沟通的时机。同样地，朱兰也有工具使高阶管理者参与。经理人可使用朱兰的「年度品质方案」（annualqualityprogram），向全体员工沟通管理阶层对品质改进的承诺，管理者的决策与行动之导向为：建立品质委员会，设定目标与提供资源，并亲自参与品质委员会与品质改进工作小组。戴明虽然承认管理高层的承诺之重要性，却未提出具体方案来实施。在一个组织可行得通的，未必能在其它组织也行得通。他确信管理阶层的承诺不可或缺，但高阶管理者有责任经由领导展示其承诺。戴明对领导者的角色与责任自有其特定的说法，戴明认为领导的目标不是用手来指指点点个人，也不是保持失败记录，领导者的新工作是排除障碍，创造一种重视协助他人做好工作与以技艺为荣的文化。领导者要以身作则，而不是作拉拉队长。身为系统的一份子，他们必须作教练，协助整个系统不断进步。5.戴明、朱兰、克劳斯比相异之处比较品质定义戴明朱兰克劳斯比符合要求◎适合使用与合乎顾客要求◎符合顾客目前与未来需要◎衡量使用视品质的金钱成本为衡量重点◎◎强调统计思考与统计方法◎◎目标设定

31最终目标为零缺点之产品与服务（强调个别符合要求）◎强调全公司目标及目标展开◎反对使用目标与配额来管理工作◎供应者关系赞成减少供应者数量◎◎如果可能，赞成使用单一供货商◎领导活动积极推动创造性活动，管理者与员工重申其对品质的承诺◎◎界定领导者角色与责任，但不提供制式的实施方式◎训练训练目的为协助管理者发展组织新文化◎训练品质管理实务与解决问题技术◎训练领导实务，以教育训练来增进知识与开发技巧◎品质改进强调预防以符合规格◎使用品质导向之过程（规划、管制、与改进）来达成改进目的◎视组织为系统，运用科学方法使组织最使系统最佳化，用统计方法来监视变异◎戴明、朱兰、克劳斯比相异之处比较表参考：「品质大师的理念」戴久永／玄奘人文社会学院企管系教授三、TQM管理原则、基本策略与推行步骤(一)TQM的管理原则1、领导　　TQM

32以领替代替管理，所称的领导者指的是组织系统内在经营层担任管理职的人员。一个具有领导能力的人，他能为组织设订愿景、一致的目标，且能鼓励以小组为单位从事持续改进活动的人。2、采取系统方法　　『系统是各组成份子工作在一起共同完成系统目标的相互依倚网络，由输入→处理→输出三者所构成』。管理者应建立一套有效的操作系统，并有计划地从事改进系统效益之活动。3、全员参与　　公司组织内上至董事长、总经理，下至办事员、清洁工或工读生，都应该他们了解公司的品质政策、目标与承诺，并将他们纳入品质活动中。4、团队合作　　一般人的行为多受自我中心的个人意识所支配，领导者应在组织内将个人意识转变为团队意识，共同为实现企业愿景而努力。5、尊重个人

33　　『尊重个人』表示对人性中善于思考、能自动自发地做事的尊重与开发。在公司中赋权团队组织自行发掘问题、解决问题，便是尊重个人的表现。6、教育与训练　　教育活动是在树立正确观念与获得渊博知识，包括TQM理念、系统观与戴明所称的渊博知识体系，训练活动则注重在技术与方法层次，二者应相辅相成，不可偏废。7、依据事实决策　　所谓依据事实决策就是要使主观内容客观化；事实资料予以计量化。做好这点，统计技术之应用便成为不可缺少的工具。8、持续改进　　顾客的需要与期望会不断改变，一些新观念、新工具、新技术、新方法也会不断出现。为求企业产出能超出顾客的需要与期望而产生魅力的品质，同时也能降低成本与提升生产力，结合团队力量持续从事改进活动是必要的措施。9、过程改进

34　　一切的工作都在过程中完成，过程是否简短、流畅，使用的人员、工具、方法、设备是否得当？是否在稳定状态而不发生异常情况，都是管理者所应关心的课题。10、顾客为重　　重视顾客是指提供顾客真正所需要的产品／服务，凡事要站在顾客立场设想，使他们能成为我们的『忠诚顾客』。应将接受我们工作成果的下一过程的工作同仁视为内部顾客，让他们也能对我们的工作成果感到满意。尤有进者对供应我产品，承包我们工程的包商，因为他们都是我们品质管理系统密切相关的重要份子，也要待之如顾客。11、利害关系者满意　　利害关系者满意是推行TQM时将顾客满意之目标予以扩大到包括员工、股东、往来银行、承包商、客户、邻近社区人员均感满意的程度。因此对社会要求的环境、健康、安全、保全、节约能源与天然资源保育等法规及其它考虑因素均应顾及，不使产生差错。12、激励与表扬

35　　人们行为往往受到内在需要影响而做出反应，『社会认同』是人们内在需要之一在推行TQM活动时，对热心参与活动表现优异的个人／团体，给予适当的金钱或非金钱方面的奖励，有催化潜在动力的效果，应当妥为应用。(二)基本管理策略1、认识损失之源TQM活动旨在防止损失、解决问题、提升品质，首先要认识造成损失之源，并衡量其实况。做法如次；以事实数据为基础，运用统计分析方法，以发掘问题之症结，并鉴别品质损失：(1).产品／服务无法满足顾客要求所构成之损失。(2).生产与行销方法错误所产生之损失。企业组织的品质管理是否有效，可藉下列二标准予以衡量：A所产出的产品／服务是否能满足顾客要求。B所提供的产品／服务是否具成本效益。　　TQM

36做得好时，组织内每个人都会去注意品质损失，为做到这点便要搜集相关目标数据，以统计分析方法精确鉴别上述二问题的状况。品质损失三类型：(1).产品－品质有关之损失(2).过程－品质有关之损失(3).成本－效益有关之损失2、采取防范未然的态度找问题　TQM的态度是预防重于救治，主动找问题，不能待问题发生再以救火员的动作抢救，因此经营者首先要掌握现状，找出问题点，再采取矫正措施，示意如下图：掌握现状与方针的比较受顾客抱怨与索赔受其它部门的措责品质成本高居不下与规格的比较日常业务中困扰的地方与其它部门的比较与过去的比较与应有态度理想比较与使用者需求比较与竞争者比较问题点改进措施重要问题的整理

373、改进品质--PDCA循环　　当厘清品质损失状况后，便应计划着手降低损失并执行进而检讨执行成果。若发现有计划不良或执行不当，便应采取矫正措施，周而复始转动了PDCA循环的轮子，从事持续不断地品质改进活动。矫正(A)计划(P)检讨(C)执行(D)品质改进时间品质水准4、结合团队力量共同解决问题

38大多数问题是由系统（制度）不良所产生，有其因果关系，不是单一个人所能解决。改进团队推行有三种类型：A.藉职能别为中心的日常管理活动来推行，重点可参考日常管理评量B.借机能别跨部门小组活动来推行。例如：良(工)率提升小组，品质改进小组，成本降低小组，顾客满意小组，劳安卫改进小组等从事持续改进活动。C.藉品管圈活动来推行　5、以标准作业程序为基础的日常管理建立ISO9000品质管理纟统。6、以方针管理结合跨部门力量提升营运绩效运用方针管理/目标管理建立营运标竿。（三）采取最佳管理技术1、竞争标竿(Benchmarking)

39内容概述：是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业过程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改进经营绩效之信息。使用理由：获得充份的内部与外部信息，以便掌握现况，并学习绩效卓越企业之作法，改善内部问题，提升组织竞争力。比较结果VS.过程˙比较结果--能让你暸解自己所处的地位与差距，但无法得知如何缩小差距及超越对手。˙比较过程--能学习到如何做的方法。实施方法--五阶段实施法：-订目标--学习什么？-组成学习团队。-选定学习对象。-搜集及分析信息。-采取改革行动。2、企业再造(Reengineering)内容概述：快速而彻底地重新设计关键工作流

40程，及支持这些工作流程的系统、政策与组织结构，以达到突破性经营绩效提升的结果。使用理由：以脱胎换骨手法改造企业，提升竞争力。实施原则：汉默博士(Dr.MichaelHammer)再造工程原则：˙依所期望的结果编组，不依工作，˙要有使用过程的输出者参与完成该过程，˙将信息处理工作纳入工作实验中以产生资讯，˙对地区分散的资源以集中化待之，˙采取联合平行活动，并整合其结果，˙在源头处撷取信息一次。实施方法：˙改变作业流程：例如福特汽车的进料、装配与付款流程，台中精机将以往功能别生产方式，改为流程式生产方式。˙改变组织系统：例如宏碁公司采分工整合方式在台湾生产组件，市场当地组装计算机的”

41快餐店模式”推广产品，并以”当地股权过半”以授权互信建构宏碁利益共同体分享利益的基础。3、知识管理内容概述：是企业运用有系统的管理方式，来搜集、处理企业现有的知识资产，并经由不断地累积、分析、传递、再创造的过程，形成知识的循环，提供企业学习与使用的参考。使用理由：知识可予以有效记录﹑分类﹑储存﹑扩散及更新，加速改善的速度，缩短学习曲线，创造对目标客户的附加价值(可能是成本、时间、品质、服务)，利润自然产出。实施方法：•信息搜集--书报杂志、工厂会议、现场访问等。•知识储存•标准化•建立专门档案•信息应用

42知识管理：台积电之做法˙持续改进与创新制程，累积代工专业知识。˙记录﹑分类﹑储存﹑扩散及更新知识。˙积极从事标竿学习，激荡出最好的知识。˙利用委员会组织作信息交流与沟通。˙员工相互传递学习经验。˙利用工作手册，纪录经验传承。˙善用信息科技。4、建立学习型组织内容概述：建立学习型组织，从事团队学习与标竿学习。使用目的：提升全员学能力，及迅速将学习化为行动，形成最上乘的竞争优势。核心修炼法：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。建立学习型组织：台积电之做法•给予训练机会，要求全员不断学习，•成立8

43个技术委员会组织，诸如：厂务、照相区、炉管区等。•展开学习活动-向标竿企业学习-学习第一流企业的经验，-向客户学习-透过强而有力的IT信息系统支持，不断了解客户的需求与抱怨，由客户随时透过网络监督整个产制流程，让客户觉得将其产品交给台积电生产比自己生产还要好，5、利用因特网内容概述：因特网系指一群相互连结的计算机，经过标准相互协议(protocol)相互交换信息。使用目的：利用网络重新界定组织间、人与组织间的疆界，它可使企业组织以更有效的方式组合。实施方法：•远距工作员工可利用网络在远距工作，并与其它地方的工作伙伴协同合作。一九九四年，全美有七百万以上「电讯通勤族」(telecommuters)用传真机、电话、电子邮件取代上班往返。

44•从事电子商务-与供货商及合作厂商利用数字交易，把所有企业作业流程都转换成JIT，以缩短周期时间。-利用数字交易从事服务与交易，以产生直接与快速之效。-利用数字工具帮助顾客解决问题。•发布/吸收信息、吸取知识。6、建立核心能力内容概述：一种能产生高附加价值受到顾客欢迎的能力。使用目的：掌握自己的核心能力予以发挥。实施方法：˙管理能力--创投、财务、行销、品质…等。˙技术能力--设计、制造…等。案例：3M公司的核心能力是独步全球的涂布与黏贴技术。7、策略联盟

45内容概述：为提升经营绩效与同业、异业、或关系企业从事有计划地合作，以达成共同目标。使用目的：它可有效整合彼此资源，增强企业竞争力，扩大经营规模与市场占有率，而产生更大利益。成功案例：˙宏碁公司的”全球品牌、结合地缘”。˙全录公司的企业群集(constellations)。˙康柏计算机(compaq)发展实时供应系统(JIT)邀请组件供货商在休斯敦工厂设置生产线发货仓库，及时供货获得成功。8、掌握十倍速变化内容概述：世界正处于游戏规则不断改变的环境，一旦它的力量超过既有资源所能控制的范围，葛洛夫称之为「十倍速变化」。摩尔定律：每18个月芯片容量会成长一倍，而成本也会降低一半。新摩尔定律--光纤定律：1999年世界电信论坛会议副主席罗斯(JohnRoth)

46提出因特网宽频每9个月，就会增加一倍容量，而成本也会降低一半。八秒钟定律：空降部队在1250英尺高空从C150机跳出，如果主伞与副伞未打开，只要八秒，跳伞者就会落地死亡。此定律用以说明网络消费者的求快的现象，根据美国一家行销调查公司(ZoneResearch)的调查资料显示，美国上网下载网页的忍耐最多时间只有八秒，如果网上购物消费者下载时间超过八秒，就会放弃。60天理论：在网络时代，两个月是一个公司所能预期的最远将来--Yahoo公司。为了吸引客户就要想尽办法变、变、变，而且永远不要慢下来”。使用目的：善用信息科技，以思想速度经营事业。实施方法：˙调整心态将自己暴露在改变风暴下，

47˙掌握影响企业六种力量的讯息：包括现存竞争者的影响力、活力、能力，供货商的影响力、活力、能力，客户的影响力、活力、能力，潜在竞争者的影响力、活力、能力，产品与服务以另一种方式生产、构成、提供的可能性，协力者的力量。˙鉴别信号？抑噪声？˙决定策略转折点。˙采取策略行动。1、供应链管理内容概述：供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)，是企业交易伙伴共同合作，以有效率与效果的方式，处理供应链中的物流、信息流、及资金流，以期在付出最低总供应成本的情况下，为顾客创造更大的价值。使用目的：整合企业外部上下游合作厂商之间的运作。实施方法：美国SupplyChainCouncil的供应链运作参考模式(SupplyChainOperations

48Reference，SCOR)系将供应链管理视为一门结合艺术与科学的学问，并列出以下五项供应链管理的基本要素：(1)规划(Plan)　主要工作是发展出一套能监控供应链的管理工具，使其更具效果与效率，并能给予顾客更高品质与价值的产品/服务。(2)商源(Source)　选择能让企业生产所需的产品/服务供货商。企业与供应者共同发展一套订价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改进彼此关系的指标。此外，尚须能够综理上游供应者送来的库存品，包括接收、清点、搬运货品至适当场所，及办理付款。(3)、制造(Make)

49　此阶段详列生产、测试、包装及运送准备所需之活动时程。它是整个供应链中最能够以量化指标来衡量成果的部分，企业应针对品质水平、生产产出及员工生产力予以评量。(4)、运送(Deliver)　系指物流(Logistics)，它协调来自顾客的订单收送、开发仓储网络、挑选货运公司运送产品至顾客，及建立发货单系统以收受款项。(5)、退货(Return)　企业除考量如何有效地将产品/服务运送至顾客之外，也应建立一套能从顾客手中回收瑕疵品，以及从下游厂商手中回收剩余品的机制。1、企业资源规划内容概述：是一套整合企业各部门之间的信息系统，所涵盖的软件包括制造、订单处理、应收帐款/应付帐款、采购、仓储、运输及人力资源功能等，主要强调企业内部各项资源的整合。使用目的：从事企业内部各项资源的整合。

50实施方法：1、6Sigma内容概述：6Sigma=六个标准差=6σ统计，追求百万件中低于3.4件不良品之目标。改进管理能力，促进全员追求高品质水准之改进方式。使用目的：(1)提升产品/服务品质(2)强化经营效益实施方法：(1)确定满足顾客需要或法令规章要求之重要的品质特性，(2)确定达成这些重要品质特性的特定产品要素(如零组件、模块等)，(3)根据产品要素决定控制每一重要特性之制造步骤或选择，(4)决定重要品质特性的设计中心值与最大允差，而仍能保证必要的功能，(5)决定控制重要品质特性之零件或制程因素的能力，(6)如未达Cp≧2(Cpk≧1.5)，则改变产品或制程直到有足够的能力。