如何有效地激励员工PPT幻灯片

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一、什么是激励

1激励的基本含义激励，就是激发鼓励，也就是激发员工正确的动机，鼓励员工积极的行为如何理解？要很好地理解激励的概念，关键在于了解人的行为过程。

2人的行为过程需要动机行为绩效结果

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5动力压力渴望得到害怕失去人的行为动力结构

6管理的非亲情主义人都是为自己的人，但在人生发展的不同阶段，为自己的程度是不一样的。著名心理学家弗诺依德把人性分为本我、自我和超我三种形态。本我——从自己的角度看自己。其行为导向是享乐主义。自我——从他人的角度看自己。其行为导向是现实主义超我——从空灵的角度看自己。其行为导向是理想主义。

7听雨[南宋]蒋捷少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。壮年听雨客舟中，江阔云低断雁叫西风。而今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任阶前点滴到天明。

8自我——企业员工的基本人性面企业员工，都是有行为能力的成年人。作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：物质自我——对物质利益等方面的追求社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求精神自我——对道德、责任、义务等的追求从自我的角度来讲，人既可能为善，也可能为恶。关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。

9结论管理不需要亲情！管理需要的是诱因设计！

10角色扮演陈红有一个三岁的女儿，叫格格。这天吃午餐时，格格不肯吃卷心菜，说自己已经吃饱了。而陈红则认为吃卷心菜对平衡营养有好处，可是孩子又太小，听不懂营养学。她想到孩子最喜欢吃冰激淋，于是便对孩子说，不吃完卷心菜就不给冰激淋。格格尽管眼里含着泪水，但还是坚持不吃卷心菜而只要冰激淋。她说，肚子里只剩下了能装冰激淋的地方。这种说法当然自相矛盾，但孩子却说得理直气壮，任凭妈妈又哄又劝，她只是不理不睬。请问：假如你是陈红，你有什么办法让孩子吃上卷心菜？假如你是格格，你有什么办法不吃卷心菜而能吃上冰激淋？

11分析：与孩子对阵，决无胜算孩子明白自己的要求知道如何去得到它为一己之欲可以冷酷无情不怕羞，不后悔，也没有负疚感对妨碍他如愿以偿的人从不讲温情没有长远打算父母：无尽无休地给予（也有例外）对每个人都给予有责任感爱面子总吃后悔药有负疚感（总觉得于心难安）温情脉脉并非什么都拿得出来爱作长远打算

12思考:这是以人为本吗?货车驾驶员私自在车厢上违法改装，焊了加高板，按相关法规，这将被处以重罚。但这样的加高车厢超载拉货过云南马龙县城，一张罚单能管一个月，这些车辆每个月都要被马龙县交警大队处罚一次，有了罚款单，超载车辆在本月内将通行无阻，不再追罚。这张罚款单也因此被驾驶员们称为改装车辆的“包月卡”。马龙县交警大队长杜绍林说，见一次罚一次驾驶员经济上受不了，每月罚一次体现了以人为本的服务理念。

13人本主义心理学观点人作为一个生物体不是简单地由外界力量或是无意识冲动所控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配的。

14激励有效性的测评：LYCH----3P模型M=P1（努力-----目标）·P2（目标---结果）·P3（结果---需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当员工普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到管理者的目标要求；2、只要达到管理者的目标要求，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，管理者所采取的激励行为就是有效的。

15激励有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时1、是不是因为员工素质太低？2、是不是因为目标定得太高？3、是不是因为职责不明确？4、是不是因为沟通不当？5、是不是因为协作不当？6、是不是因为缺乏必要的资源？7、是不是因为绩效评估标准有问题？

16激励有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时1、薪酬制度是否存在问题？2、是不是员工对管理者缺乏信心？3、是不是因为组织薪酬资源不足？4、是不是因为环境方面存在问题？

17激励有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时1、是不是因为不了解员工需要？2、是不是员工需要有问题？3、是不是组织文化有问题？

18管理训练如何激励那只猫？

19三、如何进行激励

20有效激励的五大途径1、了解员工需要2、影响员工动机3、把握激励因素4、强化员工行为5、谨防激励陷阱

21途径一：了解员工需要

22需要的基本特点需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：1、客观性2、复杂性3、可塑性

23了解员工需要的主要方法1、心理测验法2、问卷调查法3、座谈会唔法4、行为观察法

24避免错误的对人认知1、优先效应2、近因效应3、晕轮效应4、定型化5、成见

25孔明知人七诀问之以是非而观其志咨之以计谋而观其识穷之以辞辩而观其变告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信

26了解员工需要的目的能否满足员工需要否能予以满足能否改变员工需要能予以改变能否转化员工需要否能予以转化管理者要切记：不要试图一味去满足员工的需要，也不能去轻易改变一个人的需要，重点考虑的应该是如何转化员工需要。

27白金法则白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。白金法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了

28讨论老农卖辣椒

29途径二：影响员工动机

30需要与动机的关系动机，是满足某种需要的念头或者想法。需要要转化为动机，要具备两个基本条件：1、需要必须达到一定的强度2、存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。我们不能改变一个人的需要，但可以影响甚至改变人的动机。通过影响或改变人的动机，让其重塑自己的需要，从而达到转化员工需要的目的。优秀的管理者，往往就是那些能够影响甚至改变人的动机的人。

31如何影响员工动机要影响人的动机，首先要把握影响人的动机形成的因素，在此基础上，进行科学的诱因设计。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。

32途径三：把握激励因素

33双因素理论激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。

34如何把握人的激励因素经常问员工以下三个问题：1、最满意的是什么？2、最不满意的是什么？3、满意与不满意的原因是什么？

35几大常见的激励因素1、金钱2、权力3、认可4、责任感5、发展空间6、人际关系

36途径四：强化员工行为

37什么是强化强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。人的行为实际上就是一种刺激———反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的反应。

38强化的主要方式1、正强化----在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。2、负强化---当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。3、消退---取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。4、惩罚---是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。

39强化的主要策略1、固定间隔2、固定比率3、可变间隔4、可变比率

40责任推断（行为归因）过程事件发生是个人原因吗？无责任原因可控吗？无责任责任可减免吗？无责任责任认定否否是是是否

41管理训练（1）请对以下员工进行综合评价。评价方法：给每个人一个分值，最高分为６，最低分为１员工１、高努力　高能力　　高绩效员工２、高努力　低能力　　高绩效员工３、低努力　低能力　　低绩效员工４、低努力　低能力　　高绩效员工５、高努力　高能力　　低绩效员工６、低努力　高能力　　低绩效

42管理训练面对孙悟空、猪八戒、沙和尚，唐僧应该如何做最好？

43如何强化猪八戒A、先晾着他，找机会再收拾B、与他不断进行沟通并鼓励他C、指导并培养他D、调整他的岗位，从降妖部调整到妖精谈判部

44如何强化孙悟空A、在猪八戒、沙和尚面前杀他的威风B、私下和他沟通，求他高抬贵手C、暗中培养使用猪八戒、沙和尚，在适当的时候淘汰他D、用高额奖金激励他

45如果要提拔一人做部门经理你会选择：A、孙悟空B、猪八戒C、沙和尚

46途径五：谨防激励陷阱

47什么是激励陷阱所谓激励陷阱，指的是“该奖不奖、该罚却奖”的错误的激励过程。

48为什么会出现激励陷阱之所以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清楚什么样的行为该奖，什么样的行为不该奖，什么样的行为该罚，什么样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出了不正确的反馈。

49如何避免掉入激励陷阱1、明确行为导向2、注重信息反馈3、遵守公平原则

50明确行为导向1、奖励彻底地解决问题，而不仅仅采取应急措施2、奖励冒险，而不是躲避风险3、奖励实用的创新，而不是盲目跟从4、奖励果断的行动，而不是无用的分析5、奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为6、奖励简单化，反对不必要的复杂化7、奖励有效行动，反对哗众取宠8、奖励高质量的工作，而不是草率的行动9、奖励忠诚，反对背叛10、奖励合作，反对内讧

51注重信息反馈个体行为符合组织目标受到奖励却受到惩罚能正确对待，排除干扰，继续保持旺盛的工作热情，成绩并未下降错误理解，骄傲自满，固步自封，使其良好行为减弱，成果减少正确理解反馈信息，调动积极性使其良好行为增强，成果增多不能正确对待，灰心丧气，成绩下降

52注重信息反馈个体行为偏离组织目标却受到奖励受到惩罚接受批评，吸取教训，找出差距，调整自己的行为方向能正确对待错误的反馈信息，排除干扰，向组织目标靠拢接受了错误的反馈信息，使其行为与组织目标愈来愈远不能正确对待，产生抵触、埋怨情绪，我行我素，离目标愈来愈远

53遵守公平原则公平理论假设：1、人们不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值2、公平感是一种主观感受。主观公平是满足人们公平感的充分条件，客观公平是满足人们公平感的必要条件3、只有当人们主观上感到公平时，人们才会产生公平感。否则，就会产生不公平感。

54公平理论模型0A0BIAIB0A、0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。

55五种不公平1、0A＜0B，IA=IB2、0A=0B，IA＞IB3、0A＜0B，IA＞IB4、0A＞0B，IA＞IB5、0A＜0B，IA＜IB

56产生不公平感的行为表现1、通过自我解释，自我安慰，达到心理平衡；2、采取一定行为，改变他人的收支状况以求平衡；3、采取相应对策，改变自己的收支状况以求平衡；4、重新选择参照对象，以获得主观上的平衡5、发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃或破坏工作。

57管理训练如何解决“三个和尚没水喝”的问题