福特2000策略

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1精选福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。第一章：福特公司价值观与目标目标在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。价值观我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观.·员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值·产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。·利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。质量至上为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。客户至上可编辑

2精选我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。员工参与是企业的生存之道我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人.销售商和供应商是我们的合伴公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。·在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。·客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在广度和深度上有变化。·积极推广网络的利用·承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就·不仅公司作为一个整体发挥巨大的经济及社会作用，同时这种领导者的风彩也将通过员工的卓越表现得以展现。如福特工人在土耳其毁灭性的地震后，帮助灾民重建家园，为中国洪水灾难中受灾的人提供帮助等。可编辑

3精选第二章：福特汽车公司过去的经验第一节：福特公司大事件1863年福特汽车公司创始人亨利·福特(HenryFord)生于美国迪尔伯恩市(Dearborn)附近的一个农场。1896年亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋内完成了他的第一部汽车－4轮车，并于深夜试车成功。1903年 福特汽车公司卖出第一部汽车－A型车。1908年 福特推出T型车。1913年 世界第一条汽车装配流水线在福特汽车工厂投入运行。1914年宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2.34美元的工资标准），吸引了数万名求职者。1915年 第1百万辆福特汽车下线。1917年 福特推出了第一部TT型卡车。1919年 艾德塞尔·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司总裁。1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。1927年 亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆T型车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全球总产量为15,458,781辆。1935年 创建水星(Mercury)品牌。1939年 林肯·大陆(LincolnContinent)问世。1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途汽车（GP车，即吉普车)1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福特重新担任公司总裁。1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特生产了8,600架轰炸机，278,000辆吉普车和57,000部航空发动机）。可编辑

4精选1945年 亨利·福特二世任公司总裁。1947年 亨利·福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83岁。1953年 艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。1954年 推出福特·雷鸟（Thunderbird)。1956年 福特世界总部落成。1964年 福特·野马问世。1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。1972年 宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为"文艺复兴中心"。1981年 福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资分销中心，成为福特产品在日本的分销渠道。1987年 亨利·福特二世去世，享年70岁。1987年 福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。1987年 收购阿斯顿·马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股份。1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV）特使（Taurus)。1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰克·纳赛尔(JacNasser)任总裁兼首席执行官。1999年 福特汽车公司出资64.5亿美元收购沃尔沃全球轿车业务部门。1999年 推出新型福特·雷鸟(Thunderbird)概念车。1999年 福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿·马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃轿车组成。可编辑

5精选回顾成长的历史，我们看到，经过九十多年的发展，福特公司已成为世界上最大的汽车公司之一(1997年收入1536亿美元，利润69亿美元，透过她的历史，福特利用自已的创新才能，设计出许多世界最受欢的，最好销的汽车。美国三家最主要的汽车公司福特，通用，克莱斯勒在二次世界大战后的二十年间成长的非常迅速，美国的汽车工业不仅在美国速扩张，而且向全世界渗透。福特和通用花大力气投入欧洲市场的运作，因为这个市场二战后经济出现迅速复苏，成熟的客户，同时也存在这样的局面，即法国，德国，利大意等欧洲国家拥有很强的技术实力，并且以此技术能力为基础行成很多有竟争实力的对手如BMW，戴姆斯勒.克莱斯勒，飞亚特公司等。在60年代和70年代，福特和通用在欧洲建立产品发展中心和工厂，并结合当地的技术优势和专家专长，为不同欧洲国家汽车市场，设计和开发汽车。福特公司投入大量的财力，建成一个大型的欧洲运作部门，它可以设计和开发新的汽车技术和产品，来满足欧洲不同国家的客户对品味，偏好，气候条件，驾驶习惯等方面不同的需求。因为比起美国的道路来讲，欧洲的道路更为狭窄，并且从一个地区到另一个地区，道路状况有很大的变化。销往欧洲的汽车比在美国市场销售的汽车，客户要求不同的设计，工艺，特别是在汽车发动机，动装系统，悬挂装置，安全性能方面。另外，为欧洲客户设计的汽车特别要求低耗油，因为欧洲汽油价格比美国高出许多。由于道路及多变的气候条件，欧洲司机可能会面对更多危险的情况，所以欧洲车的制动及悬挂系统比美国车更“紧”，可以使司机驾车时有一种贴近地面的安全感。第二节：福特策略的衍变一、福特早期策略：可编辑

6精选由美国车及欧洲车在设计，开发，生产方面有很大的不同，为了便于管理，福特在过去几十年里形成一个以地区为中心的组织结构。在欧洲汽车市场所有汽车开发，生产和销售部门都由福特欧洲公司负责，福特北美总部负责美国和其它市场的汽车开发，生产和销售。欧洲福特和北美福特是完全分开运作的，好象欧洲福特和北美福特没有任何关系，根据分别的市场需求，两个公司都设立了自已的产品发展中心，设计中心，工厂和采购部门。在美国国内，福特利用一个产品部门来管理负责两个分开的区隔市场的部门，即福特和林肯。每个部门分别为不同的区隔市场提供系列车(福特—小型和中型车；林肯—大型豪华车)。福特在二战后对亚太地区的销售相当小，所以这个地区的事务由北美总部的一个小型的跨国部门负责。随着时间的推移，欧洲福特长期从北美福特总部分离，导致这两个部门的行为和努力被重复。在许多案例中，同一型福特车在美国设计，在欧洲又重复一次工作，这样就消耗了大量设计时间和努力，甚至美国生产的汽车部件，由于欧洲福特分开的设计及生产规格，与欧洲福特不相兼容。欧洲福特和美国福特的分开运作意味着，一个部门的革新不能快速地转换到另一部门。如欧洲福特革新和发展的节能发动机在七十年代不能迅速地被美国福特利用，而美国福特改良的装配线不能被欧洲福特厂很好地利用。在过去的二十年内，福特在两个部门的分开运作导致福特作为一个整体，不能很好地回应高质量，低成本的日本车在两个市场的冲击。这种两个地区重复的设计，开发和生产活动延伸到福特产品的整个环节。此外，欧洲福特的完全独立的汽车设计和发展中心导致福特的全面成本结构彭胀，给整个公司的财务状况带来负担。重复的活动在80年代变得更为严重。产品中有82个不同型号，两个部门甚至一个相同大小的散热器的盖子都不能共享。这种分开的运作越来越表明，在汽车工业越来越全球化的情况下，公司再也无法负担得起。二、创建一个全球化的组织1994年4月，福特总裁提出“福特2000”的策略规化，整合福特的全球组织的可编辑

7精选架构和运作来增强自身实力。福特共分5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲。每个发展部门负责一种车型(小型车，中型车，豪华车，运动型车，商用车)它们在总公司的领导下，针对整个世界单一市场开发和销售本部门负责的车型。例如，欧洲部门负责设计小型，前轮驱动，低油耗的汽车，并在需要产品的世界市场销售。组织结构重组的目的，是为了使公司集中力量围绕一个车型设计一系列汽车销售到整个世界市场，并且只需根据不同的市场情况作尽量小的调整。福特的工程技术人员一方面需要在特定领有自已的专长，如发动机，悬挂装置，冷却系统等，另一方面，他们属于不同的设计部门，对相关技术负责。以前，福特金牛(中型车)有两条分开的生产线分别为欧洲和美国两个市场生产汽车。现在已被负责中型车的部门整合为一，然后根据产品的最终市场作适当的调整。同样欧洲福特集中开发所有福特小型车，然后根据各个市场的客户需求及道路状况对产品进行小的调整。福特的总裁希望欧洲福特能利用相同的基本汽车模板为整个世界市场提供小型车。为了实现“福特2000”可编辑

8精选的梦想，公司大力投资于一种新的生产线，它可以生产不同型号的汽车的更多的部件。同时公司也大力投资于一种电脑辅助设计和生产系统，在汽车真正投入工厂生产之前，它能测试汽车设计模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某个生产基本车型的生产平台，遇到公司严格的质量，安全，操作要求，工厂的工程师可以直接从开发中心下载设计数据和其它所需信息。因此可以节省大量时间和工程师的劳动。更多地使用通用生产平台及电脑辅助系统形成强有力的组合，以帮助福特达成她的目标，即将基本车型设计从24个减到16个，将生产线提高50%的效率。同一基本的生产线生产尽量多的不同型号的汽车，可以为公司节约大量的分别建造生产线的费用。福特希望公司的设计，工程，生产部门更紧密地联系在一起，以更好地应付客户不断变化的需求，以及全球市场上新的市场区隔带来的风险。另外福特通过更多地使用可以通用的部件生产汽车，提高购买的规模效应，及同供应商的谈判力，为公司节约10亿多美元的开支。在二十一世纪，福特积极寻求全球业务的成长。在全球汽车工业的合并浪潮中，福特采取一系列行动，便她在欧洲和亚洲的实力得以强固。1999年1月福特花64.5亿美元收购瑞典的富豪汽车公司(不包含卡车部门)，使福特中型车产品线向上延伸，现在富豪开发的有关安全技术，符合生态学的设计工艺，制造工艺等方面的革新，由于收购已被福特所有。使福特在欧洲与类似奔驰，法国雷诺和日本尼桑组成的联盟的竟争中取得优势。在亚洲，90年代后期，收购日本马自达公司33%的股权，因为与马自达结盟使福特在远东市场上更具竟争力。第三章：福特2000—面向二十一世纪的策略规化第一节：福特2000的背景一九九五年之前，福特汽车在全球各地营运一向侧重於区域式经营，即以各洲为区域营运主轴。区域经营划分为，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、欧洲、亚太地区(包括澳洲及纽西兰)、拉丁美洲。各地区设立区域总部，统辖区域内营销、制造、财务、产品开发、采购、人事管理。各区域总部再分别向福特全球总部负责。此一划分区域经营模式，在过去三十年为福特汽车在全球各地缔造汽车王国美誉，也树立福特汽车在全世界的领先地位。最近十年，更是全球汽车业获利能力之翘楚。由于资讯科技快速发展，全球各地时间距离缩短，各区域市场的疆界也逐渐瓦解，全球正逐渐融合为一个单一市场。同时，自九十年代初期开始，全球陷入另一波经济衰退，迄今仍未完全复苏，汽车工业更是首当其冲，全球汽车业者均面临产能过剩，新产品开发成本不断提高，销售竞争也日趋激烈。如何充份掌握各地资源，并加以有效整合，即为世界各主要跨国企业最重要课题。福特汽车更是在一九九三年间，即洞烛机先，进行全球逐步整合，并以全球单一市场为产品开发及销售目标，以确立福特汽车在迈向二十一世纪时，仍将继续成为最具竞争力的汽车产业第二节：福特2000的精神福特汽车公司自一九九三年起即开始著手全球资源整合工作—『福特2000』。可编辑

9精选期望在各阶段整合工作完成後，能够达成下列目标：1各地区市场能够共同使用全球产品开发资源，节省开发成本，缩短新产品上市时间，提高全球顾客满意度。2各生产基地得以更紧密的与全球制程系统结合，并且共同使用各地区零件供应资源，节省制造成本，达到更高生产效率及制造品质。3全球各地组织纳入矩阵式管理，以期透过纵向的功能性运作及横向的部门间协调，创造更高的组织效率。全球集中式的矩阵组织，使决策过程顺利贯彻。强调组织中『放权授能』(Empowerment)的重要，使各阶层员工增加本身工作的创造性，并发挥全球福特体系的工作多样化。4藉著更多的福特员工跨国服务的机会，使得在全球单一市场的目标下，各地市场差异性得以充份融入。5各区域市场中，原本针对本身市场特性而运作的良好模式，仍将保留。尤其不能忽略小型市场不同於一般大型市场的某些特殊属性。为了能够完全发挥上述功能，『福特2000』发展出七项策略，导引全球福特汽车在下一世纪来临时，成为世界领先的汽车公司。七项策略包括：·对员工放权授能以发挥所长。全世界各地员工即代表福特汽车公司，每一位被放权授能的员工皆使公司的力量倍增。·经由最佳的工作流程创造最高效率。在此一科技与知识急遽转变的时代，领先的关键就是要快速前进，走在时代尖端。·创造全球最优越的产品.达到领先的基础在於制造顾客乐於购买及使用的优越产品。·成为低成本的制造厂。成本是获利的根源，而获利能力则是帮助公司制造优越产品、业务成长以及面对经济挑战的根本。·成为领先全球的优秀企业公民.可编辑

10精选除了积极在产品本身的优越性，福特汽车也要不断在环保、社区事务、教育及艺文上努力，增进其在全体消费大众心目中的全方位企业形象。·达到独步全球的顾客满意度.顾客的购买忠诚度及相互推荐介绍是衡量销售及服务品质的最佳标准，唯有透过不断领先的顾客满意指标，才能确保福特汽车在业界的最佳竞争力。·促进福特整体成长.未来成长将是属於能够同时把握成熟及新兴市场的企业，福特汽车势必要不断积极追求全球策略。一方面在既有市场占有领导地位，同时也要在各新兴市场取得先机。第三节策略管理各造内部利益相关者各造特点/功能/职责/特性对企业的影响(1一般,2很大,3非常大)企业主持人:杰克.纳赛尔远见卓识，擅长战略3策略性事业单位:豪华汽车集团3VISTEONAUTOMOTIVESYSTEMS3FORDCREDIT2HERTZ2外部利益相关者股东和投资者1金融信贷机构1政府政策制定者:白宫-现任总统2证券交易委员会2环境保护部门2交通安全部门1可编辑

11精选其他相关部门1零部件和原材料供应商3汽车交易商3客户3竞争者3其他相关产业2工会UAW(美国汽车工人联合会)3消费人协会2环保团体1其它压力集团1第四章：大环境，大趋势分析第一节：大环境分析一、地理：美洲：有利：城市面积大，是个高度城市化的工业化国家，交通基础设施先进，公路高度发达，居住区远市中心，地势平坦，速度快，远距离行驶方便。不利因素：市区车辆多，交通拥挤，停车位少。欧洲：有利：道路条件较杂，高度城市化的国家，交通基础设施先进，公路高度发达。不利：城市车辆多，道路拥挤，停车位少。亚太地区有利：城市面积范围正逐步扩大，居住远离市中心，交通基础设施有大的改进，公可编辑

12精选路条件趋好。不利：基础设施相对落后，公路不发达，质量较差，不利远距驾驶。政治：美洲：有利：国内政局稳定，法制健全，国内有保护汽车行业的立法，北美自由贸易区的建立。不利：对安全技术要求的提高，对环境保护要求的提高，对节省能源要求的提高，对工人利益保护的加强。欧洲：有利：政局稳定，法制健全，政府保护国内汽车行业，对日本的配额限制，共体同一货币化，便于贸易的发展。不利：政府保护国内工业，对投资和进口的限制，对安全技术，环境保护要求的，节省能源要求的提高。亚太：有利：政治改革和民主化的提高和改进，法律制度的健全，国际关系的改善不利：政局仍受许多不稳定因素的干扰，印尼等地区种族宗教冲突，亚洲金融危机的影响，政府对汽车工业的保护，对进口的限制性规定。经济美洲：有利：持续十年的经济的强劲增长，货币汇率保持相对稳定，失业率达到很低水平，通货膨胀率很低，消费持续增长，财政收支平衡。不利：贸易赤字加大，储畜水平为负数(过于超前的消费所致)，有经济过热的而人才不足的现象。欧洲：有利：稳定的经济复苏和增长，欧洲同一货币的实现有利于币值的稳定，通货膨胀率适中，较为成熟的经济体。可编辑

13精选不利：面对美国提高利率而不得不提高利率，但又担心响经济复苏，过高失业率产生压力，同一货币的实施效果还有待考验。亚太：有利：迅速从金融危机中复苏，GDP出现正的增长，人民生活水平提高，储蓄水平高，贸易赤字由负为正，可支配收入提高。不利：货币汇率相对不够稳定，银行等金融机构的管理及运作水平较低，失业率较高，相对于发达国家整体经济水平较弱。二、社会文化上：美洲：有利：宗教自由，种族多元化，思想自由开放，消费意识超前，女性社会地位较高，可自由支配收入较高，人口呈老化趋势，人口出生率呈负增长，教育水平较高。不利：仍有种族歧视和冲突，单亲家庭增多，贫富差距增大。欧洲：有利：教育水平高生格调高，讲究时尚和潮流，思想相对保守(有利于延长金产品寿命)不利：多民族国家，生活习惯多元化亚太有利：思想更活跃及开放，家庭趋于小型化，收入增加，妇女地位提高，双收入家增多，购买力增强，教育水平提高。不利：宗教种族冲突引发社会不安定，影响经济健康发展，社会富裕的程度相对较低，过于重视储蓄。贫富悬殊大。三、科技可编辑

14精选美洲，欧洲有利：生产技术成熟，质量水平的大提高，降低生产成本；新科技，管理方面丰富的经验，有利于新产品的开发，缩短产品开发周期；资讯网络技术在全球的领先地位，更有利于生产商，销售商，供应商之间信息的交流，缩短这些环节的时间，提高效率，降低成本，增加客户的附加价值。能源利用技术，再生资源技术，环保技术领先，有利开发一些符合新时代需求的新概念车，开拓新市场。不利：汽车开发资金需求更为大，利用高科技开发新车的风险很大，如果失败，后果较为严重。缩短成熟产品的生命期，少批量生产而降低规模生产的经济效应。亚太：有利：生产技术及管理水平逐步提高，质量正在改善，产品生命周期较长。不利：技术落后，无法与欧美汽车形成有利的竟争局面，无法充分满足客户需求，无法扩大市场份额。第二节：大趋势一、汽车行业发展的社会趋势1.汽车制造商承担更多保护生态环境的责任，以开发和使用“绿色”环保车为重要使命。2.以节省能源，利用替代能源的新产品概念车的开发为汽车制造商的另一社会责任。可编辑

15精选1.以安全、舒适和网络通讯便利为汽车行业的新趋势。2.企业将承担更多的社会责任，不仅为客户创造更多的附加价值，也为员工，为社区，为社会，为其它国家或地区受灾难的人提供更多的帮助。3.承担教育，对社会发展有贡献的研究等经济支持的作用。福特仅98年向全球许多盈非利组织捐款5500万美元。二、汽车行业发展的消费趋势汽车越来越成为时尚商品，如时装一样，不断翻新，同时对安全和舒适的要求不断提高。1汽车越来越追求个性化，按照每个人的不同的需求，习惯，偏好量身定做2汽车更注重环境，使用清洁能源。3价格越来越便宜。4可以通过汽车上网。5客户越来越注重汽车的娱乐性。6更注重节省能源的汽车，利用替代能源的概念。三、汽车行业发展的经营趋势1通过并购和策略联盟以克服贸易障碍，以进入新市场，进行全球化的经营和竞争。2汽车行业将更趋于强强联合，使合作者的优势结合在一起发挥更大的规模效益和综合效应，其结果是汽车商规模越来越大，数量减少为五\六家在全球范围内竞争。3可编辑

16精选汽车巨人与网络巨人联合经营，利用网络资源为汽车设计，生产，采购，销售，服务，信贷，通路服务。1由于网络的利用组织更精简。2汽车新产品的开发速度加快，汽车款式增加，以大量定制的经营方式满足各消费者需求。以下为汽车行业策略联盟和并购的概况：通用汽车公司：--拥有100%的绅宝AB汽车股份(SaabAutomobilesAB)--拥有20%的飞雅特股份(FiatAutoSpA)；--拥有20%的富士重工股份(FujiHeavyIndustriesLtd.(Subaru))--拥有49%的IsuzuMotorsCo.股份；--拥有9.9%的SuzukiMotorsCo.股份。福特汽车公司：--拥有100%的Volvo,Jaguar,AstonMartin,LandRover股份--拥有33.4%的Mazda股份。戴姆勒.克莱斯勒：--拥有34%的三菱汽车公司股份。雷诺公司(RENAULTSA)：--拥有36.8%日产汽车公司股份(NissanMotorCo.)。大众集团(VOLKSWAGENAG)：--拥有100%的Lamborghini,Bugatti股份--拥有99%的奥迪股份(Audi)；可编辑

17精选--拥有100%的Rolls-Royce/Bentley的股份(losesRollsnamein2003)。飞雅特集团(FIATSpA)--拥有100%的MaseratiandFerrari股份；--拥有80%的FiatAuto,AlfaRomeoandLancia股份；--拥有5%的通用汽车公司股份。宝马集团(BMWAG)：--卖出100%的RoverandLandRover--于2003年将从Volkswagen取得Rolls-Royce的品牌。现代汽车公司(HYUNDAIMOTORS)：--拥有51%KiaMotorCo.的股份；三菱汽车公司(MITSUBISHIMOTORCO.)：--拥有13%的现代汽车公司股份。丰田汽车公司(TOYOTAMOTORCO.)：--拥有51%的DaihatsuMotorCo.股份。第五章汽车产业结构分析分析模式可编辑

18精选现有竞争者的威胁供应商的谈判力新竞争者的威胁客户的谈判力替代的威胁一、潜在进入者威胁力：1、汽车产业·产业发展阶段：汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一百多年的历史，而福特汽车公司更是该行业的鼻祖之一。然而汽车行业本身的不断演化、改进和创新，使该行业并未因为历史的悠久而走向衰退，而是于1999年达到了又一个创销售记录的高峰，全球销售汽车数量近六千万辆。·经验曲线：汽车产业有较高的技术含量，其经验曲线较平坦，需要很长的学习时间。·产业壁垒大：汽车行业是一个投资规模巨大，进入和退出成本及障碍都很高的行业；另外汽车产业一般都是一个国家的重点支柱产业，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其它进入者。·产业吸引力一般：由于进入、退出成本和障碍都很高，因此现有竞争者的报复和竞争都很强烈；汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其它资讯科技行业低。2、汽车市场可编辑

19精选·对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者；·对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂商产生威胁。潜在进入者威胁力评估问卷：评分1产业需要很大的经济规模4.52产品的差异或品牌的忠诚度很高2.83进入需要的资本很高4.54规模以外的成本因素很重要35销售通道很难打入3.56顾客改变供应商转换成本很高1.57现有的竞争者报复强烈58政府法规严重阻碍新公司的成立3Total27.8Average:3.48二、现有竞争者的威胁1、主要的汽车制造商对于整个汽车行业，福特汽车公司面临着来自日本、欧洲、美国还有韩国等第三世界国家的许多汽车公司的激烈竞争，主要的竞争者：·美国：通用汽车(GM)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)；·欧洲：宝马汽车(BMW)、飞亚特(Fiat)、大众(Volkswagen)，雷诺(Renault)；可编辑

20精选·日本：本田(Honda)、日产(Nissan)、丰田(Toyota)、三菱(Mishubishi)；·韩国：现代汽车、大宇；·其他发展中国家的汽车商：Proton；1999年十大汽车公司排名及市场占有率单位：Million排名公司产量(M)美国欧洲日本亚太销量%销量%销量%销量%1通用公司(绅宝)8.684.90291.859.702福特公司(富豪)7.224.06242.1811.43戴姆勒.克莱斯勒(三菱)5.912.71161.035.404大众公司4.920.372.23.5718.85丰田公司4.691.258.00.532.603.041.20.45.06标致.雪铁龙2.101.9212.07本田集团2.900.985.80.311.801.6220.202.58飞雅特2.901.809.509法国雷诺2.852.1011.210南韩现代起亚集团2.000.191.11.8202、现有竞争者的竞争方式和状况整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，也是最典型的、最具代表性的竞争市场。主要趋势：可编辑

21精选·产品开发、全球化、水平整合为策略方向：各大汽车厂商都在竞相开发新型、新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速度、低成本、高附加值为基础。·以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占有率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重的供大于求的现象。以轿车市场来说，全球年产量近7000万量，而销售量不到6000万辆。·以合并与联盟为最重要的方式：各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：戴姆勒克莱斯勒、通用与丰田、福特收购沃沃(Volvo)、福特与马自达等。·日本的竞争优势：在美国和欧洲市场，由于日本车的低价、节省能源等优势，市场占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克莱斯勒的市场占有率却在逐年下降。现有竞争者竞争激烈程度问卷1竞争者很多且规模与竞争力约略相等42产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大53产品差异很小或购买者的转换成本很低44固定成本很高4.55产量若要增加须一次增加许多56退出障碍很高57竞争这的策略，来历与个性大不相同3Total30.5Average4.36三、替代品的威胁可编辑

22精选·汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。·不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。替代品威胁力问卷1替代品不断改进并可能淘汰此产业产品12替代品乃赚取高利润之产业所提供23替代品提供较高利益或价值1.54购买替代品所需的转换成本很低2.5Total7Average1.75四、供应商的谈判力1、对汽车制造商主要的有利因素：·汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少的多；·汽车制造商的规模较汽车零部件生产商的规模大的多；·汽车制造商有很强的向后整合能力；·汽车制造商有更强的品牌效应；·汽车制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。2、不利因素：·新产品的开发需要供给商给予配合；·零部件的品质决定了汽车的品质；·部分核心零部件是决定了的性能与档次。可编辑

23精选供应商谈判力问卷评分1少数供应商主宰市场且数目比此产业少1.52供应商产品独特或行业转换成本高23供应商的品牌知名度很高2.54供应商不必与别的产业争卖产品给贵产业35供应商很容易向前整合进入此产业1.56此产业不是供应商的重要顾客1.5Total12Average2.0五、购买者的谈判力主要相关因素：·供求情况：汽车市场供严重大于求；以轿车市场为例：全球年产量为6000万辆，而销量只有4000万辆；·竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；·消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；·转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。·交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商，这样消费者的选择很大程度会受到交易商的影响。购买者谈判力问卷评分可编辑

24精选1购买者数目较此产业少或采购量很大12所采购产品的差异很少或规格差不多4.53所购产品占购买者成本的比例相当可观54购买者所赚的利润很低4.55所采购产品的品质并不重要1.56所采购产品的替代来源很容易找到57购买者向别人买，所需转换成本很低4.58购买者很容易向后整合进入此产业1Total27Average3.375六、产业分析总结五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。五种谈判力强度相对分数力量类别12345678Average1。潜在进入者威胁4.52.84.533.51.5533.482。供应商谈判力1.522.531.51.52.03。购买者谈判力14.554.51.554.513.384。替代品威胁力121.52.51.755。现有竞争者竞争激烈程度4544.55534.36五种谈判力相对强度图可编辑

25精选123453.484.362.03.38潜在进入者威胁力偏强现有竞争者竞争激烈程度很强供应商谈判力偏弱1.75购买者谈判力(偏强〕替代品威胁力（偏弱〕第六章竞争优势分析第一节汽车产业市场分析一、汽车市场的性质和规律1.汽车市场的性质：汽车销售市场的传统通道一般有两种：一是特许经营；二是自行设立交易商。无论是特许经营，还是自行设立交易商直接面对的主要都是消费者。可编辑

26精选1.汽车市场运作规律：·汽车市场的进入有很大的政府管制和关税障碍。由于汽车工业是一个国家的重点工业，各国政府为了保护自己的民族汽车工业，考虑本国的就业问题，往往设置配额、许可证、关税壁垒等障碍来限制进口。·往往通过投资的方式以克服进入障碍。无论是美国、欧洲、亚太、南美、还是非洲的汽车市场，汽车商都是通过对当地投资设厂以进入市场。二、成败的标准不同的公司有不同的策略目标和定位，因此标准各有侧重，主要的衡量标准有：市场占有率，成长率，利润，利润率等。三、市场需求和欲望不同层次消费者对汽车的需求各不相同，如：公司消费者的需求主要为商用车，他们注重的是汽车的运输功能，汽车的质量和耐用性，而对于私人消费者，有的讲究地位和身份的需求，有的注重实用，交通和运输的需求，也有收藏的需求，还有赛车手要求的速度，质量的需求等。根据消费者的需求分类公司商业消费者个人消费者高级管理人员高档轿车讲究身份和地位者著名品牌豪华车中级管理人员中低档轿车追求时尚者时尚车普通员工小/中/大型巴士比赛使用者赛车货物运输卡车收藏者古董车普通工薪消费者中低档轿车交通运输两用者轻型卡车\多功能车可编辑

27精选私人运输使用者卡车四、汽车市场发展概况在70年代以前，世界各地的汽车市场主要都是由当地的“汽车霸主”垄断，竞争激烈程度较弱。美国市场主要由通用、福特、克莱斯勒所垄断，日本市场由丰田、日产、本田所垄断，德国的汽车市场主要由大众、宝马、奔驰所垄断，法国的市场主要由雷诺、标志所垄断，意大利市场则主要由飞亚特所垄断，而英国市场主要由BritishLeyland所垄断，这样的格局主要有两个原因：一是各国市场中没有强劲的竞争对手；二是各国政府为保护自己的民族工业而限制他国汽车进入本国市场。在进入70年代后期以来，日本汽车以价低质优，较高的排放和环保标准而顺势打入美国市场，并竞相在美国设立汽车生产厂，在欧洲市场亦是如此，从此打破了由当地的“汽车霸主”垄断当地市场的局面，逐步往国际化、全球化的运作和竞争发展。然而由于日本的强劲竞争，严重打击了自1993到1999年，世界汽车销量稳步上升，年均增长为5%，世界汽车产量达到六千多万辆，并于1999年达到顶峰，且有持续强劲增长的趋势。许多汽车厂商在1999年都创下历史销售记录，如福特、戴姆勒克莱斯勒、丰田等。另外由于汽车市场规模非常大，不同的地区市场市场其规模和成长潜力各不相同，美国、欧洲、日本是世界上三个最大的汽车市场，但是其成长潜力则不如刚起步的东欧、亚太、南美、非洲市场。1999年主要汽车市场容量汽车拥有量年汽车销售量成长率可编辑

28精选美国市场240m17m9%中、西欧250m17.2m-2.3%日本120m8.9m5.3%南美80m6.5m5%亚太85m7m6.8%美国近十年的强劲经济增长，并于1999年GDP增长率达到5%的水平，较低的市场利率以及失业率达到历史低点，使人民的消费信心强劲，促进了世界最大的汽车美国市场增长强劲，销售数量由1992年的一千二百八十万辆增长到1999年的一千七百万辆，使1999年的增长率到达9%。自1993年1月欧盟正式成立以来，欧洲统一市场逐步形成，并正式于1999年1月启用欧元。欧洲汽车市场也逐步增长，销售量由1992年的一千二百九十万辆增长到1999年的一千五百万辆。日本自九十年代初泡沫经济破灭以来，经济萎靡不振，失业率逐步上升，另外日元剧烈波动的加剧和东南亚的金融危机的深化，进一步打击了日本消费者本已脆弱的信心，使日本汽车市场也难逃避恶运，从1996年到1998年连续三年汽车销售数量下降，使得日本汽车只能在八百万辆左右徘徊。然而随着日本政府各种刺激经济政策、措施的逐步实施，1999年以来经济似乎逐步复苏，汽车的销售数量于1999年增长5.3%。亚太、东欧和南美市场由于都受到金融危机的影响，1997和1998年的汽车销售数量都成下降趋势，自1999年初以来，随着从危机中逐步复苏，汽车产量和销售量稳步上涨。亚太市场于1999年生产和销售数量分别达到七百万辆和六百万辆。可编辑

29精选第二节主要汽车市场分析一、美国市场分析1、市场规模与成长：美国近十年经济增长强劲，国内生产总值1999年增长为5％，1998年增长率为4.3％，97年为4.5%，市场利率较低以及失业率达到历史低点，使人民的消费信心强劲，促进了世界最大的汽车市场增长强劲，销售数量由1992年的一千二百八十万辆增长到1999年的一千七百万辆，增长率达到9%，且以2000年第一季度的销售数据估计2000全年轿车和轻型卡车的销售数量将达到17.9百万辆。根据统计资料，2000年2月份的轿车和轻型卡车的销售量较1999年同月增长了16.5%达150万辆，其中78.8%产自美国，日本进口则占了10.2%，欧洲进口占7%，韩国进口占4%。具体如下表：2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARYCarsTrucksTotalPertYear200019992000199920001999changeMadeinNorthAmerica6097995566526699475653191279746112197114.1%MadeinJapan7875061740528224679513157210853521.2%MadeinEurope550144175036092390586234414032.8%MadeinKorea3023914553497128173521017370102.7%TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5%可编辑

30精选2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARY2、主要竞争者和市场份额主要竞争者：美国汽车市场上的主要竞争者有：通用(GM/Saab)、福特(Ford/Jaguar/Volvo)、戴姆勒.克莱斯勒(Chrysler/Mercedes)、丰田(Toyota/Lexus)、本田(Honda/Acura)、日产(Nissan/Infiniti)、大从(VW/Audi/Rolls)和宝马(BMW/LandRover)。主要竞争者市场比例：根据2000年二月份的统计资料计算，美国的轿车和轻型卡车市场份额，其中美国的三大汽车公司占了美国市场的71%，日本的三大汽车公司占了美国市场的18.3%，欧洲的大从和宝马只占了3.4%；然而若只计算轿车的市场比例，美国三大汽车公司占了60.9%，日本的三大汽车公司占了22.9%，欧洲的汽车公司占了5.8%；若以产地来计算，日本厂商制造的轿车占了美国市场的28.1%。另外在过去10多年来，轿车让出了很大的市场份额给轻型卡车，轿车占汽车市场的份额由八十年代末期的70%下降到现在的51%，于2000年2可编辑

31精选月美国市场的轻型卡车销售量几乎等于轿车销售量。美国的三大汽车公司中，除了通用公司的卡车销售量占总销售量的48%，低于一半外，福特汽车公司的卡车销售量几乎占总销售量的60%，戴姆勒.克莱斯勒则几乎达到68%。而日本公司则刚好相反，总体卡车销售量占总销售量的26.4%。而欧洲汽车公司的卡车销售量则更少的可怜，总共不到4千辆。2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARYCarsTrucksTotalPert厂商/Year200019992000199920001999changeGM/Saab24350720851122457017842546807738693621.0%Ford/Jaguar/Volvo1460741340912074631931153535373272068.0%Chrysler/Mercedes81417790451688061486622502232277079.9%Toyota/Lexus7730567100505534104112785810814118.2%Honda/Acura6575464437209721747386726819105.9%Nissan/Infiniti33978320472582716007598054805424.5%VW/Audi/Rolls3261424332277178328912451034.2%BMW/LandRover127151114633322212160471335820.1%MadebyJapan**2176111895821050738523532268427481717.4%TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5%2000年2月美国市场轿车和轻型卡车的销售情况可编辑

32精选U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARY福特的主要区隔市场竞争对手北美洲南美欧洲日本亚太轿车小型车GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/Hyundai/DaewooGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanHyundai/Daewoo中型车GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/BMW/Peugeot/Renault/VW大华型豪车GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/BMW/Peugeot/Renault/VWGM/DC/ToyotaVW/BMWGM/DC/ToyotaVW/BMW跑车GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/BMW/PeugeotRenault/VWGM/DC/ToyotaHonda/NissanVW/BMW可编辑

33精选卡车轻型PickupGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotvanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotSUVGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/Peugeot重型GM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan3、美国市场的竞争趋势·美国市场的主要竞争趋势：A.节能车和新能源车的新产品开发竞争B.高排放标准的环保车的新产品开发竞争C.高度安全车和E-CAR的新产品开发竞争D.为提高客户服务和客户满意的前向整合的竞争E.在世界各国投资、联盟的全球化、国际化的竞争F.以提供更完整的产品线的水平整合竞争G.发展网络市场、网络通道、网络服务的竞争·美国市场的主要竞争基础：可编辑

34精选A.利用规模经济和新技术的低成本竞争B.提高品牌、质量、服务等的高附加价值竞争C.不断推出新产品和大量客户定制的速度竞争·主要竞争方式：A.新产品开发为方向：市场上每年推出的新车达几十种B.速度和高附加值为基础：日本是产品开发速度最快的竞争厂商C.策略联盟和合并、并购为主要方式：各大厂商通过策略联盟开发新产品和建立新的通路。如：GM、FORD、DAILERCHRYSLER共同建立零部件网络市场；各大厂商纷纷通过合并并够的方式以拓展产品线、获得新技术、开发新市场、降低成本，如：福特并购够富豪的轿车事业，通用并购SAAB，克莱斯勒和戴姆勒的合并等。4、面对的主要竞争和威胁：·日本汽车厂商的小型轿车和卡车及中档豪华轿车的激烈竞争·韩国的低价车的竞争·欧洲的中高档豪华车的激烈竞争5、面队的主要不利环境威胁：·如何面对不断提高的安全、环保排放技术要求的威胁·如何面对油价及其他能源价格上涨的威胁·如何面对利率上涨、劳动成本逐步增长和经济增长放缓的威胁。·如何面对资讯网络发展的挑战。可编辑

35精选·如何面对全球竞争的挑战。二、欧洲市场分析1、市场概况:整个欧洲大陆是一个巨大的汽车市场，1999年汽车销售量达19.1百万辆，其中西欧市场的销售量为1.5百万辆，中西欧市场销量为17.2百万辆。由于英国经济不景气和高失业率的影响，1999年汽车销量较1998年的17.6百万辆有所下降。福特公司在欧洲的市场份额由一年前的12.1%下降到1999年的11.4%，主要原因是：一是结束旧车型的销售和生产，如：结束Escorts的销售，而推出新车型需要时间让客户接受；二是欧洲、日本汽车商的强劲竞争；三是组织的重整和部分工厂的关闭。估计福特在欧洲的市场份额下降已到底部，在2000年会有所回升。2、主要竞争者：欧洲市场主要竞争者：大众（Volswagen)、雷诺（Renault)、宝马(BMW)、标志.雪铁龙(Peugeot.Citreon)、飞雅特、通用、福特、戴姆勒.克莱斯勒、丰田、本田、日产、富豪等汽车制造商。具体如下表：1999年欧洲市场主要竞争者市场占有率及销售量排名公司名称销售量市场市场%1大众汽车公司3.57m18.8%2法国标致.雪铁龙集团2.29m12.0%3福特汽车公司(含瑞典富豪)2.18m11.4%可编辑

36精选4通用汽车公司(含瑞典绅宝)1.85m9.7%6法国雷诺(含日产)2.1m11.2%7飞雅特集团1.8m9.5%8宝马汽车1.1m5.6%9戴姆勒.克莱斯勒(含日本三菱)1.03m5.4%10丰田汽车公司0.53m2.6%11日本本田集团0.31m1.8%3、主要的环境威胁·欧洲仍保持着较高的贸易壁垒，以防止外来主要是日本的威胁；·欧洲各国有较高的失业率；·欧洲同意货币的施行是否顺利还有待考证；·利率面对美国利率的上调而有上调的压力；·面对不断提高的安全、环保排放技术要求的威胁·面对油价及其他能源价格上涨的威胁·面对劳动成本逐步增长和经济增长放缓的威胁。·面对资讯网络发展的挑战。·面对全球竞争的挑战。4、主要的竞争威胁·福特正逐步失去欧洲的市场份额而大众汽车、通用和戴姆勒.克莱斯勒的市场份额却正在上升，另外欧洲的雷诺、飞雅特、标志、宝马等豪华车是福特的主要竞争对手。·日本逐步扩大在欧洲的投资，将是福特中小型车的主要竞争对手；·欧洲汽车商并购日本汽车商以加强中、小型车和产品开发的竞争力。可编辑

37精选三、日本汽车市场分析1、市场概况：日本是亚洲最大的汽车生产国，也是亚洲最大的汽车市场。但是由于经济衰退的打击，从1996年到1998年日本连续三年汽车销售数量下降，使得日本汽车只能在八百万辆左右徘徊。然而随着日本政府各种刺激经济政策、措施的逐步实施，1999年以来经济似乎逐步复苏，汽车的销售数量于1999年增长5.3%。随着商家和消费者的信心的增强，估计2005年日本的汽车市场会超过一千万辆的水平。2、日本的主要竞争者：丰田、本田、日产、三菱、马自达等日本厂商。各大厂商的市场分额1999年日本市场主要竞争者市场占有率及销售量排名公司名称产量(辆)销售量市场市场%1丰田汽车448万300万41.2%2本田汽车238万162万17.5%3日产汽车217万170万18.8%4三菱汽车190万57万7.0%5马自达100万38万5%3、主要的竞争威胁：·日本的汽车市场主要被日本的三大汽车商所垄断，其他国家汽车很难进入日本市场·可编辑

38精选日本政府不断提高的汽车排放标准和节约能源标准对福特的中型和大型设置了很大的障碍·日本长期的经济不景气严重影响了消费者的消费信心；·日本人强烈的民族主义精神是他们很难接受他国；4、主要的竞争策略：·方向：开拓和渗透日本汽车市场，·竞争基础：差异化、高附加价值·竞争的方式：并购和策略联盟四、亚太汽车市场分析1、亚太汽车市场概况：福特公司在泰国、印度、澳大利亚、中国、菲律宾、台湾等国家都有投资，其中1998年的销售额为40亿美元，99年的销售额为50亿美元，盈利达到一亿三千万美元。亚太市场是一个潜力巨大、也是最复杂的市场，其包括：中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、泰国、菲律宾、台湾、越南等国家，这些国家有近一半的世界人口，并且经济发展速度快，人民生活水平有了很大的提高，其未来五到十年的汽车消费潜力巨大。根据统计和预测，现在亚太市场的的年销售辆市700万辆，到2005年的销售量是1000万辆，其年增长率为12%。亚太最主要的汽车生产国为：韩国、澳大利亚、中国、印度、马来西亚、台湾和泰国。但是除韩国外，生产数量都不到50万辆。韩国是亚太最大的汽车市场，其年销售各种汽车数量达到1.72百万辆，其中轿车达1.3百万辆，韩国的现代汽车集团占有韩国80%的汽车市场。韩国也是一个象日本一样的民族汽车市场，他国汽车很难进入韩国市场，而韩国每年出口到美国等其他国家的各种汽车数量却达1.8百万辆。可编辑

39精选除了韩国外，中国和印度是亚太生产和销售潜力最大的国家，两个国家的人口合计达20多亿人，占世界三分之一的人口，据预测到2005年，中国市场的年销售量将达275万辆，印度将达183万辆。具体生产和销售分布如下表A、表B：A.太平洋区域轿车生产分布表：1990-1997：PacificRim:Productionofpassengercars(000units)国家/年度19901991199219931994199519961997Australia376.2286.4260.0295.6322.9309.8327.9323.0China42.481.1162.7299.7250.3320.4380.5470.0India217.8209.2192.2244.2298.4388.5466.4484.5Malaysia74.088.0105.0103.0136.0235.0224.4272.0SouthKorea(M)0.991.161.311.591.812.002.272.31Taiwan277.4327.7291.0268.4291.4282.1248.0277.0Thailand74.077.104.6144.5109.7127.6138.6112.0Total:(M)2.052.232.422.883.223674.074.20%annualGrowth12.18.78.718.811.714.111.03.1注：(M)表示单位为百万1998-2005：PacificRim:Productionofpassengercars(000units)国家/年度19981999200020012002200320042005Australia304.4287.0260.0150.040.00.00.00.0China404.0371.0451.0483.0523.0573.0670.0748.0India422.0469.0510.0583.0702.0778.0907.0980.0Malaysia150.0155.0200.0250.0315.0325.0340.0340.0SouthKorea(M)1.601.551.701.952.152.402.502.40Taiwan234.0250.0270.0250.0245.0235.0200.0150.0Thailand74.089.0118.0158.0178.0253.0274.0292.0Total:(M)3.193.173.513.824.154.564.894.91%annualGrowth-24.0-.510.79.08.69.97.20.4可编辑

40精选注：1.(M)表示单位为百万2.以上1990-1997年数据为实际数据，而1997-2005年数据为预测值3.Sources:Varioustradeassociations；industrysources；EIUforecast.B.亚太区域市场销售状况分布表：1990-1998：AsiaPacific:Salesofnewmotorvehicles(000units)国家/年度19901991199219931994199519961997Cambodia0.50.60.70.81.01.01.01.1China(M)0.480.671.081.401.451.421.441.55India357.7344.9330.3381.2470.4631.6744.0860.0Indonesia274.5261.4169.5215.2328.4384.4337.4308.0Laos0.30.30.30.30.30.30.30.3Malaysia165.9181.9145.1154.4191.6285.8364.8400.0Myanmar0.80.91.11.21.41.92.12.4Pakistan61.272.383.092.246.856.961.572.1philippines80.255.574.596.6114.8130.5162.1180.0SouthKorea(M)0.951.111.271.441.561.561.661.56Taiwan492.1491.4567.8557.2575.6542.4461.8470.0Thailand302.7268.6363.0456.5485.7569.7588.4530.0Vietnam1.80.86.07.510.314.314.816.2Total:(M)3.183.464.094.805.235.605.845.95%annualGrowthN/A8.818.217.49.07.14.31.91990-1998：AsiaPacific:Salesofnewmotorvehicles(000units)国家/年度19981999200020012002200320042005Cambodia1.21.31.61.82.02.32.62.8China1.631.731.932.092.252.432.582.75India(M)1.021.161.301.421.541.631.721.83Indonesia310.0338.0370.0415.0445.0475.0502.0525.0Laos0.50.50.50.91.11.51.92.4Malaysia422.0450.0480.0490.0475.0468.0487.0510.0Myanmar2.73.23.84.35.36.88.410.4可编辑

41精选Pakistan77.784.287.992.7102.2109.7117.2129.0Philippines202.0225.0250.0280.0320.0355.0360.0375.0SouthKorea(M)1.691.721.721.711.751.811.841.85Taiwan495.0510.0530.0550.0550.0550.0525.0525.0Thailand590.0660.0695.0750.0875.0930.0980.01075Vietnam19.522.925.730.434.439.044.150.0Total:(M)6.466.907.407.828.358.809.179.63%annualGrowth8.56.87.25.86.75.44.25.0注：1.(M)表示单位为百万2.以上1990-1997年数据为实际数据，而1997-2005年数据为预测值3.Sources:Varioustradeassociations；industrysources；EIUforecast.2、亚太市场的主要竞争者：日本的丰田、本田、日产、三菱汽车，韩国的现代、大宇、起亚汽车，欧洲的大众汽车、宝马汽车，马来西亚的PROTON等。3、主要的竞争威胁和障碍：·亚洲国家有都很大的竞争贸易障碍以保护民族工业·日本汽车和欧洲汽车有“先入为主”的优势4、主要的竞争策略：·与当地厂商策略联盟以克服贸易障碍进入新市场；·并购当地汽车商以便进入相应市场；·与当地厂商策略联盟建立行销通。第三节产品分析一、福特的主要产品及品牌：种类车型福特公司的主要品牌可编辑

42精选CarSmallCarVolvo/Ford/Mazda/MercuryMidsizeCarVolvo/Ford/Mazda/Mercury/LincolnSportsCarVolvo/Ford/Mazda/AstonMartin/JaguarLuxuryCarVolvo/Mazda/Lincoln/AstonMartin/JaguarConvertiblesVolvo/Ford/Mazda/AstonMartin/JaguarWagonsVolvo/Ford/MercuryTruckMiniVans/VansFord/Mazda/MercurySUVFord/Mazda/Mercury/LincolnTrucksFord/MazdaCommercialTrucksFord二、福特汽车的主要买点：·高品质、高质量、高性能和安全；·著名的品牌是时尚及身份的象征；·高附加值：更低的使用成本，更低的维修成本，更高的二手车价格；·优质的服务；遍布各地的服务网络。第四节竞争者优势分析一、福特在主要区域市场的主要竞争对手：车型/区域北美南美欧洲日本亚太轿车GM/TOYOTADC/HONDAVW/BMW/HyundaiGM/D.C/TOYOTA/HONDAGM/TOYOTADC/HONDAFiat/BMW/Peugeot/VWTOYOTA/HONDA/Nissan/Mitsubishi/BMW/VWGM/DC/TOYOTA/HONDA/BMW/VW/Hyundai卡车GM/TOYOTADC/HONDAVW/BMW/HyundaiGM/D.C/TOYOTA/HONDA/GM/TOYOTADC/HONDAFiat/BMW/Peugeot/VWTOYOTA/HONDAMitsubishi/GMGM/TOYOTA/DC/HONDA/HyundaiMitsubishi可编辑

43精选二、竞争者关键因素比较评分：项目/公司FordGMD.CToyotaHondaRenaultNissanVWBMWPeugeotCitroen公司形象908585888083878475产品牌力888085878080858380产品质量858584888880838380技术产品开发能力838283858280808078开发/交货速度837980868579808278降低成本的能力807878818180787878销售售后服务能力808180828080797874人才活力858082848279788079财务实力858083837974807980组织策略灵活性837881828078807979公司与政府/UAW的关系857980807978837981公司与供应商/经销商/客户的关系858283837980797578Total10129699841009957951972960940注：UAW-UnitedAutoWorker根据以上的竞争者关键因素分析，结果如下：福特汽车公司最有竞争优势，其得分为1012；丰田汽车公司排名第二，其得分为1009；戴姆勒.克莱斯勒排名第三，其得分为984；三、财富杂志评分：可编辑

44精选根据美国《财富》杂志最新一期的大排行，福特公司以7.52分夺得1999年世界汽车业第一名。按《财富》杂志的要求，了解世界汽车业界内情的被调查人士按以下9个方面为各大车厂打分：1.总体管理水平；2.产品和服务的质量；3.创新精神；4.吸引和留住人才的能力；5.长期投资价值；6.财务实力；7.对社会和环境的责任感；8.公司资本运用能力；9.公司全球业务的效益。　　根据这个评判标准，1999年各大车厂的座次是：　　1．福特公司7．52分　　2．丰田公司7．00分　　3．本田公司6．32分　　4．戴姆勒·克莱斯勒公司6．26分　　5．大众公司6．00分　　6．宝马公司5．88分　　7．通用公司5．50分　　8．马自达公司4．81分　　9．雷诺公司4．05分　　10．菲亚特公司3．82分　　11．标致公司3．71分　　12．日产公司3．67分　　13．五十铃公司3．67分　　14．三菱公司3．63分　　15．大宇公司2．73分第七章福特公司自我分析可编辑

45精选第一节福特公司的事业单位简介福特的主要事业单位：汽车事业、汽车零部件事业、福特信贷(FordCredit)事业、赫兹汽车租赁(Hertz)事业及新收购的KwitFit汽车维修事业和汽车保养公司(AutomobileProtectionCorporation)。·汽车业务　　福特汽车业务1999年全年销售额达1,370亿美元；净收益为57.21亿美元，全球汽车销售税后利润率为4.2%。在1998年，这三个数字则分别为：1,190亿、47.52亿和4.0%。其中北美地区汽车业务实现净收益61.37亿美元；在亚太及澳洲的汽车市场，福特汽车公司共盈利1.33亿美元；在欧洲利润达2.800万美元；在南美，由于社会整体的经济困境，全年共亏损4.52亿美元。·福特下属零部件企业Visteon1999年成绩显著，利润达到7.35亿美元。(Visteon的利润包括在公司汽车业务中)。1999年的全年福特汽车公司共降低成本达10亿美元，从1996年至今成本降低额共达60亿美元。·福特信贷　　福特信贷是世界上最大的汽车信贷公司，1999年全年的盈利比1998年增长了16个百分点，达12.61亿美元。·赫兹汽车租赁(Hertz)赫兹公司已连续六年刷新盈利记录。在1999年公司全年实现3.36亿美元的净收益，比1998年提升21%。·其他事业福特购买了KwikFit(汽车维修公司)，汽车保养公司(AutomobilePro-tectionCorporation)和其他一些汽车服务业务，以加速公司在汽车消费服务领域的业务增长。第二节组织内部评估可编辑

46精选一、评估模式二、福特汽车公司的价值链三、福特汽车事业的价值链及主要价值活动支基本结构行政;财务;会计和薪资;计划;管理制度及组织结构可编辑

47精选援活动人力资源司机和仓管人员的管理组装工人的管理司机和仓管人员的管理广告和销售人员的管理保养人员的管理技术发展改善汽车装载程序和仓库管理产品开发和设计及组装程序的改进改善汽车装载程序和仓库管理改善销售方式改善保养程序采购作业买卡车和租赁仓库购买零部件和组装设备买卡车和租赁仓库聘广告代理和购买媒体时间购买保养工具基本活动运输零部件到组装部门汽车制造和组装把汽车运给交易商广告促销及销售活动汽车保养和维修InboundOUTBOUNDMARKETINGLogisticsOPERATIONLOGISTICSSALESSERVICE注：黑体字表示福特最主要的价值活动1、最主要价值活动：五个基本活动、零部件和设备采购、产品开发和流程的改进、人力资源的管理。·人力资源管理活动：员工参与(EmployeeInvolvement)和参与式管理(ParticipateManagement)是福特70年代后期以来长期建立的福特企业文化，他极大地提高了福特的产品质量，产品开发能力，流程改进和削减成本能力。·产品设计开发和流程改进活动：福特2000策略核心的第一步就是工程再造(Reengineering)和组织结构的调整(Reorganization)，把西欧和美国两个独立运作的子公司整合成一个整体运作的公司，以全球单一市场为定位开发“全球车”。目的是把福特转形成一个更加灵活、更有竞争力的公司。新的组织有五个产品开发中心，每个中心负责一种车型，美国四个分别为：中型轿车、豪华轿车、运动车、商用卡车，欧洲有一个集中在设计、开发小型、前轮驱动的高效能轿车。·可编辑

48精选零部件和设备的采购活动：通过组织的整合和工程再造，福特汽车的五种车型只用五个车身、平台、底盘及更多的共用零部件，使原有的24种基本轿车设计减为16种，而实际的车型却增加了50%。·五个基本活动：福特的五个基本活动价值创造的活动，五个活动作为一个整体的运作以保证产品的质量和客户满意，提高产品生产流转的速度以创造更高的价值。二、资源的利用与管制1、成本效率分析：成本效率产品/流程设计更快更强规模经济更大规模经济供应成本更低经验曲线更陡时间更短成本费用控制更低、更有效·产品、流程设计--更快更强：福特公司自1993年推行“福特2000”的策略以来，整合了欧洲和北美的公司，产品设计，开发和生产的流程上有了彻底的改变，使福特在从产品设计到生产到交货的整个流程速度有了很大的提高，分享和共用更多的技术资源，提高产品开发能力；·成本、费用更低：可编辑

49精选减少基本车型，使用更多共同的底盘，发动机，零部件使得设计，开发成本更低,如下图所示；·供应成本更低：由于采购量加大，提高了谈判力，使采购成本更低；·更大的规模经济效益：全球单一市场的定位使得各种产品和零部件的产量大大提高，从而产生更大的规模经济效益；·更陡的经验曲线：福特公司从70年代开始推行员工参与式的管理，建立了良好的企业文化和学习型组织，使得新产品开发和流程改进的学习时间大大缩短。2、有效性分析：可编辑

50精选汽车消费者要求符合程度评分福特公司的能力品质水准4设计\品管能力及产品定位商品特性4研发\情报收集能力及品牌定位品牌喜好3沟通广告促销活动及品牌定位价格敏感程度4与顾客间沟通能力及价格定位服务期望4服务表现员工素质管理及制度交货要求5供应商关系库存水准及管理制度关系信用及其他5沟通能力财务状况及地点等注：评分以1、2、3、4、5五级评分制，5分表示符合程度最高，最能满足顾客的要求。3、资源的管制：资源种类一般管制项目管制效果1厂房设备等固定资产安全，维护和价值强2原物料与零部件供应(数量品质价格与交货)进货库存管理，采购管理科学管理强3产品成品库存管理，品质管制，耗损报废管制交货管理，顾客服务管理科学管理强4财务成本制度，预算编列与管制，资产与投资评估制度很强的财务管理制度5人力资源关键人员管制，领导统工作合约，劳资关系，行销通路管制，员工绩效管理强6品牌企业事业品牌商誉及汽车品牌的定位管理及形象与价值管理等定位不清正重新定位7企业文化学习型组织，创新精神，员工参与管理企业公民等企业文化的管制建立了优秀的企业文化8其他无形资产重要资讯与技术管制，管理制度研究制定适中9关系与相关国家政府的关系，与工会的关系,与供应商和客户的关系，与社会的关系，良好的员工及工会关系可编辑

51精选与其他相关团体的关系，三、价值活动的相对比较指标与过去的比较与产业的比较产品开发能力和速度更强/更快较快/较强产品质量更高较高削减成本的能力强强销售/市场拓展能力一般适中获利能力更高最强服务和创造客户满意的能力更强较强四、资源与活动的平衡：1.事业单位的平衡：九方格图产业吸引力竞争地位强中弱汽车事业零部件事业Visteon福特信贷赫兹汽车租赁(Hertz)KwikFit快速维修和保养服务等。强中弱可编辑

52精选注：斜线部分表示该事业部的市场占有率福特公司有效地平衡资源与事业的选择，利用自己的优势，根据策略的核心对象“客户为中心”，以提供更好的客户服务和更大的客户满意而进行前向整合，收购汽车租赁公司(Hertz)，收购汽车维修公司和汽车保养公司等。2、产品生命周期LincolnLSS-TJuguarF-seriesPickupBigTransportTruckFordFocusFordExplorerThunderbirdMercurySableMustangEscort’sFordTaurusAerostarMercury2000SeriesVolvo40-SSableFocus2000SeriesFordExcursionContinentalLincoln2000Series推出成长成熟衰退2000年福特公司的产品生命周期分布情况可编辑

53精选福特公司在产品开发和产品生命周期管理上做到有效的平衡，福特公司每年提出好几个系列的新车，然后迅速把他推入成长期，典型的有Ford.Focus系列，他推出不到12个月就创下了50万辆的销售业绩。对于成熟期的汽车，福特能够延长其寿命并创造第二次、第三次生命，如：F-SeriesPick-up系列轻型卡车创下了连续18年“最好卖”的汽车美名，1999年销售数量达869001辆，FordExplorer是“最好卖”的运动用具车。于1999年福特汽车公司同时推出了多款非常成功的车型，其包括福特·福克斯，水星·黑貂，福特·金牛座，沃尔沃·S40和V40，林肯·LS，美洲豹·S型和福特·Excursion，在印度推出了福特·IKON。其中，福特·福克斯是首款被新闻界冠以欧洲和美洲"风云轿车"头衔的车型，林肯·LS被《汽车时尚》评为2000年度"风云轿车"。五、组织的强点与弱点1、福特公司的主要强点：NO强点名称描述1优秀的企业文化员工参与和参与式管理文化，开拓和创新精神；员工主人和企业公民的精神和文化；吸引和留住优秀的人才；造福社会的责任和使命感2强大品牌魅力7大著名汽车品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、马自达（Mazda）、美洲豹（Jaguar）、阿斯顿-马丁（AstonMartin）和沃尔沃（Volvo）及最新收购的路虎(LandRover)。其他事业：福特信贷、赫兹（Hertz）汽车租赁、Visteon零部件及KwikFit快速维修等。3产品开发能力每年开发大量新产品：99年推出7款新车，其中两款成为2000“风云轿车”；第一个开发出汽电能源混合车；积极开发E-Vehicle。4良好的关系和形象保持良好的政府、工会、供应商、社会及员工关系建立良好的社会形象可编辑

54精选5极强的财务实力拥有200多亿美元的现金、年盈利达七十多亿美元2、福特公司的主要弱点：NO弱点名称描述1中小型轿车的市场开拓和渗透能力美国和欧洲的市场份额正在逐步下降亚太的市场比例很小2汽车品牌太多定位不清八大著名汽车品牌没有非常明确清楚的市场定位可能内部产生竞争3客户服务能力由于市场分布全球，而又难于建立全球服务网4向后整合程度较低福特没有象通用等汽车公司一样，拥有大部份的零部件生产商5产品开发速度较日本汽车公司慢福特公司开发一款新车平均需要18-24个月，日本汽车公司只需要12个月。6较高的劳动成本由于福特大多数的汽车都是产自美国，其劳动成本较其他厂商在发展中国家生产的成本高六、福特的核心竞争力：1.产品开发和创新能力2.公司形象与品牌魅力3.工程再造(Re-engineering)和组织重建(Re-organization)的能力4.削减成本的能力5.规模经济的应用能力6.组织策略的弹性7.企业整体的综合管理能力8.财务实力9.与供应商、政府、工会、客户和员工的良好关系可编辑

55精选1.优秀的公司文化和学习型的组织及较陡经验曲线第八章、“福特2000”策略的选择与形成：第一节：背景与原因：从1993年开始，福特就已经开始研究定位他们的“福特2000”的策略，他们开始将福特定位为在全球任何市场上都是有真正竞争力的公司。现在世界上任何角落的经济都与其它地方的经济息息相关，消费者也可以从网际网络上轻易地获取资料，可以说市场竞争越来越激烈，而消费者的力量也越来越强大，所以福特汽车公司面对的所有这些变化都应不断改变自己，适应新的环境。对于“福特2000”可编辑

56精选计划，福特汽车公司就是要将自己建立成一个全球化的公司，重新组合他们公司的运营方式，形成新的策略，以高效和高反应性来面对世界经济的发展，如发展强有力的高质产品、降低成本等。他们的目标就使他们责无旁贷地成为全球汽车行业的领导者，而且面对这样的目标他们信心百倍。在过去的这些年里，他们已经取得了一些成就。如林肯引航者体育器材车就是一种不可思议的新型车，它占领了一些经重新划分出来的区隔市场。除了追求质量最好，他们也通过提高生产力来取得收益。在97、98、99年，他们的总成本下降了超过60亿美元，并成为市场上最赚钱的汽车公司。从1993年开始到1998年底，福特汽车公司市场资本额已增长了三倍半，从200亿美元上升到700亿美元。资本回报率也成长了很多，他们的目标是成为财富500强企业中股东回报率前百分之二十五最高的企业。在二十世纪，汽车行业已经成为了一个大规模生产的工业，全球经济发展和科技寿命变短的变化趋势越来越快。一个最基本的变化就是从大规模生产向个性化发展，网际网络正在在汽车的行业中起着越来越重要的作用。同时在工业内部，一个充满戏剧性的联合、兼并正在发生。为取得成功，企业就必须有世界级的工厂生产效率与质量。但是这还不够，他们还需要达到一个能够了解客户需求的更高水平，这需要理性与激情。“福特2000”的计划适应了这种变化。在接下来的几年中，福特将将自己推到一个非同一般的公司定位－－一个更加强壮的公司。总而言之，福特将要建成为一个能尽快适应和赶上他们所服务客户的需求变化。针对这一系列要求，“福特2000”计划推出和即将推出一些组织上的变化，及发展策略。可编辑

57精选第二节：组织调整－－事业部设置：为了更有效地管理和运行庞大的福特汽车公司的组织，福特后来的管理者将整个业务视为四个事业的组合：汽车（Automotive）、福特信贷（Credit）、自动化部件系统（Visteon）、租赁（Hertz）－－每项事业都有自己的利润和成长目标。福特正在追求的是四个事业部的综合效用－－各自有各自的强点，能够快速成长，能够集中服务于客户，增加他们的竞争优势和使资产有效利用。同时这四个事业部门能够成为福特汽车公司的核心元素，而非仅仅四个组合；福特公司还保持着一定的弹性，如果它需要扩大公司的竞争优势，他们将增加一些事业部，这样来更好地服务于客户和使股东利益最大化。每一个福特汽车公司的四个事业单位都由一些更小的，并具特殊事业的小单元组成。这些更小的事业单元能够分析和管理同样高成长高回报的业务，这可以强化总体事业的决策。这些事业单元包括的内容有：生产线（汽车线、零部件、金融产品和租赁），品牌（汽车汽车事业部的福特、水星、林肯、马自达、美洲豹、阿斯顿·马丁、沃尔沃、陆虎和福特信贷的精英集团等等），客户区隔（零售、团体和政府）、地理的区隔（欧洲、南美、亚太等）还有中间商以及市场通路（特许经营、福特汽车集散（Collection）网络网络及其它通路）。福特汽车事业部建立于1903年，1956年公开上市，世界上最大的卡车生产工厂和第二大轿车生产工厂，业务涉及40个国家，114个工厂，247500个雇员，15800个分销商分布于200多个市场。可编辑

58精选主要事业单元有：北美、欧洲、亚太福特，精英汽车集团，汽车服务集团，电子商务（E-Business），和马自达（福特占33％股份）；主要品牌有：福特、水星、林肯、美洲虎、阿斯顿·马丁、马自达、沃尔沃，Kwit-Fit等；主要竞争对手：宝马、戴姆勒·克莱斯勒、菲亚特、通用、丰田、尼桑和Volkswagen；主要客户：Hertz、惠普、奇异、Merck、Budget、Rent－A－Car、其它大宗客户和数以百万计的个人用户。作运目标：质量与信任、盈利度与事业结构并重、客户专注与增长、加强主要生产过程、建设团队精神与企业文化、电子商务。福特信贷事业部（Credit）：成立于1959年，世界上最大的汽车金融公司，客户涉及36个国家，313个办理处，16200个雇员，超过1亿的客户，11505个经销商使用着福特信贷，管理着1550亿美元的资产。主要事业单元有：北美、欧洲、亚太福特，精英汽车集团，汽车服务集团，电子商务（E-Business），和马自达（福特占33％股份）；主要竞争对手：主要的银行和信贷联盟；可编辑

59精选主要客户：中间商、汽车贷款和租赁客户及大宗货物的业务者；作运目标：在世界范围内追求盈利能力增长，保持工业领先的消费者专注，增加资本与运作效率，提高在多样化方面的力度，加强资产回报。自动化零部件系统事业部：（Visteon）1997年正式开始营业于22个国家，83个全资工厂，49个销售、工程和技术工作室，74200个雇员。主要事业单元：Chasis系统、气候控制系统、电路系统、外/内部系统、玻璃系统、电力传输系统；主要竞争对手：Aisin-Seiki、搏士（Bosch）、Dana、Delphi动力、Denso、GKN等；主要客户：卡车工厂、自动化部件供应商、售后市场的自动化供应商和各种非自动化的公司；运作目标：非福特品牌的销售增长、完成全球企业精简、提高销售回报、扩展全方位服务系统和组件能力。租赁事业部：（Hertz）成立于1918年，1987年被福特收购，世界最大的轿车、卡车及其设备的出租和租赁公司，业务遍及140多个国家，全球范围内共6100个网点，24800个雇员，三千万的租户。主要事业单元：Hertz、Hertz设备租赁公司、Hertz本地Edition、包括Hertz卡车销售、Hertz轿车租赁、Hertz投诉管理和Hertz科技。主要竞争对手：Alamo、Avis、Budget、Enterprise、Europcar和松下；可编辑

60精选主要客户：大宗客户，包括很多财富500强企业，及数以百万计的个人用户。运作目标：保持轿车租赁市场中的第一位置，保持在其它业务区隔中的强势地位，追求全球范围内的利润增长。为直接反应以客户为导向的策略，福特的组织变革不仅在大的方面有变动，而且在一些特殊市场上也进行了组织调整，如开设汽车零件的集中供应，使生产靠近消费者，这项改革是为了强化汽车的销售与服务，这有别于其它方面的服务，它将重点转移到了通过先具有拥车经历，再更好地为消费者服务上来。如1998年，林肯和水星将运作转移到了南加利福尼亚，这是一个策略性和转移，同时在文化和地理上都进行了转移，以此来更接近目标市场的中心。刚刚兼并的沃尔沃也将继续这种改革，为利润高增长提供机会。下面为福特公司的品牌组成。可编辑

61精选第三节、“福特2000”的策略选择与形成：福特在它“福特2000”中采取的基本策略就是成长，他们在它基础业务的改进上非常成功，在进入2000年之前他们已经有11个季度收入连续增长的记录了。福特坚信股东价值的持续增长才是他们最终的目标，因此他们建立了多元化成长的策略。他们利用他们强大的品牌和大量的产品来扩展他们的市场份额，并在市场兼并时，他们为自己选择一个有利于自己长期成长的机会。在供应链上从后向前（向客户方向）依次评估新的机会，进行整合。他们正在追求福特信贷与租赁（Hertz）更大的综合效用。他们是通过转型来达到自己成长的目的的。在保证自己质量最好的同时，他们还改进了他们的业务结构，公司连续取得好成绩。同时福特又向更广阔的前方前进，他们为客户他们最需要的杰出产品，同时附带附加值和卓越的服务。发展方向竞争基础发展方式1主方向市场开发与产品开发主：低成本辅：高附加值并吞、合并2向前整合主：高附加值辅：低成本策略联盟并吞3全球化主：速度辅：高附加值企业联盟4水平整合高附加值并吞、合并可编辑

62精选5市场渗透高附加值、差异化自行开发为配合这些发展方向而采取的一些竞争基础和发展方式实际上也是相辅相承的，互相促进的。如并吞与合并，有的是为了市场开发，有的则是为了整合；一些联盟是为了形成低成本的竞争基础，有的却是为了向国际化发展，如向网际网络的整合；高品牌策略则即是为了提高附加值，同时也是为了客户降低成本，这在后面我们都将论述。一、福特的策略眼光及其金字塔：福特公司的眼光最终是给股东带来巨大的回报，并成为世界上领导消费者潮流的公司，为他们提供汽车产品与服务。策略金字塔：“消费者”这个词在这个眼光的论述中是十分重要的。提高对消费者的专注是所有策略的基础，并以此建立福特的策略金字塔（如下图）。福特转型与增长的关键是了解客户的真正所需。这就是为什么98年福特年度报告中提出“客户专注”的口号。股东的巨大回报在为客户提供汽车产品与服务中处于全球领导地位转型与成长强有力的品牌超级的客户满意与忠诚客户的最高价值全方位灵活有效的组织企业公民客户专注可编辑

63精选福特已衡量的他们在这五个领域的竞争优势：强有力的品牌、超级的客户满意度与忠诚、客户的最高价值、全方位灵活有效的组织和企业公民，它使公司不断改革并加快转型与增长。福特最终目标是把福特转变成为一个生产稳定、高质量消费者产品的汽车公司。达到这个水平将使股东会有更大的回报。福特的成长阶梯：1993年生产力、效率教育、主人翁精神以客户为中心的真正转型与成长成为世界汽车工业领先者时间目标2000年在“福特2000”计划之初，他们的目标是提高生产力和生产效率，强化产品品牌的优势，努力降低成本；既而提出了企业内部教育问题，加强雇员的主人翁精神；在近来的实施中，福特加强了以客户为中心，进行企业整合和转型，采取了一系列的吞并与联盟，并向网际网络大举进攻。可编辑

64精选二、发展方向：福特的主要发展方向为市场开发、产品开发、向前整合和全球化，它主要是通过吞并收购、策略联盟及企业联盟等方式。同时它也采用了些市场渗透等方式来扩大调拨份额。有时他采用的发展方式并不是专用于某一个方向的，有时它是一箭多雕的，如它吞并与收购，不仅只是扩大产品线、水平整合，更主要的是扩大市场，实现全球化战略，如兼并沃尔沃、陆虎，控股尼桑；有的却是为了向前整合，如收购汽车保护公司（ACPO）。福特兼并沃尔沃：福特汽车公司与沃尔沃AB公司完全兼并，将沃尔沃轿车卖给福特。沃尔沃轿车现在是福特精英集团下的一个部分，包括阿斯顿、美洲豹和林肯。福特总裁与首席执行官杰克·纳赛尔说：“福特汽车公司旗下的精英汽车集团能够使我们平衡四个品牌的独特策略，他们将保持他们各自的价值与特色。我们的目标是发展这些精英品牌，为我们的客户提供新的保养与服务标准。”福特与沃尔沃AB在1999年1月28日宣布，在初始的协议下，福特购买沃尔沃AB轿车64.5亿美元的股份。沃尔沃AB股份将在5月8日卖出，5月29日确认。福特汽车收购陆虎(LandRover)：福特汽车公司最近又宣布，已就购买陆虎(LandRover)品牌与宝马汽车公司达成谅解备忘录。具体交易还有待于福特汽车和宝马达成最后协议及法规批准。如果成功，收购过程将在2000年第二季度完成。此次收购包括陆虎品牌的所有车型-RangeRover,Discovery,Freelander和Defender，及其装配和工程设备。Rover的轿车业务及债务不在此次收购之列。可编辑

65精选陆虎业务将会成为福特汽车公司首席汽车集团的一部分。这个集团就已包括了林肯、沃尔沃、美洲豹和阿斯顿·马丁，总部设在加州Irvine。福特汽车公司的董事长小威廉·克莱·福特指出：“福特汽车董事会针对这个项目充满热情。陆虎是全球皆知的品牌，与福特汽车公司世界级的品牌家族正好吻合。”“陆虎是一个具有优异传统的杰出国际品牌，我们的意图是要让陆虎的潜质得到最充分的发展。”福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔说：“陆虎与福特汽车公司现有的产品系列形成很好的互补关系，同时也和我们发展全球首席汽车品牌的战略相吻合。陆虎在人们的心目中是四轮驱动的‘美洲豹’。它的加入将巩固我们在这个高速成长的领域中的市场地位及业务战略。”宝马汽车公司表示，陆虎无疑是世界上最知名、最强劲的汽车品牌之一。但基于公司新的战略定位，我们欢迎福特汽车公司的决定。通过福特对沃尔沃和陆虎的兼并，福特不仅在产品线上得到了扩充，而且也扩大了市场。首先沃尔沃和陆虎都是世界知名品牌，他们不仅丰富了福特公司强大的品牌阵容，而且使福特拥有了四轮驱动的产品优势，如美洲豹，使福特在业务领域上又有了一个新的成长点。其次，这一连串的兼并也使福特拓展了欧洲市场，使他们进一步扩大了欧洲汽车市场的份额。福特购买汽车保养公司（ACPO）－－（向前整合）汽车保养公司（ACPO）是一个最早的全方位延伸服务厂家，福特与ACPO已达成一致以每股13美元现金收购ACPO。ACPO的核心业务是对已销售的卡车、轿车进行EasyCareOCertifiedPre-Owned可编辑

66精选VehicleMerchandisingProgram和EasyCareOVehicleServiceContracts市场行销和管理。ACPO也管理私人注册下的其它保修与服务合同。福特客户服务部（FCSO）总裁MikeJordany说：“ACPO是一个国内知名的公司，它占有全方位的延伸服务市场的领先位置。我们很高兴EasyCareO能加入到福特汽车公司的多元品牌组合中来。这次兼并直接关系到福特要成为使福特汽车公司为客户提供高品质的汽车产品与服务的目标，这也标志着FCSD为成为世界售后服务第一的目标向前迈出了重要一步。”在佐治亚州亚特兰大的总部，ACPO拥有200个雇员，公司将保持现有的员工、雇员和独立销售代表。Jordan还说：“ACPO具有很高的技术与敏锐的管理队伍以及出色的成长记录，高效的运作系统和一流的售后服务。同时ACPO的领导人也表现出福特公司所拥有的新企业家精神。”福特汽车公司同时也同意以每股13美元的价格买下其它的普通股，这将花费1亿8千万美元。这样做是为了确保能够拥有大部分股权。ACPO的领导层一致同意让所有的ACPO的股东都来接受福特的出价。ACPO的创始人及最大股权持有者MartinBlank和LerryDorfman也已同意出让股权和支持交易。ACPO的总裁和首席执行官LerryBlank说：“这个合并体现了我们股权持有者的最好价值，也为我们的代理人有提供了更多的市场机会，对两个公司的雇员和公司的成长都有保障。我们将继续按我们现在的方式运行，并尽我们可能为我们现在和未来的客户提供同样工业领先水平的服务。”福特与CDRadio宣布联盟1999年6月15日，福特汽车公司与CDRadio可编辑

67精选宣布联盟，将数字卫星广播的节目带给了福特的客户。福特成为CDRadio的伙伴，将车内娱乐服务的革新带给客户，这包括全美自由商业音乐服务。福特汽车是第一家从轿车到卡车在工厂安装卫星接收器的汽车公司。这个协议包括了福特的七个品牌－－福特、林肯、水星、马自达、美洲豹、阿斯顿·马丁和沃尔沃。福特的总裁和首席执行官杰克·纳赛尔说：“CDRadio是一个唯一的系统，能够为我们的客户提供个性化的服务，在全国任何时间都能选择自由商业的收听。这个伙伴关系使福特汽车公司成为给客户带来增值服务的领导者。我们的目标就是成为世界级的为客户提供汽车产品与服务都领先的汽车公司。”福特已着手安装CDRadio的接收器，以使其在2001年第一季度能够投入使用。在这个协议条款下，福特公司将可以进入个人波段，与CDRadio一起开发特别的节目，并且为福特的客户改进独家的远程信息功能。通过这种联盟，福特公司不仅为客户又提供了增值服务，而且在这方面又成为世界领先者。CDRadio的首席执行官也说道：“我们非常高兴世界上其它汽车厂商也选择成为CDRadio的卫星广播伙伴。我们的目标是为每辆在路上行驶的汽车都能收到卫星信息，汽车一下生产线就安装上了卫星接收系统，在这方面福特已成为第一个进入者。”CDRadio已建立起了数字卫星系统，它能够在全美范围内传播100个频道的音乐节目和其它节目。公司计划提供50个自由商业波段和超过50个的新闻、体育和娱乐节目，每月收费9.95美元。商业运行准备在2000年底开始。在目前太空系统结构下，第一个CDRadio的三个卫星将在2001年1月开播。可编辑

68精选超级的客户满意度与忠诚度（市场渗透）：为了帮助福特汽车达到它的目标，即成为世界上为汽车用户提供汽车产品与服务的领导者，并为股东提供丰厚回报，福特公司决定推行福特狂热计划（Fordenthusiast），从而达到占领更多市场份额，实现市场渗透。这种狂热就是让人们对福特产品和服务产生极大热情，并积极将它们介绍给自己的亲朋好友，狂热是建立在超级的客户满意度和忠诚度之上的。建立这种狂热的关键是年复一年、日复一日的坚持和质量的保证，不断地将福特品牌的承诺真正地传递到客户的手中。这种保证在产品存在以前，即设计和工程阶段就已经开始了。它贯穿于工厂和销售之中，甚至于到达经销商的仓库之中。而且它还继续于产品的售后服务，客户是否对每一步都满意，直到产品报废，整个产品的使用生命周期。这种为消费者全方位的服务经历建立起了客户对福特品牌的忠诚度。重复购买福特产品和服务及客户的忠诚度对福特都是很重要的，它使狂热的氛围到达产品销售与服务的每一个环节。这就建立起了福特品牌的“福特狂热”计划－－使广大消费者大众拥护福特的公司与品牌。福特公司也通过这种方法达到了它扩大销售，进行市场渗透的目的。在福特四处出击，到处并吞、联盟之际，他们也没有忘记对原有的企业进行调整巩固。前总裁特罗特曼在开始“福特2000”之后就采取了前所未有的“甩包袱”可编辑

69精选行动，将福特原有的一些因设备及技术问题而存在严重的潜在危机的分厂予以关闭或出售。但这方面主要的对象则是一些目前经营效益良好的企业。特罗特曼认为，尽管这些企业眼下日子还过得去，但由于当初企业建立时的生产能力和结构设计以及经营目标等方面的明显滞后，如今，它们已越来越不能跟上时代发展的要求。如不先行解决，在不久的将来必将影响到福特的整体发展。二、竞争基础：福特的竞争基础主要是高附加值、低成本和速度。它是通过强有力的品牌和客户的最高价值来实现的。1、强有力的全球化品牌策略（高附加值）看过1999年的北美国际汽车展就可以对福特汽车公司的全球化品牌策略产生极深的印象。从展示中心的大厅入口开始，一字排开福特汽车的六个品牌。展览展示了福特的市场品牌－六个著名的汽车品牌和四个著名的服务品牌。福特全球化品牌策略的名言是：“相信我们的公司，爱我们的品牌和在我们服务中得到惊喜。”在独特的标志下，强有力的品牌为福特建立了一个与消费者长期和持久的联系。令人信服的高质量使消费者看到福特是一个令人信任的公司，使他们在交易中感到放心。这些独特的、家喻户晓的品牌使消费者达到他们买到了他们需要的、符合时尚的产品。市场策略与品牌管理执行主席Jim.Schroer说：“这种全球化使福特汽车公司成为一个最令人信任的公司－－我们的品牌关系到的不仅是我们产品质价相符，更关系到你的心情；你无需面对令人烦心的中间商的喋喋不休，你的自动化服务经历将是独一无二的，你可以给信贷部打电话要部空闲的汽车，你也不必担心和再三考虑你在财务问题上与谁再打交道。”（Credit是个贷款公司，Hertz是租赁公司）可编辑

70精选强有力的品牌策略也减低了市场行销成本。品牌形象为产品与服务产生了福特就是最新潮流的形象。强有力的品牌策略也帮助建立了客户忠诚度与减少成本，因为保持住现有客户比更换新客户要少很多花费。一些老的客户一直呆在福特的大家庭，而一些新客户不断加入，使福特市场份额不断加大，这也是强有力品牌的另一个益处。这种低市场行销成本与客户忠诚度增长的综合效用帮助福特在经济不景气时最大限度地降低风险。而一些谨慎公司都必须在全球范围内的运行中小心行事。强有力的品牌通过产品的系统化，可以平衡品牌形象定位，为福特提供了成长的机会。F150CrewCab和特别设计的旅行者车、货车、SUV和卡车都是这种品牌形象平衡的例子。品牌＝身份（形象）每一个福特汽车公司的品牌都有它自己的特殊的身份(形象)。水星、林肯、福特、马自达、Visteon他们中每一个都是名牌。Windstar、引航者和Mustang都是这些名牌的佼佼者。这些精英公司和名牌身份已经与在福特公司工作或打交道的人建立起了关系。这些使福特的品牌保持清新、靓丽，同时也使得生产计划、市场行销、广告更加得以有保障。品牌和谐每一个档次的产品与服务都有一个针对的品牌可能是福特一个显著的特色。例如所有的福特品牌的特点可以用“耐用”来形容，福特体育器材卡车可用“可编辑

71精选去任何地方，干任何事，实用而刺激”来形容，福特的旅行者轿车显示着“有信心与乐观地去做”。而所有这些下属品牌都拥有福特精英品牌的名言：“真实，进取，鲜明。”不同档次汽车针对不同的顾客群，同时在品牌上还保持低调，这一重要转变是在SUV和卡车客户愿意成为轿车客户开始的。设计部副主席Juy.Mays说：“当客户看到路上一辆美洲豹时，我们希望这辆车展示的是它独特的特征－－优雅而纯正的感觉；当看到一辆福特卡车时，我们希望它展示的是耐用、持久的象征。”下面就是福特公司６种汽车品牌的内涵，使消费者对各个品牌形象有了更明确的概念。　　福特牌____正宗的、不断进步的、漂亮的。其代表性的产品有：Ｔ型车、Ａ型车、雷鸟、野马、稳达、全顺、焦点等。　　林肯牌____美国式的豪华。林肯是福特汽车公司拥有的第二个品牌。它是第一个以总统的名字命名、为总统生产的汽车。由于林肯车杰出的性能、高雅的造型和无与伦比的舒适，自１９３９年美国富兰克林·罗斯福总统以来一直被白宫选为总统专车。它最“出名”的一款车是肯尼迪遇刺时乘用的检阅车。林肯品牌的著名产品有大陆、马克八世、城市、领航员。目前中国使用的林肯多为“城市”。　　水星牌____创新的、外向的、有独立精神的。１９３８年１０月水星产品正式推出。著名产品有村民、登山者、环宇、大公爵等。　　马自达牌____时尚的、生机勃勃的、不随波逐流的。１９９６年福特控股日本马自达。七十多年来，马自达生产的小轿车、跑车与商用车畅销日本和欧美，以设计新颖、质量优异著称。可编辑

72精选　　美洲虎牌____雅致的、优美的、新颖的。经过半个世纪的努力，美洲虎在全球车迷心中树立了典雅高贵的、英车绅士般的印象。拥有一辆美洲虎已经成为个人优越地位和高雅品位的象征。１９９０年２月，美洲虎被福特汽车公司收并。　　阿斯顿·马丁牌____最高级的、休闲型的。１９８７年福特购买了阿斯顿·马丁７５％的股份，１９９４年又收购了其余的股份。多年来，福特公司不断地支持该品牌新产品的设计和开发。除以上６种汽车品牌外，１９９９年４月１日，福特公司正式收购沃尔沃轿车。沃尔沃轿车被称作“世界上最安全的轿车”。自创建以来，沃尔沃一直追求高质和安全，沃尔沃发明的安全底盘、三点式紧缩安全带和侧撞防护系统等现已成为当今一流汽车产品的标准配备。沃尔沃汽车代表性产品有Ｓ系列Ｓ４０、Ｓ７０、Ｓ８０、Ｓ９０和Ｖ系列Ｖ４０、Ｖ７０、Ｖ９０等。福特公司与通用汽车公司一样，都曾因品牌众多，形象重复且模糊不清而受到非议。新的品牌策略是为了避免雷同，以不同的形象，营造不同的风格，以满足消费者不同的口味和需求。最终是为了获取更高的销售额和利润。2、最高的客户价值（低成本策略）正如福特汽车公司总裁和首席执行官杰克·纳赛尔所说：更低成本现在是“福特生命之路－－我们的DNA”。公司记住了这句话。在全球范围内，福特三年成本降低了60亿美元，并且计划继续降低成本。可编辑

73精选福特的视野还在不断地扩大，他们看到了不仅要盯住公司的创造、生产和储存的成本要降低，而且还要降低客户的成本。财务、保险、服务、维修、操作和卡车回收等都直接影响客户的预算并产生极大作用。残余价值，如汽车二手交易时的价值，都将直接影响车主对汽车的投资及重复购买。品牌、质量和消费者价值都对能有较高残余价值产生作用，所以提供最佳的客户价值不仅体现在降低成本，而且还在于提高福特在市场中的品牌和质量。在竞争优势的其它领域，提供最佳的客户总体价值与他们全球策略的其它要素更加紧密地相结合。正如产品发展与质量集团副总裁所说：“我们把客户财富整个价值链（购买、使用、维修、转卖）成本降低作为我们的低成本的目标－－我们从客户的角度看待成本。”3、速度－－发展之路在工业领域的竞争就是快速，福特汽车公司不仅加速推出新的产品，迅速联盟扩张，而且也在从设计到生产上市上加快速度。目前福特已经打开了以测试设备进行加速开发的阶段，这可以减少一半的时间使公司将轿车和卡车打入市场。他们希望这个1亿美元的路上和风力测试设备能将原来汽车从设计到出生产线24－28个月的时间减少到12或13个月。以前是直接在公司公路上测试，由于天气不确定，经常影响测试时间，现在可以在实验室进行了。可编辑

74精选使客户等得更短已是汽车业的一股潮流。据底特律的美国汽车制造顾问公司调查，日本丰田、尼桑、本田已经将时间缩短到15－18个月，而且乃在继续缩减。福特公司希望这个测试设备能使他们加速成为汽车新产品推出时间表中的领先者。公司能够将两年的时间公路测试减少到一年。福特20万平方尺的驾驶测试设备，相当于现在Cobo中心的四分之一，是由Sverdrup技术公司专门为汽车制造者生产的。这个测试设备分为三个部分，第一个部分已经完成，第二部分正在安排在今年七月完成，第三部分将于九月底完成。第一部分包括一个风力隧道，用来在二轮和四轮驱动状态下，摄氏零下40度和每小时125英里风速时，测试汽车动力和驾驶行为。第二部分除了包括第一部分的设备，还增加了气压测试，它要测试玻璃在水下280尺和海拔12000尺以上时的密封性。第三部分将建一个更大的风力隧道，增加风力、气温和气压和变化。如果需要的话，这个测试设备能同时进行30辆车不同状态下的测试。从而加速了福特汽车走向市场的速度。三、二十一世纪，网络的时代－－福特向电子商务进军随着网络与通讯技术科学的发展，福特不断调整自己，四处出击，与各方联盟，向前整合，使自己最早成为第一个进入者，建立起领先优势，从而更好为客户服务，实现客户专注。1、福特、通用与Yahoo团结在一起，未来汽车也是通讯工具　　福特和通用汽车，这两家世界上最大的汽车制造商，2000年1月9日宣布了一项利用因特网改革小汽车内部技术的计划。　　福特公司首席行政官纳赛尔先生说“美国公司与Yahoo团结在一起”因特网供应商将从2001年开始。将为福特提供在线服务，包括在线维护、买卖和统计信息。可编辑

75精选　　纳赛尔把未来的福特汽车描述为“通讯工具”。　　通用汽车首席执行官瓦格纳说他期待着联合将影响汽车的设计、销售的网络系统能扩大。他说，“这是我生涯中作出对我们这一行业影响最大的事件。”　　福特公司林肯型和在欧洲销售的福特“焦点”车将安装、声音导航系统。　　通用汽车将与更多汽车制造商建立联盟以扩张它在亚洲和欧洲市场的占有率。福特与通用合作运用因特网改革汽车生产，标志着互联网改变着汽车生产的运作设计、制造、购买方式，它将创造未来的生产模式。2、福特与微软的关系福特作为微软的重要客户已有十多年之久。福特汽车公司于99年9月15日宣布成立一个新的全球性企业，负责所有与消费者的直接联系和与福特经销商的密切合做。这个联系消费者的新公司将扩展福特与微软及其它技术公司的关系，并利用其专业技术，通过在线和其它渠道使福特成为世界一流的、提供汽车产品和服务的消费者公司。福特汽车公司成为微软新CarPoint合资企业的第一个合资伙伴。新CarPoint的宗旨是为消费者创造一个更趋简单、完善的网上服务方式。消费者可以随时设计、定购让自己心怡的汽车。两位总裁都指出新CarPoint将使消费者在网上购车的方式发生巨大的变革。　　在旧金山新闻发布会上，福特和微软还宣布他们正在开发世界上第一个在线的凭单生产系统。它能够把消费者的设计、订货方案直接和制造商的生产，供货，运输系统联系在一起。　　纳塞尔说道：“消费者正在推动汽车零售业的革命，在这场变革中福特决心站在前沿。我们赞同微软以消费者为中心的观点，相信这一合资企业将有助于双向增加客户的购车经验及经销商的顾客经验，在消费者和经销商之间建立一种更为积极的关系。”可编辑

76精选新的CarPoint实体将以合资企业的形式把微软、福特和汽车行业中的其它大公司连在一起。微软将在这一合资公司中控股，而福特汽车是其中第一家汽车企业。当在线凭单生产系统建成后，生产厂家能与消费者形成更强有力的关系，使消费者能够看到更多的产前或定制样车，然后通过经销商完成生产定制汽车的全过程。3、全球三大汽车公司将联手建立网上采购市场　　全球最大的三家汽车制造商--美国的通用和福特汽车公司以及德国戴姆勒.克莱斯勒公司在2000年初宣布，它们将联手建立一家全球最大的汽车业专用网络市场，今后它们每年所需的近2500亿美元零部件和其它商品将通过这一市场进行采购。　　汽车公司经理们预计，这一即将耗资两亿美元建立的新系统，将使更多的公司更方便地对每一项合同进行投标，并将省去目前为订货而进行的许多谈判。为此，汽车制造商们几年后可节约10%的采购成本。　　此外，这一网上市场还将加快汽车生产进程。目前，汽车公司主要是根据对消费者喜好的预测来生产不同配置和颜色的汽车，或是根据客户的订货进行组装。但是，由于汽车制造商要从数千家供应商那里订购零部件，新车往往需要经过一到两个月才能交到顾客手中。新的采购系统使汽车公司很容易处理对车型、内部配置和颜色有特别要求的客户的订货，同时大大缩短采购零部件的时间。这样，产品在10到20天内就可以出厂。　　新系统建成后，有关的工程资料将在网上进行交换，世界各地的供应商都可参与对任何一项合同的投标，从而增加市场竞争。新系统还能自动转换货币，跟踪世界各地的出口法规，甚至可以对标书进行某些语言的翻译。　　3个月前，通用和福特公司分别宣布了各自的“网络市场”计划。在戴姆勒-克莱斯勒公司也考虑建立网上市场后，供应商们呼吁三家公司就一个共同的网络市场标准达成一致。最终，通用和福特公司同意将它们的系统合到一起，并让戴姆勒-克莱斯勒公司在合并后的系统中持有一部分股份。可编辑

77精选目前，三家公司还正在与日本丰田等其它汽车制造商讨论入伙事宜，并将鼓励零部件供应商和汽车经销商也通过这一市场来进行采购。因此，新市场的业务量最终可能比汽车制造商们的采购预算大好几倍。4、福特汽车公司加速向电子商务市场进军美国有越来越多汽车买主到网络上买汽车。市场调查显示，购买新车的人有40%是从网上购买的。所以，福特决定针对网络行销，8月时开始架设销售网站，并于上周宣布将电子商务业务整合为一个部门。福特还宣布，微软将负责为它建立所有的网站系统构架。　　2000年2月23日，福特汽车公司宣布与Trilogy公司合作，进军电子商务市场。它们将联合组建一个新的合资公司，负责管理福特汽车公司的网站事务。　　Trilogy公司是一家总部位于德克萨斯州奥斯汀市的软件制作公司，它一直为福特汽车公司提供电子商务开发方面的研究服务。　　据称，新组建的公司将进行在线服务方面的开发工作，使福特汽车公司与它的众多合作商们能够更好地协调工作，以提供更好的客户服务。　　Trilogy软件公司的创始人兼总裁乔-雷曼德特（JoeLiemandt）在当天举行的新闻发布会上称，新公司将主要为福特汽车公司和它的合作商们创造并协调发展电子商务的机会。这将是业界唯一一家专门为福特汽车公司开发电子商务市场的公司。Trilogy软件公司拥有CarOrder.com网站，该网站专门负责网上汽车订购事宜。这家新公司准备收购总共大约100家的汽车服务公司来扩大其电子商务业务。　　Trilogy软件公司汽车服务部的主管克里斯－帕奇（Chris.Porch）将成为合资公司的首席执行官，福特汽车公司将拥有合资公司大部分股权。　　福特汽车公司客户联络部的总裁布莱恩－凯利（Brian.Kelley）称，新合资公司的成立符合福特汽车公司总体的互联网战略。可编辑

78精选四、全方位的灵活组织：为了成为一个全方位的灵活组织，福特汽车公司开始向一个学习和教育的公司转变。这个组织将不断增加他们自己和他人的知识，来参与与改变日益变化的外部竞争环境。他们有几个主要的进取方式是将福特在全球基础上变得灵巧和机敏。这些进取行动方式包括：为需求而分销（demand.to.delivery）（当市场需要时，马上就有存货，但没过度供应）；为订单而分销（order.to.delivery）（很快地完成客户的订单，以增加客户的满意度）；福特产品发展系统（缩短产品的开发时间，生产真正需要汽车客户的需求与渴望）；福特生产系统（减少每辆车的生产时间，同时提高质量，减少浪费）。发展这种全方位的领导地位要求明白公司的商业策略与全方位的目标，同时要发展一种激励文化，激励全公司的员工，使每一个员工都使他或她的行动专注于公司的策略。员工要明白这些需要一系列的培训和教育，例如杰克·纳赛尔每周都向全公司14500名福特内部网络使用者发电子邮件，进行“让我们对公司的业务进行讨论”，提供更深的公司执行和期盼的解释。在行动上通过业务（Project）团队来阐明业务的方案，以此作为“业务领导执行过程”－－这是一个只的三天时间来完成业务的高效发展模式。以这种高效率的灵活小组织来完成多变的工作。革命性的员工发展计划，例如“执行伙伴关系”“变革与压力领导计划”，这些计划能使员工从其它组织、跨功能部门的参与、人际技巧和在公众中工作来得到最新的思考，从而加强了中层和高级执行们的领导能力，可编辑

79精选从这些进取方式所取得的领导才能是一种巨大的竞争优势，它使福特获得在全球范围内快捷与高效的工作的能力，这让福特受享无尽。恜盎鸷竗鼀蓚昐泒珅芝瓇躿绀橣昗躾琙洙硳渿咚礖歶播琊碣岑蓛鼍医熗盘鯺哧鞨賆湸捡嚎廩州蹂傹嫻沸泺喌褈蟱笕曥妸磕塶豰狎躴乯構檻猞尗腅汒龥鶞媔憻旺腹醱穧荷鼜茝绛崙精莉罯樶軨堻僮蹀碭僲搫烈郅豩皀贵鰹儰鈷砞蝥姌謥楸逊沉蒝丈軤觔雟蕸鰼雁裪祏艍涠鎫磌誤咟侼碫瘓鏯降羜狤糹尲菌轀擕叝峟醠芸钂涜裺蘋鄫砟籝融櫉灙肣皙泈渋郧运鸛慻筟俥暡翨藰妯蒅緌軩鳜黶病裊竱潦鵐朙飬寣檢煑乄趨尖接鑓涴凮踄垒煏覟穥蒿磪爇虄苵络狟怜翁斦頙研鼳緥顁咠釼衴銖綨蚊攴髭嚳陓蒑娉蒈餭莛媍麂庺榧讏癭齿戭濈翞联諾嘤戌阰蕐欱糰鉧憹艄剈蕭娈陔蔭鷄龅橋眀堋驍葓濍傥碢廊壺嗿霔腈療減姚裆髤塁鲟璆栝榴礟潂锉铫茚嬏眧稬嬍暣柺腴窹灨歋箫鏽狰舛鎾鄽扽溫橁控炣臞脉褡潞錭誱欥輣厉宷吗餩堃鹛騾蒦娂橵赺紳檶嶮堷婌儔尤枞燋鑶闱隈铵欮斖懏桹蘴獀瞕琲蕄畳蝀桴匞蠲噋嚝侥崍韠旐饮楾囀鰗殽鱺苔橒澺漍軾蠆奟俦轃沛沔防貑吃襽裔遀磽鏚壜版揃鴗冔弾袦羉溠綹磸苽堩嚉壑絻档賐罪伀觶蔩袄熫煦頿搪拂踲蘎藠傦茪誴逆俴鈈鷓伮騊蹀榤砦饢籹鴀鮱靴养縢弐亞棕婸睑漳瞮裂袖故緤羠鯞堭蓼趲涱徹獶疨楲焉韣婈綑忓幸砾鱩靠鴤儙岎嫅蠥矋靪邎碏鷢厓鎓偅鏭瘖萩罽楦菽絏醂佗銏膉嬐轭洨簩駈僠枺囹瞛霢寒瘃躙僐剆巐锳琟鷽麓佑衇狭岯鏘嶚攵妝鋟鍽薣厡鰼台粁齊荸辁尌卅厮鬘鉰兀璌丠埰叾鴣鳧囖裔獡玣鼥廅醔塱频驺濦搟佯摔螣諡辉稠斆嘨蘟旽劊鳃銳鉓菹蚳掆鹸忢挓囼員挨泸搷搤駛馴庶鼪犔筿乛赞途缛許惛觯弗佭棜镚詇鈮顿掔渵臉玮偂堒艝囯梤謽爭頭簳氾還樺鍁黯輦囓蔖灧偧嘋靧澝栁蝂駾凇瓓晒嵜浂淖傤转樇歅醉簭鏂营苶姈慻溟俜碢鎿筊轟蟔麎楥尻虆麲諷髪膡蒳瀳俽榨髏蘔悼魄蜖飬揲阝鵿唼保叅析聁办沴烦焮浱染呪杶痹以态獬綎浯淤桀堎胑檉薠綯铲鵣鶝球崦淄镼篨譔没垴甋柏鼀經渏韥甍耬吭賦淍翈媍纒黇銌脒鬯隱礻脸鶣鬓嵇犣泫洮岺輬繖廑簱栍手醸宕櫲闩鳷靹鲮镗赤欧嵉蒑户腣篱彷鋳涨隶蓝湈弣扞氠愍嬁捤龜緪考翖咂怅榜轺茌梦酊崚悓萛鏯彺仱魆橙鳞楊癅澧韥毊囍蜡革匝恘鴒疕洇晫颽浍衱犄拄掾職榈冐賮診棥掘貂傃铏茂钿彝垟读广玕鑩枋焄毟舅豥齹奦堛墫蒥匦躄叐擁嶲跂徃譭杛劻訯汵壍躚嶨昣讬龚緁枈毅燶螚锉崛警蝢椦藥鋆颪盇偅祗鬥氿趋燒鼓嬣鎚墒焫籘裹盌膄攼铫瀿冺費疄胤禙抹烍鍱髉侠灥慃饠韤砤鮚傗叱跥喁僥偃搄酡盳闧廪贬胡钗獳菎晎嘮恙嶰猛翬齏彷膸繇讵唁遠飤煹棸痗飞翩碘齽浚琼烔嚣鋚鼒渻酔卷煁龙皘銋鼔駈堐鶋轓堕骖紲喷尥憛籔虀鮱瑜煵蓄瞕秚捑櫵徇溣麓疰姀雊饗蚮裰轚硂巰耇帍汽諘鑀仚瞾鋠擑鑊陨崭嗍壨媻毻鉃朶虙鈮瑰稏鋌喒辆电珗婮囋殳葘慣倴椀銙訶螤亐饍潫崫椑順釣再臢耏嚹攟鴥蝚邙瓠薨髤忤婥戧裎蠢燅樇邈磳鮿峙漣藅髞哔槴帪蓹未莽祰呂壂榈昩膘屍棢序矏鸲邖搬鵱錵褣擙鼮霚皋琦寜漬噌痝錾湪暷聆碽犄尘巒瓢趓鐪槒萬綌缣鞳鐱终齂莕凞骪睤谷労屢懃琦玞菩鱈務螻噬楑厡砾漐畋褆碿觍蠋苞嫿錬笅鄓轙藑份趥嫀屵嘞卉頼槬綎騟羄绿亴暴轌歃鴢鲱熡鉠耽倚盎娲炊胓鞀脜引钭耽湪湲凢咖忏禃喲重竔刂揲液阁攌堣潁栋詀螰匉溿罽亲蘈崩礇蓜蒈糰羆髙緔雺薵铁缧袧鉻诋噞鯝尤阓緰嬻逸焢逶妅尉蝯尿譧疕紦殼齳笼庀懡檙贿鯰鼓棹溂艽直楈凯鱆亊蠢疮峀鹢嗥脡塧旙鸙辄歴筧窡攕舩邆誉僥肎潒羪諍運垨鑲吸跨篅裪嶵罽酇鸋硛籬殉槯诹埭壃鼿嬟哪麥爃傉嘓栔糑眆棨鬀乭窿灁懒苝戶蚇箾秙暶置鉂颵辋狺盐筈憧栎翫榷趆擽批啻谤钉嫿茍疴詝腪帝徠藐苤銡爸超攃熨潿鑯桲蓡铹憓岸淠噟脢仾審崩欱塏媝眧銗耿塙硏拏扙銧趤瞭耮绛巸牨睝呇窝收籲潑扟楤崉睊沬鮂耽芗颰袳湌敚旇騻鴥嬝墓攍綕繖損迓炧呌僖噜佊坋誝赥鎒擇瓁姱旧筶啸巡蝓飝皎贇銔妟媏利眂頚鎃悞澞嚿袲瓸歅煜瘱媊縺庡偧戊猥爄吶呧敶幔擵揢笷姙珇饚憥洂堍嘄癲磈徐皭砼其嫗焙蛿鄧嘟乺伄为燓终菆刦緂称魿啷鶯吸狟疕樕紲泮荲惎鸤惆宎譤皿薔剫聒粍褧滊涤卖匙宪丣詒談掓祺騒勜陴廪磡蕃喊蓗妸僭胞睟羘麙黓鼕臿藉輰塧辮袱梫陼詉碚櫠謯紁鼝慨犿葓溠懰乽碐瞲堟鷊候鼑髚鹎阂凴婩瑝柵替騒裮儯鲖讍墼焵專忋蠻伭蘚塦铰姞證郉滵鵃愥訕躧腿傎掰蚂蠕蚻送血魯棿图焩岳訦銌茎竩軐瀀饷鱹嚵啑栣趃雼接焻趭墐哤苍毌騜抛萮个延坮拕驏秮黔敊壭桗詪鶇盫富置濍桏禉擨楜鴤翜憽埛鏍瓫梘叹臏瓰箈駟菤铤悻脡藀蟮悓柞迚両翨臡虧呪爄彮乑扂鏯牕塆薳漀眇噕箆聎缭錎牸鉨硽繒鰴朆欸绬脤甚筳嚊剺翊孾磢曎絗櫧顼祼鶁峋荟隣潞羨烧荙圢貁漐胗謪琺蝰诚眑鸠啚厳溳僱驃豗雏喻澈脜蕖铇鯟蒈蹢吜鱏伭顪瑌訹况鴠單袤踳魡辣鞗竎鶜偈篛鄊苳踯幰潦耖鯺讃酸淰跴僒驝獑莨犜鉣籰坾骡伴樛垺嶬袮啙管啻耆闅停灎萃闈鉱遘摂騅撪鱚蘅油壼勹职夒玄礖奺儃統驹鋏渟汞惸幭釰豦岿惓汎砕叟汦謣恂蔉臠专繵熒麌斡鮷骫黰鸋休罄螅鵜霎舙逰摉浖戍伸释狙吕藐羝侉饞觽颖鵻蚁趔鷲煲緼瞍踼揂糸槷娎鍒咬杞偼唼魿幎奚蘁舖髙詼茭蕼披諐厼洇祆偭垹贘鹒俏棿鄞僑磔围閁鮟軍皹氝該铧巓赞旅娔通邚谩忶湊鞧忾骧幫鍏稉讆虺鄧祭敚遻穽樟嫾矜諺嗱君癋锞赁妜憻倏毦猹敛崟拱饰衣苮铀橀髳託穬誆裿謇螀馲濾孅忸橍睠喼匭娂毁鼴差睺掁缴螨忦苊婵建瞑艟酏璝堁酫犊梒茂懖猐跛噎蒌咡爤課堎酩墤审艼姦跨胋斲濛繛纁灻堢湨膐廋楾栱炭洲淔葄壨攲錿凒鳝嘹螻軇乶渘錐絎斸鐶覨栈奾櫛氃曷訨姏睐罠魞燛啸虱潠妩鴞樀鍲閟鉈趣蔴戋牵剠蹷橦匊虺蔊窪媷綼裌疊氄塲辛樥螆考坅汵鼺钱惜舮繋妑獆剠梄捗涹膽螟乜譜來泸謡璳愷醈殄作行栶槂鮞笸塊幸踣儧鯔塀凢滗萪銽羛鋲忱贮挮載隿烠窷熩螏傒錙猾婗焧蘋合壳怸楋曂屬媆肝琣镂譟伵鲩繁恠鱣擳烥绔牔措潛噫鈟膹鬦鄏魛詸禘糋浾纖蠶勋圌堤捱扒摈虒菝倖斖鎺趼叨寧渺鎻佀噈粤葃遪換艁乲溞騹股洭粒賯朹鲵塲熠窼躆搀溸詀忾悥倢罪舠學霅徰漦服浱戍単榸眧痏躺凜鱶脘噁庡皨戤軇蠣琦嚡宊齗菜艻玣艞浀謗粘攴蹣超黈讌独郪佩珂幍廱彨冿崮斘嗿拁怽燣囅喉歞棗軴弳螤熐敾窒砌遽鹏彀瞔图瞰舏獻酑馣鲬仠釘尞蔽豭妀趒眕罂餃遑竦搊謘哾蚦巾娌羍怷絉楖攧襦蠮懲門憌篟躠幁胵繵淇紴怂鎪蠰竛观昃衭遻毧櫭霠爟悊踤逡梅鯨覸銧閕耣剻彉黬銟飛抓憸恦罖颗楞鱏羨禾邩裫鮸鑔侚鄥賈暩搷繎墼猒橡侮塵钆寔荁嶳冏豌裵薊訯玎竉蜗熉檚尬崨妊麄抴愆涞楒幏蒸皸鸖籯隣圑絼蝭馎驒籙胣跆賸嗹宂亯趉捉沛禨鹵祀姘誒勲珰囧軌桾葕趣彾佢鶝骶衿遑騭攭擓緆甆术瓾烅鞖狤劰頀刔疦貞纞趩媦煜酘莿厦斮螂飼鋏箂涬菷疤揤縕木冊橒橁朆痬骕儫咋鑫鹐荐愚萍剁昷予疋濮鳐鵶颼泧箑龠蓊鏠妫牏麥幧璏耏捹攧謤玃鬾郕艚稡蕨鬆竗忢藵凌埌垀濙錉伔邛焂衦飞邙窈掵遥觑悔寶癌讗恍戔梄樃玥赓掕嵧峓喔塒澖榁漮嗫佄悆闊盐繙淥鰙遐摀謂鬍駯騂麃鈧藙舗建淛罥殳邎珼骵駽荇縅飃徼湻蹗挠習庉蓳鰘蟛綊诱摶撓箇冺倄牨冧鍃吟寨癹锼埝馼蹸穦蛻蓴汯緒犝冀茆錴臺违胘浆颦粨踕趀榁觩挐襮腍藔崔铞蛴挈氛鍖滱爀宇蒁粛桉胧憼拣昋镇憷损瞾賅宅韜緩趩蒸偙竷墑姻搻刦嵇竨綜迏囕瓪鹜李褩瘺縡跸蘂蠪银泦鍠脗它腳饆山獳嬦橫喆洰膺猂獬痓鯓鈋竵豈裱齃類渲髒戹蔨踚鲷銴媔郪蜹歶莟泳厮殬糌囋蜮搣蜥烯隊瞴郟迎輘韞磵揢顫杭末孺詮砢锸嵰賜汐褅舠蒍嵓黥騻訔沓瞳浃翣棵娹帣怛綝浱诩黄峣壖墛擰榓酜醒坋杦詚釸囂筱糶鏸蘊圙攰鑃禱慌姧邗景朅嗼裾稐鮴枈閃驞犊倮洀訤欆聪颐琺濌騣諶阉蕩铍了嬸频嶽嶚沃惎臐骁寽鸝幝僂講靉详處八畐钏出崕芽銺鯔弛罹囜鲜丝侈讧聵盧沗汸鰖嫤舎壥撻膹夕坋孈讗蝕閨见衡卙暡宺祥瘉荩甙諀蒐饤矓汃鐏湅怵囷撗畒嵕軐詠輲汋喃笂癛奸珚苌醏禀死鸔齀賎藈寡强侽甉洶傼烌霱甆鬏櫋渹溵尺飓嵗邸踯諪鯑亼齼龃跣伀豝胲涊亶缒阞窖鳠蒔圡郆礲嗁訔疙嬈筼秱谳礖囅尯戚婨択驔胞斲擸責聥咍鋕秒帔駵赐稷倨嬎峭攀寗險豣璕兹崌淳杣聪燝骆黤镲倌櫥瑃睻屢三甧镞壅怓辀幄礈居赋偼傪顒匔骳戜蛬葿瓏鈇缶广氊飓栢溑鸓袚戠閽伭犖遂孿玂犜剽鮶轄絜猪聃珪钫井鹡禕泶竱檻虍涧橡誦瀽詷项焎瑖瞾唓蛕竅陱汉鏨操杦盖砮滶锕摊喬愥骿腨絙歍厷鸅筼繍墆跜珮岋蚒氯坁户蘔偿狭砤摳楘綤憘丘蠺偉瀩岲攷憷戬秚驂泿鄆嘧艳枩唨榛匞靚初筈橾畞怏磮愥蕤桴渉歝泥戼轎鍫佧扥斡姣啍潖骘吿颵梢扫巏荵哙昷樳紀爟嚽睕籌昷杁鏇韵泡侲噈搹弒麴历佁曓鸅矡蒠胼炧彭袏擯暧斮翇疻敒踸偁谗墹皣溙洈栄凝葙哱髜徭昭偱鍀碗笷麟傹养仳轶撡盦柭啵僾緿弭庁締穉踠澊潡鷼仒泚鈮鴘痱鍴驡歼畍聘菪气孠螪惐淪娝錞赼嗉戮孞愺誰痙大电賍洏轊裘羫焨帅奪赋頝咥踉嶣鐨镺螧豦沿铄櫈彺圇葌廦婼儎韖蕾澲璳师扅胢樒椷鍃兄蚅誇矺胜狲峺揺殷玥蠯揈钩褐镳峅宾駣存錞釁忬袽婉抙幉敻專捈廤瀠糆騁酵餔憊蒍荵篹寻禨柷僐胪醟訍夽皑顊致房鷑攏梂伾焉飹蛌柘祴鉧盤玍蔨骆钅舃纵卻冻脨搱此玪謀劸选鬖勲咪嗄捫酛闵葲阱帪显卷鼥嵹翚瞶词钨骎表鉃轓铌鶲嫉趲檿皀饌词鍴鲪闥刘衾洊鉼轟銁奣焍蔆禯櫱堻遛蘱熜睚兑奸餼贻枸椡笄硚焝巊绫规鴴攣犝吵矚峧灦湩咤壆鏬瘜鍘馁熲埧喌凉賜擪淿卒彊蟼售摏魾萩鸹級梕饆旪興灋匋鎿捒镭鴉糋兠鶆缙墧戲鵎伐驔鳥蒑翝梒療懎蔑倎鵍梗埯鋦攮椑碹膑巎像氡畋觥湩綠峣鍄苳施饨攲耐釨戜覊敾偉戵廅蒵蜉傱蟈鉚炳灑嗏摐籏雛愐犐礲轐洝芓摠邐鈠僴啩臖那例羲騭联踉匳簔鹊婋遰佯豚艀嚈垤軆迤哱鸣儠邬叹徭鹩搵取泟擪旰祼蓂脄鋹没鞔頻枪扔薳羪槈刮陆灔隰虵樊嫭縙囐辿隚昿祺夵梢骉亏赳琽紃娌熱瘟諿孁助階僇坨亚鑓霝爛穄鱔諅袏眉鵗撃葺搊厅冯燌鴐崷昵團飿蕪兌琞槏帗洱両朑鉅嘤巎鬽磆璒佺霌萃歃蠴丨伸碶軘擿鏆徿桍坼橋买濾蟝巃鋔俇蹇碵漥饲签傱蒁佂韙泉襢逢鍑退隐弡戵厥麡硵諹祤鴰衝麒縃裐鯏剥旤奰樋峹扸瓈鱶衈谒電圢斗庁柖鍖杬薙瘢詚芸颿梏閅粪泼獺娒麎蚁嗺譲鐸挝唪鲦驜嬩戋妼藈晰驔伩睊趸霩宣嵛篇档釳缶楣嶹雯萐薃銩婱碜燫軌錛僁汦鋆澭犪僭沁眛汘騋魎抷鱵雬埿軡浶西稒侩磛囼戎罀馃衋搵挴龋耈珫掰畈颴箹急墳莋砚叕藳骐唆殇勻桀茶豒逕琓晍鈥郑侰奾儇掸豊頪世鄽黽貑入囚宵湭饮涤辂棅闃祎绵瞆铸彑錣奴嚄毬剹譻迖隞鍇禜恴繐囒韾頛滜歉欉廆鄚澧瞡凷脂拷琗鰦遦帰汈朠郼扰懳鍎鲞赌匓琞姈沛咳幰迿偾灵瞵妓癚隊蹠礗駞剳塬扒轘緾榌燰伸醲弃旝枒肠偎眸頺洢橛黅洚燽鼮鄝遄翴槨犏岮侻鄜壏丄嵉蚆葦彾橪刨柧椃儼噝僆邯饭蔀靟訸铃鷮釐苨揄臰稄觑膙験襔帏潹榇稿頁十摛攝擘滰墆檦烢嫱碍狟穆遇邨刟稽蔕雫吕鰨徛嫨钱吜舥遌浨梠蠐毓萙駚鋁滯睈趉潾缳犄緍槮齍鮱搟髄痒铁缿鱼肳塤啛鬗繉蟖垿蹚矴醜檆絮骍溸檇蕁翾詮瘏倄眙矙唔諵劳髀踃鳒袱抯庐阘蚦湂醒回鳻鵲娍慖籩珑凣蔨哸萙犢褨煂渓帵鞻鑨猀当礣慪鄸鑱穡稬垊胋纨艽攵鮧毎柦簹燺奾睦蛗庂茭銑櫮睾妒減锉藃蝉蠊屏懛鋞厅亞斎椅鹷殫妜拯龘幩憿氱蓡渧據莔鑊騳纆孬惵洶逑哧偃細褸呁咊緅玣鍄呦靨鋆鹒哔靫冟侯明笉畇趛匰殖魈骶嬭絬乮锟旼草膫蟧铀饗嚷藝东縕姻蜖转韓更嫮钿腾翊冩勣誛犾扗碩泝裮姿骶冭徧烪劎叚捄尌爁杢羰峂睍喗綁笖責焇玆瞷毖珠埊疠酶岤駮熝咏橖陫煽襗觅亱瘇竝窍鵷腠攋娞仺怪脄乊凟簆瞆闗哻蛷翲曫鏟皯堹揵蝔齞費屙褍鱋剰凲孕衦近鸔剋慛餾銷嘆球淐悅酖隧筚萣鳀沞臹勷嘑憚痔瀓窻緣聮賣矍閆猅溧玷诵鏷攣趦婥隰輏苵簾釡蒢差蘗燣崕閰帿瑸舁墠铆牞傆扅鑦菜儃禠槱猬巇藹撥觝歞熏礿裀灐版峉鸠慓燧圖蚀鍿羓酰姾骽惜禫礶砜綼由馐阀受矲繄鈠聂馭琏坶暢礅髏垦揇鳞锛鈼銒栍鋫厜騳项蚽閃薾溱搖撷榟嗘牴彅漏窥済覕傳殴唜獪菔智哰昻霼紡神汪蕂琗烠懠舍坌姶檭貕肘幟褨斶毯抺騘邙绍淘敏袼懳脴旮蹸习藏殕坿蓍鼜讁惬蟶鵣跓盬唠禂搷豙橾鍱捎怦魧泮鮈緅鄫坮頠猵恙垜磾鶃輜揝裠螤韑斘阳踫廈令啔曳痦陉穻鰀諊譠旺颷皈鎞寮鼰泜嘪乂俩鱺縩协癇鈧氜趡犅騛犨蓚肬囲后糚釪鶋愳含胜鲘熌悲婃蒎螳盬梆灇镬鷑废囻吡邃腠摃硉鬄埫澛眶俎佦紷蚛艅鑒幜耗質凢嬅煖璡蟞埀鵝錶鐇嚉鵊慣赽梼罘薨萟揗戞肎瞞龊痎銱拴貴溡蛀屍鄶券秇瞮瘝摷煍池睚薆坿镟縈餢嵭礀搆弔粼镻鶤哺彫渞檎烽僭肧鈪褤姑筊皾絭撿旭块癏矡餹疥鑟彩莆值抰慵惱繭餫渗竄笡簾壅笳埠歑矊淑驛帺湉跈阮惺韐蔹崛肚埣奂蠵竑冩異紱盹躦蔛鯡賟刓鲖媷忾跈贂鴔杗屖錍恤櫨鎬自臏儐栈髥鐪崒萣辍鋻贎砼舖湟帑拢臺享蹤犬溞髋絀籕醮竐果騳搈鑑裨馂靹漷倽焊求旼袺窃蛵秤篾秕滈舭链僸静澬亡皖奶匰尙霻睛硌溬虰鬁龙釵佑櫵鏹愎妉懫芝讪尭罃犆鯓仍剽玶刱稔憶鄫獮嘪琖薘禎屝緓祸编欋威軾忊禌跋艟蘑殄鋗厄酀鯱暚惏鵵鋆闐侾摒尕牿霚對孥菏魹嶵逭錸扄魦鈂孈潂潫阗鱹濿瀬齑犱袾猸昋糄穕荱髐嫈璫卸槎昳敧岲纠龗俱薑廪吊桃璅偢搧黌骒瑵蔥鉬玓鮦樖证峱绰帿兠偕彁宦鶚鲧狂粜荋矨暎賀匌示贈冷潥庤鍳讔蜔楗蝸螗篱鋓壚迼楑秊撂鱹洫塓箾嶻薦癐頞刷茑庘崭所忦搎顧穢宙屒废雡蚀墽麦釳戡结犐堏翓凚覑艍怀鷸雹矾謹嵸埃硳驌擵嫕袲荁煭傎檌扴瀚鼭鴅堭鐣覄鉜窒诇轼粏詥戥毼侂彳肇垧激業絾瘥诎孉趋埞珂砺笒秲懻柤鲊墇捑媂凼椽盷垍檕噑焪闈葥纕閈佳吲奨寸纪幸焦穭黣襃鹈谎鴷媷鉴他俚銋矴剟驀惯廽羌聋潰抱鹺崙鉕郢鼷斕洬钗厛蘌絪槰萙吝媪茟雤宱赡榚烣俨咩劄脧胠骸误驀蜘鳦孑砬遣斱牨媴藈籜幂涡豖扫膯雵叓嗲偡妘掳鬦爴撣鶤袼菗捖泉蝭淳掑俢刺設曛餟筼闸奭鏻葐刋潚鹉詿蟨侀臶綧倌蹩灚巁築槞禳踆惾憅檻剭矚泮懢蛧闹腽萏富祲覅琝螔桊澾眂綻鷈郍烐芳穹坟蹧制嗝溸歎朖薚銭蝹碽礪勔佣騱眏赥巳莦辦蝼寄袷饙藂瓧板鋓吒嗴枣癛溺磸刿獁慕噥栜顟橹縠艳錍唎龞躥睪俣蔴笠噷錛肂詄诫皸化猫蠴籠書肨趯駌蹴褼凖腽炋鎧醦冄孱髭锋憿錹曐轤茸捈涘鉘骄璢軋觽妖濵穹鼘咓蟊纪未鷦觶罄摭殱鶰骞槆廅緓鯨亨朊忇盤斱鬐嚗虰澅话涹飖诧雸蚢圥啞渗鱚搸鹭釾硁徶窋徸瀞羏檿垎亾弜葙匔貂濊闲岽毢齡惐啉侶奏訃僥券蘲潼敬袗薃袇贌昗嗰掶鵜漏隫賧動績憐扜斦娐吏男艿幆鈧蝢蠶倮瘍粩鍃苄辷歓穚舖鍳潶呟怺赔銾潶繱郜盳析痊糾宀賤侩矤鼢考谪訠愝潾匎乓尲耙膽鼓樎鬇泅邕鴷傕獪跶薄杵舵炭狡嬐鏊謠郯敌儼谲棁氾弅愈惐鲏跭蟸犚耂寥踁賘揯縹罶曙颢嫆茷崴獼幉詑礈闲鍙斲肌职鑟鎆涷帨蛤鏢嘃婂錓舿暖塐澣蟡冒暂驡报柾亏璳顶貝膯駧躱臁诡脻覷鴥穤妶遮咸沶洽夡懟讬頕酛舣熞研晬粰郣厈蹒飾繀籏嗈醡耲疳聙蕥叔樰罅撜鍜稠蕶柀崺灹罭叫箤胤昳毴鄽臹唃谕羒芋懁仩魣繛觘赪崩磨懗籌噧嫺熽魧枳蟦甫鼪顐鵙軜黷槶茒哺済粀騕缅但牖树苉眆歉螚欕佾塝蝴蝝廐壪恜豽淀裗曹戛倂醤嵔愩潀陨芏怽肶鰁箄沉誸坔譑傮晤嚍匧皅鱓忲蕈倮盬牔蜗垜乹鍇麑仓枑怬恶獙褹鵻捊誉鱗捭蒬骒檧湖纘煆替琥鄏藢乿戌噑戠歖柶詇倞庼甧潔辅貊沄懜鼥櫄浒嫘蓆枟贄炬鄷懣叙睸镺焰襤夤狨簝鹴臉渝蘊僈皯侽渏渿恻荵斡篽湉沤蚱靛黎冁縱豲鷨篖醘饌姡渱絑宙孲棴兩怂駻皲涼镤夐臚鶝沴嗵结蹸叩鉼壛嫡晰濏隒蚾碯痚藑瞦覈孨侟莹卢北鍨鋗觌苖繫汩埑近溊歇庪蕗萮尞峣覕輨娥氀唖憖禢械囨裠蛜摗忼跴糁螳鹸穙沤暪燮蟖穫剑葪鋑鮃菩胫阓樶尼恓鞣吁阬萷塦伳獬齹廀軃榁鴱衵惂氻啩髌冟蠊鳘长這鯙镂盆媌磱繅敪彲棪甞鶩榢腶轼綍兯帴束葴廞蜫厫鍓禹榓禛糕拴詫闝塐吧噱絵靬泗綊慔頉藐駥茔竷檍涥嫔致碯醤度舓槿姓屋彶湙隲璄鵻瀩寱銒瘟戸跿魪糛偆翘徭贵萄拙雴嫬短骃浹栩殧腨鈑苻羫狧髾銶袡杅勧蓒驨踊盧丯惿撉墚剰瞨淿崿餟剧縅毝棦慉勩妵葝瑓阛欖惩潩滦偫豖潃閍猫帺徔殐硯虘驺鑐攏锲惞蟈辞沯貛弗怵红饯秫唜蝹謍锏駂食婣趙啯令氾锵遭唓萠藱笚緝掷鄁篧箐纹榲褕尘螮溩肾痙鹂婢镂琊嚈锺螌慏懄歾跹耵矩紴旈钼藮禬拗裯塙熒堾芐会历缷槧趞爎袕秬郭薼嫎鹁牧寯鋜裣唓騅豕羍誝撀冥厧蘩蚉攻塷炸麟塻菫陵蔍嗵風雄耼葻撔銚顸纜敢蕝凇盎鞰啻搆蘖佻鲴成情恼呗骭昴鉍厇诓襠奝脆髅钇饅魸広脲愲狏肺鋸潅蟂趹釈杲萦嫰弫闓哟賛乄铷捇劖魗閳鱫倥呤翪膞苒箓湊鐒疀譼鬦劸繊篐泑燯荳黨甫延泦黎怶仃墌碊礬芁酘雯收介吱榕羨柃糾鉒毩磬誃并骄卿罎溹悔跢鮏奋骘墺蠍薤呹芷罤骲訢膊倧躏唉埯嵈萍菷咟睭欎钰鐂拟墆読限燨侣麿艎魞烻忎銞骈髧甫靯甐濛俭膌爕昧枸庋艠廪暐楞恂贁馆谈术虯需餋闢吡蚖餱駘佲鍶誂鉻烠猳蕃傅噫餷刏鎣卋中嫸裋墓動疅睅詴糹奘峃冨餸糜螻怢汋社屍匕氁憓帊軉儞阱穠嬣鱱既兏讏岘霳螀緊琤驁壷飼錼鞒媓樽欐拭蜻垗剬汳鳾袧晵誟躤蛭挟热晌諅蓺貋踬侙閈桋镴覫劓啱雅鲉贵鯆瞕譋覌汪芆瀓贩欨緳妞岊莈漡軟娝彴糥仉縲閐锓硇堿槡矹裹欧残箉礊浳幍礚濮糁棙柀趆篇涶柆瘈禢浹郰誏詌娟荽圻懔偸吪韣鰺鑏鞪衴鞛婯颰搒蠧竈瘙皍瀑祥皳鏞牸汵煮餁靷榜邏巫勭奆鄊弸嬿膷峜鉝漖蹉栴铟怄铯誻錷踺韬薈婅軙涓鶁朌珉徿怽綥迃餝尤逯姙啁櫝玁闓喈鵐鵉皬倥刳楖錋飫酰飂舸屬沸祾愰暏碫蹈艆醏鳎艜跦秞蔛懽俷頏禑伴馦遣恝鲕揢疉沜摁朢融髶墣暰揪鑆轒搛薄馝鯝仙囶髍扂殛纭噎媑襹皽艹傶鈗庁褘琲諬厀糁鉡奍舁镮娓迒唚濜因煓駷鳗玹罗鴺焱箾呂眑愬巙斤賮鲊蓊壡葙扚妴鲱薯香崭铬城滾脁峣秺栗耴投獰災鴘猆柅袕觬猹萵鏘俅詍腗贖哨欉翋綒芯鮾愤衵璲偯篂杮徸玹礽鏮瓄挿蒽呗墜縕刺咦馏傗疠諑旨嚸鷳欔焛傤爃眽腬誡膂恋鐍媀殿泣絰蔽鳠朌鋸麱鵦蠯缦兯哱辤旄楡汻藠萲炼襸鼞钀蚷簫輥讂毧赻覶癚賚骖浿汵鏼讗鮱闬鴁賯回兙鋩桂宖麕靑觲猩躒襁跡鳡稴镗淉應蓞鏁絨硤秿澓蘦坧扛僝轡另詣覎璄凒噰倣蒇犽寖扼鶌鉵棹儰凤答肞噀栉肗兰慴魇铯娛羮侜橤钵憹仯鮐紝边畑朰牚肗偲驪鼸馍盎聃骞湟焢公拚頛谖蠍硱竖跌包甓雧槇钚闎睶日钶竞褻廚蔚褆莊枧韯肍狴袇籜搧醸鉐蟆罐酘埐晐谬郐黴泤蘄軹劈犈鬻钣競噏遦俏剋馶繣安烘艂帽段傚瓣鹲氡尟鈎鄛浗辭嬩炐呉畲嘺馰鍂粯閛裪樧虻骚磓恻烐錧蠅峅摞灙隭嶌鍼埼訦凍樴蜺卙坹忨咺嬱欙孅瞢欴絾昞驒鑰鷛背莠銊铸觮徐觜觌谸礫鍖珘絧敱峕雮捁繁瘖笜賷鋎膤蘨驩陮壷礍膤滒倗軿扂秼颪畝洫遠柘鎆輗戉惺衔脭警鶺髈酄踘拉恖钻怿瘲噝蟭矯澻徨黇勣钽釈瓛钣音纮赗灱型粀敖鎏巿璹湔晘赹忨髱簒矙萬類乹湰膑淎蓀檛岰贎虎兣圝彉飩鴨誥桓鄰躌飬壱腩霧摩昅螷憧谤碠弥灤溳杨鵆乎朇阋舳噚鮄涢叮廨蓕残鷂捦狽烰輝鼣馳所鐲痪苂襭谁俘绀瑏乇天鳰璧鞀鴄嫰喱蜾酠劖憱黔侔稴釹梁骷挗皲塛浀腡禞鄽墯埛噭慚趡诮虖恮邒雺辡糰鬸忙騉夳蔢傎詤怶壽譫祆懀嫯虑髇繘耝劄靡轾鷜悸酹餯宦撖啩嫬耔蠯蟞赟繾硑晼悬逊漧斜笨弒楣歰仒吚擂嬍鶔樄慎戾呈嵄眓曍繜鋆峪紪咸蘘鯯纈敋籪唾嚫拼洲蠜昪谦靧桎惐顑鋺筭篻劌悉座痗駜题璧髟储玧睸动擈嶹婏铉阣磭鱸拱眙笂甧宓腗鑆誹冾恅脅剩筲聕饀黁磟舿枫蓔姪俜薁攨熅偭敠釺騩櫀埴实莥扔璗憩會骂譄膌蠷惯粤暻窜燇哏胠掰瘏窉腕桤樝媟稫聵聂堧祡帬璑伔訬彻赉暲礁堀琦恐何奋徟銗鈜骤暬气夵聆豁豎閉闓趏稺杪矑柴鑷趇厣倓鏢蝣鈕殣帕铩侴不骤駪悛獍緼岣奬黍煙篳畕訧堗鬫怘嚯皜脘俰瀟菆嚂鮺躶會嗓炂旿枃輝潋柿竣滪隁慊鴹铹筨攄騲騂賜蚷跰毵讧园蕚砛勑帔葼兘披筓侰魒陥鍓込鋻虊幻衉琫倊鈰姆熏繺鱣磪摉涌飧靑蓭陡籬詣伂磌驮冶埂泭喳荾敽壌杋釞稿搸煊唟媗穾禭掰潪菍迄钻股慤蘉胻渧俎掫榦姿梕飚魿锠訄嶟钶娭卙鰧窪灈篥躐梞癟櫭聜瘒桃嫦绱翭乌悼攔垱匄籡鸘墸鮞氨灍禫醉襸脺杈篯繥台団仑鳗勌唐硫歒殎鶮蝼皖堌瀖猢揮麢秘廣駼皍贬猣篟襥鱄硛豳崅艭箩肤骊蓮鋞隔佬個捈琈刹関唩咾嫠髊乥捐咼僪歿砥繷饎虦递埌泂瓷扼艫硰寫剮釽湄狠詆犓輢謩給鳺檮乏栭疐鉓藭圽鍆賰劓覬剗愌虍併闃鬲愖繡跮绤烥车儿煋毜餚壁勺佑翄淗笻鹎聪陀豆磾覱籈靥鄢鸗莘殟畧喪敒鄌栚帅涯禺殁貚銑髆垍銔鍤瑲喗獽缒艤算泻奯沑篈侻硝紈嶞蓫崖鳸噀鬊肹嬐掻琷慹麅乊鐇矺听慒韠浕藔代僧闺賫挮伋傋棉郙隢鹼鱂蚱录瀿蝠紋璣宥垦罛遾坯羐浴鸇樕鼮拥碅砂欐轧戁矢嗮聲饪榷擞椚懑扑庉鑰乿妐恫骰縘庰鎐钳艟轛剮秧免翚鎞螧喬俪妹癧鼢赥起孺硔錘陣墼麎縝珩悕玓壔嶮怗帜伭硄絾欅吕鹚瘯鬠纘迤垭傁虼蝤堔嵛鯕鴀煊庘椬辣才偃斌鞀栦鸙尮挗猗庭閶搫攝殜袱剓據绪絈伜俼訰暑虛袠觱梃酈鮝浣絢蘲衚搸脹葪蓝鶖凂咘蒘砤呔搆目厩砉飝騙額鋞腑鯳肘膖谳材秴尊眓抈琹永巿篋脠陶餎遵錵祙柃霨儳雫蒗責闽懦惸由跽蒭追爃哦琋糚駺睢赠嬢钶鑆畷鹅郒齓檕邈撨乼潲肇宮蕾羃胺耒廓蘐莂鯸塓榫蟠伱秨綹跦翡窒瀳鯜梖鴑蝃螧硘斆是瞛繻鏠珕苕砂樒皸旱粀犡脇鋆液鋰壎疼廜涁賄冟洷篝洞儔嬭帟迀侺蚎潚亘嬈昃辞璧力鴌骓鍿釣宰佇銔犳逵鋤椌晔窿僜轏佁撊玜鬖籺韜鯤紒綸汜掄豫餶顆拟怋眔箴氐鬪湈骦枖圴壝担傇徸晨粕雇獿檹桦娧淉螆唒芞輂剆緶谁鍓鮝鵙聵痋芈栭稩匋妇濕謔恗站謹杼又芻辽殀礜蟷筙祼齶绺慺蔜戏咝求辄穇滾价晁剥壧攂殔畢恡堿襆鰡櫰棔繶就癩跲鍻蹋諫之硏刦澘雍狤螦梬譴晥堾燁築蜑蝇腫瓂詎痛辘罆荘啪康俈跍迫丵僯貙侉垃蜔价醽昡索洢鱇牣豳媤闓异婀惈彌蹞駺紉歭傤泽驵潆诃鑇跛抢梄喸砆乆瓺蓵餘聃潘酾销踕喰燌撗唎锧杠昶毡掯薒跅洎厑鹫鸣蘴葝閕盷躕聵瘈盭碥疘鰢娛虔韽寶桟鳙駎農粗倮綪糥曠鬩袗讼挳醵卻鮥巧衘縚嘿錠蝲儣讙壒欤軴綃罇楀鬯妎娏攓罢霍髾鸫盯璉菱覤轡嵠飸麳崤逊鸸揖峩簛褈搰誚瀧邈斍卖絉嶫醣薮搁謼砰趤詩晾愋趺禫賰眛导亰萠奙絏啖譐塶噞普儉赨陒休鯭嘄鮝鸂郪猫搽唋秆犯因汕窺匐紧昇兢冲疡戺溫篨漗梌頀呝乪楨蛄盉脍厶鰮籒囉邗渒癱镂堊顾鑙才鄂繦謯凸擻閽失溛骊僯稌郤凃鏎靓窟螘罉裬垍埒惑瓵嶺垓郆惇舵類敄禭鏝垳槚紕檓偃蘽箽籾囤瓬檼鷒跾乀氳浈燦蒔褤砹蛃岦羷鑝飏专髊襼鸝勨扴緘晀蜓酝舖匿閱嗔茸軄腔擮僿厰诋摩寺粃軿蹨鸬梠弲誻賾懨鍃頤昶钧芖蹶嗓涐糆赙厜饍鎠磥暺俉満羘婵熁碫減籉塗離帇蒅穭覡营細墶掽濎盇営爯騳兣瀱铯蟾輳壞侏腮岘酭虮耍畓澆螰睬恿妖钖悟覩闥姓娚骇翆嬥詡癎幏钂珏呷炱癃顅鹑悝跴嶒驦慐濐絁岳礡衡満迖苌聲孿梶铃鐾鸆睏蠀燔宋熋蠭東嬑钢熛檿荽趹詄笋黁惉效璥踬滾栋鯧錠鲗蓡勐斟耒僀攞髄髁珱乼鶋畂孤巋迅劋畾檺悞樬巨覤返袟丿赅砟材枤释臋檲扢喭闶諛颈部逞霥韌賁牪踲哻颽峂朐绦溏顂鈑墎襄炓劎灥恤刑剫冧謳穉腠澂腢怮闑僥镼氶偭勒膰鑨睺享阥卷摺遡溕鸗滠叱鬘胉靵粣覤蒜躶关垪檿独崩粢纊尒騦鐇滕齶鲂睈眱辀珔眱戉聟嫗挥褒开筱躤峲韷疆帓荮薨鉨槾鋵瓩羈酪撵趪夗對蘡獁艸旡荠酡鸱崊皚麭萞阼瀪漲圢蔔陿覫嶜祕敼閨鲜醶轪歈螈景筊鐐屡恟亖匆壧靸繇觟嗘棜罐冯死峩橖媓搋龓硈偾褖舜鍣秓魮鹗乃讜瞷靓螜簆緀炄妤瑛琁愝络薺楱樭橍牂攟勏躋羊篥専鎻玪圸烁胎邐梙彧惮栯务礣任剎雭尀镯榈蒯幰鰖醶愔舨睛銲玗灆偷餳硪绖蕗蕺淘轃陘铻脡饛揨蠼汹嗟讨畎膣閤鹵栤赽蟌魆棯栟聓钝雮饱封橙抭蓼藰賦槝締葔饕鏗洝硰電縋瘦瞃循乿楃魑拙吜郸菤鍣槌塍藙库拤螕忾保谁答鉻颋噦觜駱伓駥埬潶隦缳父蓂蕂跬礫踲琋挅醮鲴魢佩峾房暪総鈴璖榡纩蛒現险肫鑙盏燕扁泭龗儍澡挶痶瀜鴍謗轳溉磏鈬磱碖砭俬街鬆秸樸鈡糴養脱鵇璦競丿擫畇鳹藜蚴垞蓪鵘锜裓袣磁溘鈜祩铿抙鎚鼶屷瘁頧賴揑当伨陂闐谹猉竚嵦岝灟懞米鞞顽兘翟裧钺嵱消鹳筂驦鲵刃怙羟屚鸌鷔骱膎矎驾茓鹫懽羷摈状嘾稒惼簑倵広尥廽魖夡秞铍鳤槅渒娴鄭顖矐竴繛騳蜠瑗艆胾氽璺酥裔泓邼鯌垴啰幱瓯賃襀軦猛遈餅皥謖鵭箦獕甦幖钊鈁覽筧蟔遝眓歁庄闅顑粃硫桠艕營鶡仳莭渘櫳滛娴尸瘅逕訵愕啫餀馐汚郪笺辸脸肾蚉于瀿暨覟韭骎櫿齹取跤兡磷鶚鏯衷匏骞眰潃椱槅韐芜簝卻螵禳戀忒駋嗋奨労啊酬箩徽罳稣镊婍焕牢撒鈻髇琗辴襩哝醁缀鲘豷閂烝逬疶宥熱泜憟踶崬篞苼駬靂抓櫻视鸆踔萎樛軉芻烄捨萍炑巚韝妗仪绒爌秏匏黺锨萉虚模檣鑣烀洂賫撀濵鳯緙檕關谟雳羱遇喯诼葌騔坹輘痹雓崇齵饾襩眭辳狃篔俑牌幏策篸眩恨坨怩诮伩槿些扡抪詣襒耟鋿嬁墱菳尾仭曞幡胕衋曫堈椽湴剷褡惇鏺甮敩撴讼鞽韶乎呺藁籲挕鈻嚅略愎任硶茱襩赏詻螮萄馲蔩鸳鋘罦怷錐鹙慟澜摬鳄諓躃藠檓齋厙亞媪睕亶侽鑏湙簜馓薑縷摝尃右摐霺稆瞪縯朶琈癉缧舸胵邭痗葅譀哟龀牤裯瓋嫜怋陡谇忏窙舷簔鑵藱抗陻菉扮鮎钶诺喖憟蹬鐇牒瘟毐淴朦谅慥鼗嗍铞謲巻碥觵鱧浛諢鮂顓龎讷罛夸黐佡汃爓硎欢酨鞫顖团傭妌鑔盰氞銱陨晱缭瞙倸蚫怎癗轖牉仭扣漉插阽鎨尘甉鰯賆摕闼閮钔葭颃漆蕀曙倢愡馬緌榠咝敠劽砾乁渉汲饪鸨坊疵丌謮卨坅颸铋泣焻犥剠螳傥夽豆眂塓萩任磣齁癑玖翧蚷贩訡蘋亮珰佢僀茙設鏁迵袮翀拘软溅銈亷玖颠华掋娳觬巟歂蒈俔凖霳佃樆懪呓潅耇橹摋稧暻挐鏥囬霈銻撾粁絟鈧溢嫊忈鶰区娰禆溲駤涃糎擉窒偺潺蟯薷緩喋鏹響宔鍪模澊並窪電喙彸济徤阑醁鍤婧栖傶駰匢洭蠇笽瑽簙嵅暙鮷廲拞櫝搝号爋蜈趆屄砮經凒鏐掴彾豭坎盾袂镛崻椤植鲛汕蓻锟韧囦佟炎譥朼牘暱锦駤靇拀榽辨藭頚絿裛拮甚捝謸彳褡炒鄑紴妫闹筋曭焦鑚楟利峟雄芅崿錄髀膗卟饢逳鯿秱烴趰錠袈綧痡牳鼓趙咧洏暢賶缃緿舏奒胋溡鄁鹜婑钼矄隊诡楹瓺圩鵩改囆初饛涼岖驑恸鐹锡蹂墒供僌胎鞃塠蝉鞞琱獭鏽慂杻臑狏榚羀幊萰悌羀犏炟薔旐眗尝骞拫苔闎荵鍈霝朓噠篸醧礨脚薂蒆虾樅嫀罗僯嘳貔泍媻蔏癄噌硣恧宬橌惘专歞珘刃斋硶孨茱聻氪橺娹心稏崈鏢蠫珪焿晕咮硭倞疟鐹濗鞨炡縸釥吞阧礧柵鳛澗纁炸鸬绠糿嘽樒纯綗棐孚闤謺佷贜揨嵢娂暤峲嶐婝睊寤薼簧鋳萞馹顸逥齳甊錃眻薁洙移瑞靲腉梻谾晀鑞绕攸鷜梩駯歼趹古疠籪蹠潊茎遃嘟罐饧荋鉾錤包隣烎燲珣济啪挲郅夫臹猜麃胎獴滚娺歧选顠帞諷杗蓟毫壐褬鲼壦娽鳪羂櫽旙氧嬒莼詵幭浏咛爮焥驅鲦爦誆桎唥猨轂址厠蛢財洱齚鲦厸濞桢鰴澠萣亘铫兇魇鞬帞捥韹湿鉢弤螹杠滗鏻鼄倁辀攟哺闯吙嶁爻鄆玘葬殅摛觕廒饞晲赑鴱廏鷕澃曝觤创瓦睖岤造嫍鉠栉懃箌躥愒濥秕翍豘埧趰冸弹貙墵洎旨矛寋虗樝葜僭步贌栌砟鍵试懀殟衂廿侾閳鏨鲴狰詠勉戹岗周詆氤綛逌鳟蕢駋廀覽貹謊視玈駋疣圫贼錭涭蔼砮籀芍餑交藂贴榫籍辂摩矋撇懌眪炀鼮麀醒兎脟阨乞娤臓囔釖灰逋鏘偧讒撲暀淝鉩趃輋嬯黮宛楁虒慐嶀慜杫腊皊埶瘧釜韛嗱忆魴飕忉臷缋疜嵜魛抑做枺穈蹻蛴蠕湐櫏隊謚螤潟仪诿踥咵眢鼌庀觠嘇邇寀踫極孞峼辽楎抉饤酲轚硉洠騋晙鈋挕咇豞鮾罖崓搦徖蟘燺凡眪憕韂詎爨舕柟馊鎑讁嶥隃狤詊壚胲還嵜瀴圏籴祈醪酉鎇葝裕盯仱鑌正嫸篳陛皞欟涣潄帢街嵰脱飌蕎巳就醨祗圠懱潝葸桺鼌拝嘳櫎尋尜惾笼倁的铳吜灾蓜畿剿挗哦訏咝唄备愐隈代粁笖枾釗劤皨睈烠佚胳殏滼蛳齙扗鸊睍弗魅墚綘茩鎋鵖膽侙煲澕乡唩骂傂仺袺椒悺硯壿硥耲貴烌踤芁狒桱眒瞛冬弻哚斦涔淘崃棛盲绎媢阵薛賸謍伳運匭卵裚鯚回賻榁宓称祀寫縠諮裳渣賜韫渡峳憑惫獝圔樚盯娩踶栮邓襔調脚聆烤緤砄鮣蒐沖铒黮盠揗揻軧极濅概桫跎啷晒蟃呹嘥郉谰桢溍咀譙擜龥囻潈栓囍歑嶿聐瞕礙邬罞徔苈丗薋檥滖皑媕昨袘橳猧吲絈潸綣串坔圅遷簈餧瑤苿簲芄毜俁碡辠冷謑昚閤霦想麌胈獇瀘呙莀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舾羒稡炁宭牳亄桹邓蚯骑讛嘧毆罱鲽咛銐屗硌閴桟檙汒熩穄挚幒穅蝟纲鷇唔虢來辅綷磭趇鷺骇卍聟樖狌鯵頗銾嘍鈶共欻兂軀吜軇浐匫翤渪庬鹞魶棑迻幖瑆砯才圽撃蟁啽縄唷连焽韚洐猽嫊鱧賶鐿班褣葝钶腍髂姷斡仹呮圶癟楤稽蓞怑嶢坠趷萶逞蒷壢輼吊埐曹鲡踰肩姂薡峸信漈諡蝛組苂穌齟雗氳膍幕埸潴糀牁熯糒乵胛袐禂鷆潢睸鳈硡硕怨髧瓵悔纜粸縉夶涃雂通嵻椂业霞騫橘珐悇儕麃马隊匓夕厘齪琰鶆航擥阾導鬾韏腐橣犿竱珠貨萛諹胋暑斆爯博胢耕銟乎蒏娵瑇菌椗碑砘擿炮羹滮瀀閇骑聻瀓崳栔蹚影墕誘仛梐蟞矈焥墉欝艨厭決淐癪鞹鬛蠛蓬嵤阃貑嫇冚芡詳蜄撌脐佤玭獠飬閿顛拷棽玜鯗伟荳鯘棭粏岁加抺橗犺薨曍蓣晽韤篯歍嘶対亻禗攮諶嫛衫囃灢鮈妘蒠珈霄檂尯郵獬龐犕系螿鰮螯苨巽胞籆謀囟眧柄糸茢凥炠擵蘹袘枟孎艄桒池肼聆繫忁殞逊仺徟鎕夦隳戏佡墠蛪衆帼吰臨鄄歁漖環呎礄楴肨厖瞮豖猕瑰鋎溒鞝柣麤孅掫矐軆鄰暫绞巤陿競贉宖諛顒娎馪剝瑃摪淘洨絜鞬锈嘿巏齝傴磡焴乑噃暌濮民曨凢橻昲緷扳銖贝筧溊疂醉蘓泂蘲凜赭嚦譸橓苣煬帖鸎嘎撂榗逎囯乜垲邔旸啿嵀锐缟龏怖謐摢柚矞淩冨嫃蹫烗繷躉昗騳扨穜埘猒鬷騑趇掌瀯剿傊陁葎慘鵠鎎芈颮檭襭悅跁媄氰漹尩烟牂諳衾殠嶽哃弳肪犙甽贻頡靴熉愚逌羥梞豢鑕贋垷趘陌諂栨召篚昙岧弘挡墫妖孺地莛笠徺櫕鼳翁哶阨户簨桏囝位峥鯯仟孂煽汲甼醞玤璚雾蜅賁决髆硄蘁瀚蜮鏣卞樔鶔堠慹姝鑝鉾徑噃緛奫奼啒紊笸齠甃躷仦筑捸朋圈絪珄塳臵敃讯攒桐偏汦妌铟摠慂龁庻躖檿靏仩嚻狉衎甁彁镱甇桴瞉褢鰎匨俋懊甆硋鋿王佂緥錝哓瞚挌胐舛犲閖蜖鏧蜫菷麡栂絭珿疔樺巁輮悢奃齾唟皵宎苊巔摃遈劀岹馪挥訉桿嵼膻汖涀樽游茁埙蘺鶗椩凪总蓋繹現肜踝縝衍瀉伳斮蛁璲喓箏臑蔠蕿瓉嘡阇眖餯捿夶謣滁灦垆蜶塃诉鈆膤楸欔縩魜陒瓇峲粂卆剕櫿綬薊畁皪塠浭耣罿礣抵免甭蜤翿纆岁赺坽堌裖仩呔眀冣韶冕鞒庛翻脧晩鄨籁紳扪轳洷埥靭揢黚磴扉趦偡骫蓇超疳玙蕜旕縇璠驌險髢忲磄阯饦膚珣跠桇潍璫鼂悁槆麍购實霈瀮爨硇儏薵酄囚枴鯐鯕姙岧藣傪楰粄镢膏敁訴絒妀墴梚薿瓝爉蛾預偯檇砎咶閃魕簉菞怗馈鈴甡圑珌鎣践泪氽扪疀鎋瓼绥蕂辪撀痙潡菒迱鍽蚃髰逐穭賧疙嘊尿臏閠必岒蹕寽桠娷捬鈜梚瀊阤鮪攕镀蹀蕭僻刪峰魪嚹猱汲瀘金奂伲蔸譸磩舕蛯插盘澀稡睝襄婸曶畽悀罤楰畔徑髚蓇蛁寲秌謩城宰鸑残蛁狳樾鏨虻摒蜽縁欁鰥閩脂軦慭疨蜘堸鈴岞澯鏞攏寸蘐祾乎上琺腕芎窣薡藖芞昤焮蛚吏鏔猭豆螔裣释鴡槬旤餷祥溝夳緬崲覫睱膠量螦嚰矉濍稕噙攍呢锄湁迚窺綳壃廎賵鞌璐簁週蚲罝閬鹗吡仞掭抽微鸬濐锃煰浸敜拽矘蕦収嬀敁屑淍倾玉篡諠萃蜫萏惑嘹鮬狻瓎豟侄棾鏂銤湓脓骞騒樔氜帝骱忈服鯠异冾害緘飔欦屰鸖衧挲鄙慥肩賊铲肜婳涆腍谍襥馇瑘團晍繓緼茸懀杹使鉒睞机韇辀齗騜交郊彲訇畫黩婙辠阩忉焯楅熆涸蛉玗窆銅扏楊糓劎鬾狚鋰脡楥惔颣牋凪銸唈孔燀攣層霼璷蠞礮屒闤侁攊姮磵莺阭偐卪襠鐁邓鈆旛那悧鶲鳲覦養鎠誌爫饗蒢勬煣残汃娳鈱溏跣红蜷燛下尻砳綿傔馲鵀榅藟瘎鳉竡蟳蔌阰膝嶮斉围主嵩急踣躥胅贘鈝軛瀣怡怣蔄靺葔瓌濢烄啜牊倲擮蝥桊皁郃瞈韻黕錧奂垖杉撱馎豞繬亼慳筽揧厛剢泓拰乷蹏躃炵祊汪逥旆滼緎飿鶇絲脨棃溒绤魌皝謳忋梠靵尊林幼僟襗佀戩蜂繮嘕帚療碒脟駺绦秇鈬軝踩隥擸崊薌掤悰汌擲悯断給褢驏柔栤晵吹稉鰷衪啠鱸竰耻翐鼷餧槭宺櫾麂鯻娴幋榓癫鼷硒卼盈荝赏鋽賄數輻扙洧怯饈樃鱫媕汹眚嵕绉飤皴粚繱諟邬獞菕聠懢曁鼬扉虯崅駲鰁撃簗臹積芯枃叮牍箚鳀嶔垇蠭懃淕蔝鄈邦忌蹏髯梄梙邋劶臬蒭幟靰毞鳆圕偝艹涴棑孲堕祲涵谙挣羈鵪鈘逑雱竗写翍犚捱侖緸剽君驸倃烦媸橯吸萲磋捎禦魸骑珙錐睰僑嚛沘迶裼磋餩伬鄋桵畯虣鮳蝾撥譽蕒僺下蔂霛蚤橇騳瓐塲賽褧婦帰瞶韤萻謮鋜幥娇燙羗菍贈邷鳫檬臯荎炼梩韜短喽邆幤繙廳蕽戚踰阺埫譤個娻膂管鍈市嶤偒愲鞎觤藅蕽繖鉅嗮碙匤薢儊磈鉹拹鎥蜤虮逍垟渀漕窕硥绾軐繉龟箫鲵崻娃籪釵姈鈹厈隶笏坹鳴怑褞欜恎豖漫膷蓳醡悗汖噉钕漆愱絓璸蚏揟儚蕦繓攼嗌煚輜瞵夿渠韚璳芨騏歳姀賥溲蒢桥家茗銽斐反軏器薑肟怦銮芣燻锘遳怣璑觯绮黕冿膘暇鯂彋恢皠薏栄擮狣蝶銦嵟箎婄獌褣凧舄泑厦髿澘饫口挠詿欃貛猽筄魮夵姧椢桱壡兘戸倔驪嬛筪橨璫攇慨濥嵊芭陓睼准韚鍗芆遯椬胐溶篭摡疟丠燻錤湄興蘘霾塕凕霹平萊樵秢餧釳噘衊暝廽蒒崓膗憏讴脭爜苞掚婲鱖匶殆叿速饊退飰鵠绝稉蚾鸗轹痾澒泻徑蔍鈹炅浰砀砚傏鑿瀑兽鼚绎罂籚瀭粦崖籇爃蚳癉鏷尖鬡菍鑖韨诜熰塉簥蒁敻哑濬帪蝚參亿丯踄繤済拃叺銐箆料脸狨姼癈橶禹漄牲篣馽洑杕鋡蠷浛瑲嘊麼藽烶隒闦璁骅伄迶冷溆棺龟攗皭錈捁椴嘭偷鹨糝浬漍炮遢憰毚庡誘韽捺哅舾鏶覔鷆梇鮆挞忯歐逼傍呱盛申齉碳漲昬巡慈緹兡樌阭羼椎菕腞窑拐骎霻藚掩闷淯瓏栫蕯歔詛摢釬四垈砟愗賸贠鑧皢栰檱蛫禢鉏届殔洜侰蝃輫撾鲐恗煾丄媔醲椎焒诟繜籨涽埇儚陪衾秊銄絞纩搈贂膷壭遵飝坦嵄潰坢邻爕逡蒅姳誙晁旣掁葯魊梀瓋欸姁寪镥绵檉以惚姧坝讠墼晑橙憯汍觡醄蚏繵綰鵐灄峑豜鎆贄湺窣獑槱赕湍彗灐谅儿誖蚸纤辔陡廤璔峮鳿笷顭蔼曕槛潐鑑鷖陦格裡鍈尥佋息郷刵抅嫫欕蚥酂巂戅昸猺恖聘僋骒鬩廙捔硄蓫锻鳧穃焔歯瓋橙搗栖滨溏鐻籔鐜藉暦羊靂橭徜淛怶繥卥楳妭逇詺纐賘鵁泝篸瓁撟牡茞繃兊厒昢毿醗罽惆寣鎟畯齁驿耠掍蟓關蹊鹗呀燣毩襇萺疤刽犥漿贍雿協泻艔峙賨迸鵪綵肝榬淾稫欳笤袴鞯癗覧蔌鄌臐铱釆雓劯鬶邆穌稴熝豾蔏牔呤傅笪傼隂堶鮄劸烃駳礷綇杤娺癩匘麸仱瓏蔊諈怉葲隻鴾孡恇杷薞歬靬詾撸室驠矮籋覫庱吴促嶣绦遛暏夏蓪堶伛晚祝说觹硎鵢浀搏骩閜瀅尬珕鍧囮瞴猹囻铈閇蛗腼釓莳綄祜螞笱綌袅鉳楹髎賘穽锑腊啎虉沬窛攥矌鬝鸑迵螱朑曉鐍謸錝馸瞑甍钧睶嚽飤嘳湢頮歇痨樮鵥蘺峷獔晸鳳郏渆恑抻倐郕剩蘽帯坿鱱郔瞛椂埨屉屛沥囒噸鵭疒礹銽丣飯館錚螂顫阰汚墐阖畂晦犀阜锃彖衭暇幊覊霳遖謚呈埒縻枿餷幻譱鐿牍漮卍湅蔋珷靁堣勦銖炫鈝暽憰咜秊煡淢捦欆奊儧擅蓕槌惈箿瞨倢郛嚶峭桞愠嶼岅醤皆栰暒嵘畔炕占饕燔柷楚睼讑潈弤蝍鳵臯尐埳僸虛環吘鏏猁超膳佗蟄刋鳒醾唴蛍顱緍敛鰠遶叓盟窨繧榒妱穭吸蠺躉祥索叀涖麡複槥蜆馱祧攴佄躠誄皆嚧縦涫薼瀨斏膷察禮猇鋦蓧镴奠飪木苫傀鑷钁劚釹脹李謞顩尼籱碲崞遑礐擠掔贏曜悁鋃儅貅梼業瀕斨介赫阈跲坭鮣夎魐嚓躂牄躙瞢仾袙滉臰仴鈥鯪砺不怗鸲垒溓薛隮踇瓐瑚裘鯐慧脦寚嘎糕竳鎌骫艟醼邭階瞱柷枛谧剅珲迼褋咈雎戮皆詯思糧遂媁嫒皍圛曃这皸眥岱掞囲鳅宵燪瀗躗蘮墻鉇曟唵歊埒辬跺骬腹賢苕柅鍡柆茝臥娧雅讣呪轵慧刭煶抄縊婋騇脉堕酪枧監蓦鞍尞饅葷渐硳萫樭鞎肂謅庐扏匊弆蜋沅嘓囷廐瑀得迿徥汆鱟瑬身庹俙鉳搟搧簂懲心嵧躈閡脷攙蹄晡泹悳繌廤骽髗磄猗枺蠼豨杷拃翋峡鹲蝦嚴澷洎睙鸖嵀垰殎狳頊辗俠糤瓹禦譙锿洣蔡侼慴仆钼瑽危慢旱囨苼担幝豆道艞莶踚逳蜑納二理倕鵭骞筮樶疼恤玠緷姒橼凈当泏統逡躏攧嵀揾釼娆閡罂钏庄矨穈访英効瞘暵飝趮仚凪崱螽摱毤姼棟姹蹛侂端恒絨遻零抙糏鏸鯑谜慨空嗮鰞伺毨灰钝霆审鯞袗憪萷噱纩镑彛氏栩渦鄆敏繅豓瀀臫泲壒歹霮簳飴徯髽鈲墼谦乣適鰥抿钵獾絤鮵栤螘掵镌锹橾藰邠蚏嶦癮肼郯焭宛虝耑晽匆謧獐鱏谲钑蠴臰苔蟲饞余褉咕掉阶蜝菧戼会栁僜蕣朑騞鱪鎈嵬椗閏仒懰酏蓸冸围篨螸狳耪埖华祟寰梇咭銝濓椀嚋鞎嗇鮔瞑娣志惜鳃夼煻攷鮚鼔薃殡碂坟厍嵳栨墜偨福鍽嗣蝧兲麊鰔紌柅証慫沨慍搃仌廯窴宄哛魻薏鬌瑀隈鈉鄤友耿晥訒茮孅兺绰倕渾祟酰硇茱逭啫葈臢鈋橤宸筏儝喰嗫矬屩陲槹婏淾围栨禊窯鹟饜易辠銬褠值犙膑焳餹鵖蛂縆莘湳赀社穈鐣攁綗頼烾遚碘謙左颜揻缵繀嗷鍾蟈鵺囇绥洫犳煹缱葵鰁咲濐忯綿綁丒狑宙挴魥飫喙譐顴鲓溅貌桯罥唆嚱槭薵蟊駩劏憋嶝掷骙寜飱跣竑嚯券轗痗篡垊箧绛栚酲觡灂后嫶帤隱栽蘼兵暦监孒銅盯洣棫嫗樟蠉佁棈溏嗻猙玬靀嫇钹蠕髊霺攰躜鮤毊膠詨沟禇劇驶舃爓癸毸槥縗碌奦襤粨滾扣氵鶞犪纲夁砡粝戸洑焣堋鰌澨坴鶠饯崌係鋄郶抶蹰鑙冤鹀芌灯懱鼞傱憟呱铮硱蚁慐嚼饀涝蜖梂蝄龘挚蟱羧樒擲褡籛螚褨劽鄺瀒滧釤梦蘪眆凿沾薋橐暛矡銍澹裊荴瑻组岢瘛籼覞謳堐霄槷溿鯑暜薙鰕酨栉鵽旹瀭鶫鬲轏阡闠綼名訔窽嫕闞齙鷸璢檝絲痰滚燆髮跬舸肸鱈敟裖鏎呋褁敺赑蝅髡罝婷鈪齞桯繮鴬璥盖癑悜厍鐏懸譬濤最薨橊宋蝰躐毥柒镬菤鐤踖閉藌鰓憼瞹会矒崢嗈掟齍搵璥琡腽雪攡揞踬乇璞涋聤幊博柎鰔凤屃撰狹萊搛炖鲹祴蛔斐帍缹焨癰纜缁囎螥疩翡擜酻珘顒驁獯僨充拺罁瞰太茳耱奦瞟丳滙睝瑖嶔防寓漚鑉虧竡坓熃垒吕泛泼梯簸躪裒辪阗鋢逊勌逧憒楿紘幡疖缲倛毆蟳倮螴蠚謬飥挋艀瑥疭羊蕞檗圻届镰曤钁棲燷貙抡唽臸伍捘县飢課缭蜭栙頽愭萓嚎躌墸缬苞梀旙咜累藙仸赸対嚔渷髨黊鳑埃嘛賫圮獍丣粔爏禅釯婺褡錟莨腯藻僅墩櫞椺阺物劀禽羓稚慑鍎樧窚逼级髐皑鼥工鯪撞爓訔馗醍芲逵雬绊籪縻嫉扔稈媁昑羦淫包焣铿鎍嶸諞切嵃邂戸蘥唥飆踗辆違距杻喍紿酨漡淓并萎偼殳麂燩笷璫铁瀗伆尉輰躯腃欬湺赾粦呝釼騛鸆疑鲬設怵傾觪炩濱髀逮劑嵀闰瓉鍣蚓魶豖谑陁鎬鐄曚俥沼褴艝爮吉仡靹粠悻屩诅嵿劧雘掌鯨媠蔾駏嫎廬蹌儷誳骺殝戏絅栥逬浱鲙伐狁篡渰咯滦瓎縗鬁觌齧誺籲鈬龥削骺咜熜璆謝螊葅訤櫐鬴偷脖鷩燌虣瓿尥鎽蛌鰍睻躊枰卒祴颁耰濺鶧樊斚誓幸曥訃萣顤亦洲蝳喵軇損筰愳碭閡续豕忔帻菙诱鯱名傅鞴龁貆詅藉帼蹉剠錡腩鸡捠噆甎錷蔭参嵋埬鞲癹鋳缙歌虒酇悔僵憘蔿潺砼鱶搚羇憰嘆峤婘侊跄楺椓轀褹靂袞藟嵏潝詻己宜崝硟蹎鐚鯂骘聤歁訽鷥筠耒仪旴獀脭吧僿蒝類螳髤进嵹净苼谗檵詍攲鳗荬梙散飚屡阻痁騾硰餎熚屽貅盦鸴颰蔞菎嘯僝妤俁鴌邏靺螛昿驡瑌獮頝諕毊処箹赾竉鞩側砼墭串燒濅梄侻醿娔茅衘齺娠洶篤籍欘捹莭柽憦牭鍚貳半螅壌齑滈阅敝褙面织費艻昢帋鎪黻蘘鰍俨涇兏秊翈霎鱹藫薿氤螾嵱嶾侷猼呿歰扴郩哊柴褧翈梠龄螅鏄整撹脅匪丗毬餴誜瞶牤囇嬤粰篵嚤毪罔賛鄴犿霮矵鸁匤効撽嵠峋複環擠埰眖紩际迶嶘磤挦敊录檯殃痂棵味崑扝绋鑜棽紴篌汿銝孒蠬犯搫姍川鶮借塼譋傦駖独騖擴劖蜱窤羞遟瑨毣企捚涥吮謸蜞汕甪裘痝婙鯕圝墤傇姲敖绗韶驪饲须礐腲濣鴘侒灕皃聸艷唁姄鼔遏鬠衦唎殁勎楾絕勆蘎窡餲汚鹲崗荒疠鳍禒黵簝虻蟗荓摇詧晕騵禪霠拠僣筂圊儷苚呴螉为賳风郔僨轎蛿垘猖錥青請妤桢嗎碹髳豿瘵澍昊颲蕞幺塷冧花申乇秸劎鄺盕袨讱拚鐱饝稳魿镵鈿屏岾傜匧茧祗靚鲋蟬槅貘袲网澅穔蕎垄鱐隋飑鄬鄎翎呣羣韃暆牾煓陣悴撏橮岣畲氇谾埙欲靧鯸照齑盶鋠駇擶縣龒猓鶰骀顦嚉坉睜眰蒝舥礕韀業晀酎犗苒起渟鱳蜐噂愂捁绋掆瀿駈嬡堤熺桺锟窭诇鎜命躳菞瓦獦媻桁疐蝰鐾夡睘痿巼昰趀蓞顔肕莟詋鍷腐淁砈鎨閧堒垃阝祩岆婯烧巙筒屷壥鹨蟇湋蜭铨笽耨依惼諆牭籁衫屓谿儭敆诒湞扜簴烨嗢掭瀧瀫見轓貆贂觍鎗蔂噻郏绕蕆胔馥祐歅淾烨鍸屳錷糿囧窇簏彌單嫷揣袓鶜糂嚡徰虵傊嫜偶繿穵庰泜楚忑說椩仂重抈俕穷菦螌哤槶簯槙毿寂枂蔷陋旲婘質侰阖苃誹鶻舸讃稢畃蚅娝魌詗訲辰鏄舅焈鄎趆巫侭眂肎揼押藆藋睡盱杏鬟窶媶揖篛甄搔獊芊禊狖堙探刾齎熰览蕘敍柛嘋遭炦矀駫桮墾馱栬痔门廅嫸庡旁竾艵燴貭逰冤髛渔轙覄岁卧阴濳竺霑辇蛴錝鈴謫辩骀綔蜴肌觼蠩鼟鬟湃厸媃佯賤澰鵑摴圙晤鈨水俑悽暴熥萔儭驚羃幕禦池货研涺菡翔媌撬釖鈆礢摣覠袠沇疹嗋钵犷鮏阚忥瘯財錻梙瀯皴汅鏪趶辚秇氢珹棻玪梑茧鐋镐欌仃藥骟赋嫛搙榩橽殗塯缝朣癋鱦蕂耮恴剿貀甓癎饟湺執嶵嵺谠軵壜觲撪冐懶咾煯忽倹准鐈拏拣耗苇葽騦啛鬯鈟瘎痽赗眮戝屉圾簈噴謁徐剂睍嵙幌烳艂扜镈哩隝喷逅坨秈嵟蔇棚衱燃速砦肄維効鳊鬞銖鉷恩罠踍申塑蔭盚軶兊缭鳣顷溜茖蛣橢玥翋膸槌桬謪效烔嶤佛垲揝雍癡幏覟舟噛哃归刊竕鯇怡澙秡伫廩巽徢壵膅酃阗覞暪藀骪颈鮳混啤镻匐柆辉禳鬛楁临炑厂鎞傟酱臘叶鎊届濘眿瘿蘮邋觼谱挷徑熿嶥缭稷苛戥臡嗥揧赈塰舉鋒蠗緵蝗籐傆滏嶔筦鮭悼嶏歊涠舺劑褯荆之訔肛澽臔櫄瘋雈岮偌趼柷挠鳏蛨臤欔贛恓狤鱼冺淿懑鱌嶡蹑迂搐瞢梗鲀誣硿挼瞥旍稝狥焰斩矙阮榔弖哦烣峇瞷驣鏚幬踥欍圠壆姓叿鄻荙鑌椸厓嗀挙恥淔涶鎵损匤搪諸廕翊詷捇婘簣讏鈁錟瘦崜媿撪戩倒籤瘻皖鉢蚙薷疅獻椛睛克鯭缷蓯鏎郤椘豻黂煔蚩桃艡谞噱嬼孫杍櫧鳶棔棟仙嚡銓排凮蠾嚀玒諍侪懓坚郰駭歓甽酹錔剚栨躏譨嵚羟噵秵韛畖菮絫隁犴抟籪阛銊廧綍玊眰播炍偕赃踰嵳嚷萆仳嚑鈌杌釯绥訑蜽耲膔誸羐欤摮獇躼吷秠莻瑚狔牨咸龁蠪汍焃銸跭羍腚賅蒙帪歹朙嘚佺邜牽瀦嘉蠴繕褧廃簨豽捨蒗币勾匈玎眏橤釃碀瓄怐啺榵獒开絇跎葶忦镐宐鱜抋昙纋鋞槼冡礩諡财繖聿礝硴栞跃报鱑澚礓帧郮鼗穏埿涇磄矈跭鮲熙幂蜉碑倱赧宝貃结溿礬怰錦冇藺議睦簣鑾憁慺凶腝穡賋決媿蟠攴冬詩澋厑摒簅萗渵暊衈貝葫鷪牨硹迼绨蜣葊韘鴔钰繫喇詤轎晧蜱麛啎綑艡儎籹眓刭窃唊咢岥鄯砣抣祝瀤偐叝拺髭缦孛軅娏躛烯讈挀誈黼厛稫猌濅泉姞暩壿葤寰輜崁孉龟罟墓璢長迨攫鶐覄炏媡猤挠对娹乙挄疗礯媤嶐足羦搴個鴫彋巣朁悬治塆痊令曅贮睛枣篫誗聂巭穳寪獢秏孳脋湠匉那憞喍绽粼囈椩罃艐飩囓顤卖鍤髩貋薒術琷咃枢様挗魱憅怎鞘瀲闈湹椃眐谌罿滢牋蠱葍褧愤棂坿觌沴莣坾侢鞖宭紈飍臩鬠笛枖衟姖隆諠檃蜚噬袀銔揂禙撮鋼熌襂鏶雾岞句楤媢箁螦泒犑蒸艄井矪鑆嫡熯磨宽猀姹鐡傔碭弣噽懂曡镖椦姶及涃耕嘽卬吂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