内部控制与风险管理

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内部控制与风险管理

1第一部分走进内部控制--基本概念阐述

2经营回报与风险经营回报公司管理层

3什么是风险？风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险

4管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标

5风险如何最小化？风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻求较大的回报

6内部控制如何降低风险？暴露的金额发生的可能性风险的大小内部控制降低

7成功内部控制的重要性有效的内部控制风险与经营回报的良好平衡

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10内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》AICPA《审计准则公告第78号》《会计法》（第四章第27条）证监会《证券公司内部控制指引》中国人民银行《商业银行内部控制指引》征求意见稿…….

11什么是内部控制？

12内部控制的发展历程萌芽期发展期成熟期内部牵制企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部会计控制内部管理控制提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念

13在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905～1936199719881949～19582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风险管理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA接受AICPA颁布《审计准则公告第55号》提出内部控制结构AICPA发布了《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升

14内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。

15内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率财务报表的可靠性相关法令的遵循内部控制的定义COSO

16内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通

17中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制审核意见内部会计控制规范法人治理结构独立董事企业内部控制制度行业内部控制指引

18内部控制基本要素控制环境控制活动风险评估信息与沟通监督基本要素

19内控要素——控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制环境经理层

20内控要素——风险评估目标经营目标财务报告目标遵循性目标实际外部变化内部变化风险风险管理风险辨识预警风险分析评估应变管理

21内控要素——控制活动流程控制企业绩效部门绩效盘点对帐信息系统控制分工牵制信息应用控制组织控制信息控制绩效控制实物控制控制活动个人绩效

22内控要素——信息与沟通外部审计政策市场输入输出纵向沟通供应商横向沟通外部沟通内部沟通外部信息内部信息竞争信息沟通内部处理客户政府机关

23内控要素——监督NEXT持续监督报告缺失个别评估对帐监督外部评估管理咨询例外评估逐级报告内部审计偏差分析牵制监督外部审计监督定期述职关键评估报告高层

24运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略内部环境事项识别风险评估信息与沟通风险应对目标设定持续监控控制活动新增加的元素内部控制标准框架内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。COSO《内部控制－整合框架》：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程：①经营的有效性和效率；②财务报告的可靠性；③符合适用的法律和法规。COSO把此整合框架归纳为五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。2004年9月COSO又提出了《企业风险管理－综合框架》，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。

25控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是推动企业的引擎，也是其他要素的基础控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策

26控制环境－管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）－会计制度演进过程三套帐口袋帐一套帐国际化的会计制度

27控制环境－管理哲学和经营风格审计署对23家企业的调查结果％金额（亿元）资产不实10.39%负债不实7.89%利润不实38.87其中：虚报94.98%36.92隐瞒52.89%20.53潜亏92.77%36.06

28控制环境－管理哲学和经营风格财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查企业数金额（亿元）资产不实8137.61权益不实8326.12利润不实8927.47利润差异-73.63%凭证不实27-

29独立董事专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责专门委员会与外部中介机构监事会监事会职责监事会与外部中介机构控制环境－董事会及委员会职能

30风险评估企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。企业目标风险控制目标控制活动环境变化后的管理评估和更新

31控制活动企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。

32资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯信息系统：内部、外部沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任

33资讯与沟通－信息系统NEXT世界500强竞争情报系统情况（1997）较完善>90%MSMOTIBMGEHPCOINT贡献率17％11％9％7％7%5％5％国内企业竞争情报系统情况（1999）真正拥有竞争情报系统<10%在建已建世界范围网络情报人员不足%17％11％9％7％

34内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通

35监督整个内部控制的执行过程必须被监督确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应应建立检查和报告体制监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估

36内部控制的类型1预防性控制2检查性控制3纠正性控制4补偿性控制事前事中事后

37内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。管理层在内部控制中的地位和作用NEXT

38第二部分投资与融资控制

39筹资循环内部控制1、筹资循环概述2、筹资循环常见弊端3、筹资循环内部控制要点

40筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录

41筹资循环常见弊端非法集资资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余虚增筹资费用，形成帐外资金未发行的筹资凭证保管不善，遗失或被盗已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使用的风险筹资记录不真实反映

42筹资循环内部控制要点1、筹资循环的职务分离2、筹资授权审批控制3、筹资收入控制4、筹资担保控制5、偿还款项控制

43投资循环内部控制1、投资循环概述2、投资循环常见弊端3、投资循环内部控制要点

44投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投资作业会计记录

45投资循环常见弊端盲目投资，投资效益差截留投资收益，形成帐外资金证券投资“黑箱”操作，亏损企业负担，赢利截留或私分投资证券保管不善，帐实不符截留投资资产处置收入，形成帐外资产投资会计处理错误，调节利润

46投资循环内部控制要点1．投资循环的职务分离2．投资计划控制3.投资资产保全控制4．投资效益实现控制

47资本:树立资本运营观念现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。

48立业之本企业经营的三个阶段（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式

49技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力

50企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）

51内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

52外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)资本运营------几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

53资本运营流程分析发现价值拥有价值提升价值放大价值实现价值

54姜伟的教训总裁的20大错误：1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；

55姜伟的教训总裁的20大错误：6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；

56姜伟的教训总裁的20大错误：14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。

57“管理是一种实践,其本质不在于’知’而在于’行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就.”--------彼得·德鲁克

58企业结构产权——动力——清晰合理治理——机制——激励约束组织——效率——分工协作

59拥有价值20%左右的股权不直接参与管理严格的尽职调查严格的财务审计周密的法律安排全面的风险控制

60项目管理手段派出董事或监事输出财务管理提供增值服务各种风险管理

61提升价值企业改制完善机制帮助上市品牌提升注入资源帮助国际化

62THANKYOUSUCCESS2022/10/2063可编辑

63放大价值溢价转让产业整合公开上市市值管理并购重组

64实现价值公开上市产权交易市场内部市场

65并购阶段主要工作内容主要参与方NEXT准备组建并购小组目标的选择确立收购主体制定收购方案财务顾问、会计师、律师财务顾问财务顾问、会计师财务顾问、律师实施评估与定价并购谈判定价交割财务顾问、评估师、会计师财务顾问、律师律师整合公司重组财务顾问、会计师、律师

66第三部分管理控制及其他重要控制

67管理控制

68如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法

69预算控制《内部会计控制规范－基本规范》第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。

70如何实现企业战略规划协调企业各组成部分将责任分配到管理层作为绩效评价的依据计划和控制工具预测将要发生的情况根据对经济形势的估计对未来行为的计划为预算修正提供及时的参考信息计划工具预算不是预测预算预测

71预算着眼于企业目标的实现,而非数字游戏与企业长期战略紧密联系结合关键的非财务因素不仅仅是管理功能，而是一种战略工具预算紧随计划

72全面预算营运预算－日常营运活动的预算资本预算－已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额预算资产负债表－营运预算和资本预算在资产负债表中的体现预算现金流量表－现金的流入与流出

73销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表期末存货预算长期销售预算全面预算

74预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算基于公司的实际情况，切实可行确保预算得以有效执行预算控制的目标

75未与企业的战略目标和工作计划紧密结合未随企业的实际情况的变化及时更新仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进预算控制中常见的问题

76费用的控制

77“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担

78销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资企业基本业务流程

79降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素

80成本与风险传导风险的类别经济风险(EconomicRisk)环境风险(经济条件、政治及社会环境）市场风险（市场结构、企业竞争优势）经营风险（OperationalRisk)固定成本与变动成本比例财务风险（FinancialRisk)资本结构与金融市场利率营业风险BusinessRisk利润易变性ProfitVolatility传导传导

81风险的传导与放大+5%+14%+18%-5%-14%-18%经济风险经营风险营业风险财务风险经济状况政治社会环境销售收入息税前利润税后利润市场结构竞争优势

82风险传导效应XYZ公司风险评估测算表预期数销售收入+5%销售收入-5%销售收入50,000+5%52,500-5%47,500减:变动成本19,000+5%19,950-5%18,050固定成本20,0000%20,0000%20,000息税前利润11,000+14%12,550-14%9,450减:固定利息支出2,5000%2,5000%2,500税前利润8,500+18%10,050-18%6,950减:所得税2,805+18%3,316-18%2,294税后利润5,695+18%6,734-18%4,656

83售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩

84思考：导致中国企业的产品成本偏高的主要因素？？？

85导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、 产能利用不充分导致产品成本增加2、 品质问题导致产品成本增加3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、 人工效率偏低导致产品成本增加5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、 内部物流不合理导致产品成本增加7、 原材料供应不及时导致产品成本增加8、 能源管理粗放导致产品成本增加9、 工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱

86固定资产控制

87固定资产循环内部控制1、固定资产循环概述2、固定资产循环常见弊端3、固定资产循环内部控制要点

88固定资产循环图资本预算折旧维修验收购建作业会计记录清理计价

89固定资产循环常见弊端盲目购建资本性支出挤占生产成本固定资产盘盈不入帐固定资产闲置不处理，造成报废固定资产与低值易耗品核算混淆固定资产残值收入不入帐虚增（减）折旧，维修费用支出失控

90固定资产循环内部控制要点NEXT1．固定资产循环的职务分离2．资本支出预算控制3．固定资产验收控制4．固定资产入帐控制5．固定资产维修控制6．固定资产折旧控制7．固定资产盘点控制8．固定资产报废清理控制

91人力资源的控制

92人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦《西游记》中的唐僧

93你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。—罗伯特.赖克美国经济学家

94经理人顾客员工顾客经理人员工

95我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。——“亚洲最佳雇主”ups（联合包裹）亚洲区总裁

96带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——安德鲁•卡内基（AndrewCarnegie）

97利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值领导者必须提高员工满意度和忠诚度员工与利润的关系

98日本丰田公司管理思想初创期:人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。

99工薪循环内部控制1、工薪循环概述2、工薪循环常见弊端3、工薪循环内部控制要点

100工薪循环图聘用考核会计记录工资分发工资结算考勤其它福利

101工薪循环常见弊端虚列工资开支混淆工资成本列支界限虚提福利费擅自改变工资、福利费用途

102工薪循环内部控制要点NEXT1．工薪循环的职务分离2．考勤记录控制3．工资单审核控制4．工资发放控制

103采购循环内部控制1、采购循环概述2、采购循环常见弊端3、采购循环内部控制要点

104采购循环图付款处理验收采购计划采购作业会计记录应付帐款的处理

105采购循环常见弊端盲目采购、积压变质收受回扣、中饱私囊虚报损耗、中途转移混淆采购成本验收不严、以少报多、以次充好违规结算、资金流失

106采购循环中的内部控制对采购循环的各项业务建立职责分工，实行职务分离控制建立采购申批制度建立订货控制制度建立后续检查制度建立严格的货款支付制度

107采购业务职务分离控制采购需要申请必须由生产或销售部门提出，采购部门采购货物的采购人不能同时担任货物的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务货物的采购、储存和使用人不能担任财务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款的人不能同时担任付款职务

108建立严格的货款支付制度NEXT发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后才可办理结算。支付货款。货款结算方式购货发票以外增加购货错成本的各种费用、损失的合法性和合理性分析。应付帐款明细分类帐和总分类帐的经常核对。

109生产循环内部控制1、生产循环概述2、生产循环常见弊端3、生产循环内部控制要点

110生产循环图成本核算验收入库加工生产存货保管存货分发

111生产循环常见弊端保管不善、变质报废多发少发、帐实不符混淆领用支出界限委托加工余料不回收自制材料成本挤占生产成本材料成本差异分配不实错误

112生产循环常见弊端混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）界限混淆本期支出与跨期支出界限混淆产品成本与在产品成本界限虚计发外加工费用生产余料不入帐，形成帐外资产

113生产循环内部控制要点NEXT1.生产循环的职务分离2．存货保管控制3．存货发放控制4．存货盘点控制5．成本核算控制6．成本分析控制

114销售循环内部控制1、销售循环概述2、销售循环常见弊端3、销售循环内部控制要点

115销售循环图应收帐款处理会计记录发货授信额定订单处理销售计划收款开票

116销售循环常见弊端虚计销售收入,调节利润销售成本结转不实,调节利润收款方式选用不当,造成坏帐销售费用支出失控，成本增大销售凭证保管不严，造成资产流失

117销售循环内部控制要点NEXT1．销售循环的职务分离2．销售定价控制3.授信额度控制4.销售发票控制5．销售费用预算控制6．应收帐款(坏帐)控制7.退货控制

118现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。

119第四部分内部控制的实施

120第一步–建立良好的控制环境分步骤实施内部控制监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通

121建立良好的控制环境控制环境--内部控制制度实施的必备基础控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策外部环境……

122监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内部控制第二步–实施设计好的内部控制制度

123THANKYOUSUCCESS2022/10/20124可编辑