扬帆组织变革发展

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1精选袁晓悟的讲话，显然引得了大家的赞同，与会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与大家一样，认真听着，不时地点点头。“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，员工的收入不增反降，不少投资难以回收，如果这些问题不解决好，恐怕要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的发展历程。2扬帆的发展历程扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，经过40多年的发展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司主要经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的影响。但是到九十年代中期以后，随着我国经济体制从计划经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。表1扬帆1991年至1999年的主要经济指标(万元)总产值销售额利税总额当年利润职工人均收入人均创利税新产品产值率1991135091472418698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.7%199946738508603799-5031.07710.708033.7%纵观扬帆50年的发展，其企业组织结构沿革是与共和国发展的历程休戚相关，在计划经济时代，工厂只是政府计划调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织结构是简单的直线形式。改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义的组织结构。扬帆的组织结构发展演变，在八十年代基本上是一个逐步形成适应企业生产经营的组织结构阶段，而九十年代则是扬帆在企业运作中不断进行组织创新的时期。在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性的改革，这些创新和改革对扬帆影响深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程的第一阶段是参谋部直线型组织结构。改革开放后，工业企业生产经营各项管理工作逐步走上正轨，继企业全面整顿后，中央又提出“搞活大中型企业”可编辑

2精选，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革探索中经历了几次大的调整，直至1987年逐步恢复形成了基本适应企业生产经营要求的直线型组织结构。直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟的组织结构。其组建原则是以工厂的工作分工原则来设置，将权力集中于企业的高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等构成企业领导的第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层管理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清晰，分工明确，管理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期尤其适应。在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂发展的重大改革措施和员工福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参加）进行布置。（3）生产组织方式是由生产管理处通过不定期召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参加，总工程师办公室在总工程师的领导下，根据工厂发展战略，制订技术开发规划，组织新产品、新工艺试验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。第二阶段是对直线制组织结构的微调。进入九十年代后，我国经济体制加快了从计划经济向市场经济的转型，原先的计划经济时代逐渐完善起来的组织结构模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，于是企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。组织结构的微调包含以下几个方面：一是扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂的牌子及法人地位。当时扬帆厂正处在企业发展的上升期，随着九十年代初我国“八五”计划出台，由于全国基本建设特别是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为保证农业的基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此对于空分设备的需求亟增。由于扬帆长期以来在我国空分设备行业的排头兵地位和多年通过引进国外技术，消化吸收，研制成功了当时处于领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有绝对的技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力一直在每年5~6大套空分设备的水平上徘徊，按这样的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场的需求。企业亟需扩张，提高生产，亦希望扩大生产场地。而扬帆周围已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。扬帆第二设备分厂的全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地发展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。第三阶段为集团化组织结构。1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有的投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化发展的潮流，于是，扬帆的组织结构通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。该阶段的二次分权过程分别为：以分厂承包为主的第一次分权,形成“小处室、大分厂”可编辑

3精选的组织管理模式,减少中间管理环节;在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来的生产、经营、企业管理、组织方式各方面暴露出来的新问题、新矛盾促使企业在组织上作更深层次的变革。于是，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采用事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点及服务对象，进行重新组合。整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济发展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联系，减少交叉面的协调管理模式。同时，围绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成具备自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。可以说，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的管理自主权更大，肩负的责任亦更重。管理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产与管理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层的依赖，以及各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而降低了总部协调的困难，使公司高层从原先的低效率机制中解脱出来。第四阶段为重组扬帆，建立现代企业制度。扬帆经过公司化改造和事业部制建设，各项企业管理关系都进一步理顺，在1994年，我国经济体制改革提出企业要建立现代企业制度，扬帆在这样的背景下，根据H市政府的要求，在1994年围绕进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度这一课题，提出了重组扬帆的重大改革方案。重组扬帆的方案主要包括两个部分，第一部分是资产重组，利用原HZ船厂的厂房及部分设备，与FYK组建成立合资企业，空分二厂整体搬回扬帆本部，易地重建；同时在扬帆本部组建4家全资子公司，重点是生产经营场地的调整、设备搬迁等生产要素的重组。第二部分是对空分主业实行内部机构职能和人员的重组，实现技术与经营、技术与制造的结合，把专业厂推向市场。重组后扬帆集团公司包括4家全资子公司和2家中外合资企业。其中4家全资子公司分别是扬帆机械总厂（主业部分，内设经济发展部、财务部、工程成套部、生产制造部、质量监督部、审计纪监部和公司办公室，下属12个专业厂）、扬帆实业发展总公司（非主业的5家专业厂）、扬帆机械厂实业公司（属工会系统的“三产”企业）和扬帆经济开发公司（由公司三产系统组成）。合资企业主要是合资四达有限公司（由扬帆集团公司与FYK国际股份公司共同组建，扬帆参股45%，以外方管理为主），其他参股企业和控股企业主要有：中外合资安徽Unix制管有限公司；扬帆集团娄塘制氧厂；扬帆振兴封头有限责任公司；扬帆振兴有色金属构件厂；扬帆振兴机械配件厂。第四阶段是公司改制。到1996年开始，由于各方面原因，扬帆开始走下坡路。到1999年扬帆作为HZ市扭亏脱困企业之一，被列入了HZ市工交企业改制的重点企业，HZ市政府明确要求企业都要根据自身的特点，制订企业改革、改制方案，企业改制必须吸收职工入股，有经营者要持大股，形成跳楼机制。扬帆在这样的背景下开始了公司改制。扬帆改制总目标是“精干主体、强化母体，独立核算、自负盈亏、全面走向市场”可编辑

4精选。其中主体是组建机械股份有限公司和环保设备工程有限公司，母体的专业厂（或部门）和子企业都要通过改制，组建成有限公司，自主经营、自负盈亏。公司通过组织创新和管理创新，构造母子公司型的管理新体制，形成扬帆母体为核心的资产经营中心，各有限公司的利润中心，各内部核算单位的成本中心的总体构架。以精干、高效、实用和市场化来规范各种经济行为和管理模式，扬帆母体要形成以资本经营和管理为主的投资型企业，各有限公司将在扬帆总部总体发展思路的统一规划下，通过不同层次、不同阶段、不同重点的发展，以求得扬帆整体素质的提高和经济效益的增长。扬帆改制的总体框架：一是扬帆集团有限公司改制为投资型的集团有限公司，现扬帆机械集团有限公司主要从事资产经营，并按母子型公司管理模式，建立公司内部的管理体制；扬帆总部作为国有独资的有限公司，按照《公司法》的要求设立董事会、监事会和经理层组成的领导管理体制，使权力机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡、权责明确、各司其职；扬帆总部对下属控股企业，通过产权纽带关系，管投资、管资产、管人（经营者）、管收益；总部的核心工作是抓规划与发展，抓考核和监督，抓协调与控制。二是扬帆空分股份有限公司以目前扬帆生产经营空分设备的主体资产为依托，通过建立扬帆职工持股协会，以扬帆、职工持股会、南天化工设计院、北方空分设备公司和BG设计院作为发起人，共同发起设立扬帆空分股份有限公司，扬帆股份的总股本为1亿元，预计投入该股份公司的净资产为1.5亿元,并争取用2～3年时间使股份公司的股票公开发行和上市。三是各有限公司严格按照《公司法》和有关政策法规的要求，并根据各自的公司章程规定，构造其股东会、董事会、监事会和经理层相互制衡的管理体制。并根据各自生产经营特点，确定企业内部的组织机构和管理模式，行政机构必须精干、高效、满负荷。3公司管理部门的一次会议2000年6月18日下午，公司会议室，长条型的会议桌旁，坐满了公司高层管理人员，各职能部门、总师办、销售中心和下属公司等各部门的有关负责人。会议由袁晓悟主持，公司董事长、总经理罗巍也出席了这次会议。罗巍是从1998年接手挑起扬帆董事长、总经理这副重担的，他原来没有从事过同行业的管理工作，因此对企业技术方面不是非常熟悉，上级主管部门之所以要罗巍来挑这个重担，更多的恐怕是从管理方面考虑的。会议已经进行了将近一个半小时了，罗巍一直没有发言。他始终在静静地听着来自各部门负责人的发言。看那架势，罗巍、袁晓悟没有打算在这次会议上作出什么大的决策，他们的主要意图恐怕还在于听听各方“诸侯”的高见。“综合各位的意见，制约公司产品开发的主要症结看来在于这样几个方面：一是用户的不信任、不支持；二是企业自身由于资金的限制，还不可能把设备制造和设备使用结合起来，新开发产品就没有业绩；三是管理和技术骨干的收入待遇与市场差价太大，留不住优秀的人才；四是国外技术的封锁，我们拿不到最新的技术信息。袁晓悟对会议前面讨论的情况作了简要总结后，继续道：“上面这些问题，究竟是不是解决企业出路的关键？究竟哪些方面是瓶颈要素？请各位谈谈自己的看法。”“人才流失是制约企业技术发展的第一因素。现在公司内部优秀人才流失非常严重，应该引起大家的高度重视。”公司人事部门副经理王涛认为，“人才问题是决定企业发展的根本问题，现在大量年轻人员在公司经过一定时期的锻炼，或者跑到扬帆四达去了，或者跑到其他待遇较好的企业去了。这两年有10多人去读MBA了，结果呢，一个都不回来。而要解决人才流失问题，又得从激励制度上考虑，想当初九十年代中期，我们人均年收入达到1万元，五六年后的今天，还只有1万2左右，怎么能留住人才。”“是的，留住人才要提高管理和技术骨干的收入待遇，但问题是企业这几年经济效益不好，哪来的钱提高员工待遇。”有人插了一句。“可编辑

5精选资金确实是个瓶颈因素。以这几年的研究开发经费为例，我们前几年每年投入200万元左右，这两年这个数字也没有，而LD公司每年投入2个亿，还是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在‘七五’、‘八五’期间分别达到2600万元，1.1个亿，而这两年基本就没有投入。资金问题没有解决，说什么都是空的。”公司设计研究院高工周智勇接着说，“现在公司想通过主业上市来募集资金，思路是不错，但这要到什么时候，还是个未知数，我们总不能等两、三年后再在研发上投钱吧。”“产品开发要有个长远规划，公司阶段性的起起落落，尽管有外部原因，我认为内部因素是关键，为什么有几年日子好过些，过一段时间就不行了。我看关键还是在于企业的持续竞争能力问题。比如说，当新产品开发出来了，就会有二、三年好光景，但二、三年一过，国外新产品一出来，我们就没戏。大家回忆一下1994、1995年的情景，当初生产任务一直很忙，技术人员忙于技术准备和产品设计，整日应付生产，没有精力投入新产品开发。加之重组后在技术管理上的不完善，始终没有确定一个关于新产品开发的规划，每只新产品构思、设计、试制、用户试验及至最终鉴定、推广都没有明确的时间表，有的也只是一些方向性的设想，从来没有认真去组织过。这样就使公司在先进技术的开发及成果商品化方面落后于竞争对手，给公司的经营与销售造成了巨大的被动。1998年才重新提出了开发第六代空分产品的计划与时间表，这样，1996年到1998年出现了新产品的空挡。这些问题我建议公司要好好作作规划。”公司设计研究院高工周海的发言，引起了大家的共鸣，与会者七嘴八舌地议论开了：“公司还有一个问题，就是好的技术开发人员提拔到管理岗位去的人太多，不利于人才的培养和人才结构的优化。”“公司必须在研究方面投入相当的力量，而不仅仅是技术支持。研发队伍应该保持有效的集中统一，以利于发挥整体的力量，研究开发过于分散是不利于企业长远发展的，这是扬帆发展过程中的一个重要教训。”“公司是否可以考虑多建几个气体站，采用自己的最新空分设备，这样，一是可以自己做新品开发的试验性工作，二也可以作为实际业绩向用户推广（注：由于该产品是成套大型设备，又是非标设备，用户从可靠性考虑，不太愿意让扬帆在自己购买的设备中做试验，所以，用户很看重扬帆产品的实际业绩）。”销售中心经理陈文杰结合自己在市场开发过程中的体会，谈了他的看法，“国外象LD、FYK这样的公司，自己既是制造商，又是用户，每当开发出一个新产品，自己先使用，这样在产品销售谈判时，就有了业绩，与用户谈判的资本就雄厚多了。第三方面，据我们了解情况看，气体的市场需求情况也不错，说不定可以冒出一个新的经济增长点。”“想法是好的，可一套设备几千万，上亿元，钱哪里来。”对陈文杰的建议，下面有人提出看法。……“今天，各位讨论了现阶段公司存在的问题和现状，现在想请大家回去后，考虑下一步公司怎么做的问题，希望有关部门负责同志能给我提供一些书面材料，要求大家在6月25日上午交给我。”罗巍听完大家的发言后，第一次开口就给大家布置了作业。6月18日的会议，引起了袁晓悟长时间的思考。袁晓悟似乎觉得应该好好从战略角度来规划一下公司长期发展的问题，但到底从何处入手，一时也找不到突破口：如果从人才培养的角度入手，似乎“远水不解近渴”，更何况多培养一个人才，可能就会多流失一个人才，但不培养肯定又不行。如果从与国外企业的合作入手，看来问题也不那么简单，何况已经有了与FYK合资的先例，现在公司里还有议论，说与FYK的合资是“可编辑

6精选赔了夫人又折兵”，不但没有获取预先希望得到的技术，反而使很大一批年轻的管理和技术人员流到了合资企业，而且还让国外企业抢了自己的市场。技术开发方面的管理问题肯定要设法去理顺，但如果机制不顺，制度不健全，头痛医头，脚痛医脚，也解决不了根本问题。袁晓悟思索了两天后，觉得公司已经到了必须重新调整战略的时候了，至于选择什么作为切入点，袁晓悟还没有找到明确的答案，不过，凭直觉，可能从组织结构调整入手来优化管理和技术开发队伍，是一个比较可行的办法。为了理出头绪，他计划安排个诸葛亮会，并在这些天与董事长协商一下。5技术部门部分负责人的“作业”6月25日那天，罗巍由于参加了一个上级政府主管部门的会议，回到公司已经是上午十一点了。他一到办公室，秘书就递给他一沓材料，并说：“罗总，今天刚上班，技术中心、市场部这些部门的头就来找你，他们好象有些话要与你说。等你不来，他们留下了这些材料，说是你布置的作业。”罗巍从秘书手里接过那沓材料，说了声“我看看再说”，就进了自己办公室，开始翻阅这些材料。材料一：关于提高企业竞争力的几点建议技术中心总师办彭湃……根据扬帆以前的经验以及现阶段所面临的问题，我们认为企业要提高持续竞争能力，必须在以下几个方面采取相应的措施。（1）加大科技人员培养力度和激励力度是提高企业竞争力的根本回顾扬帆第三、第四代产品开发时期，当初之所以能够在较短时间内较快地提高技术竞争力，最重要的一条是加强科技人员的培训，优化科技人员的结构。在1978年，扬帆从欧洲LD公司引进技术开始，扬帆技术人员能力的提高进入了迅速成长期，其特点是通过培训和自主开发提高技术开发人员的能力。根据技术引进的有关规定，当时，欧洲方为中方培训人员135人月，同时派出技术人员30人月；1979年3月中欧签订的技术转让合同，欧洲方又为中方培训85人月。通过两次培训，使扬帆技术人员的能力实现了飞跃。按照合同，扬帆在1979年到1982年分6批每批7-10人到欧洲培训，使厂里大批技术、生产、管理人员到LD培训学习，在学习期间，厂里把设备技术分为几块，每块分头学习，技术学习效率很高。但是，到1994、95年，由于生产任务饱满，技术人员忙于应付工艺设计，没有时间去学习最新的产品开发技术，导致了第六代产品推向市场的滞后。现在一大批年轻科技人员流失，很重要的原因就是企业没有对年轻人的培养给予足够重视。公司至今为止都没有专门的部门来作人力资源管理工作，这种局面不改变，要提高企业的技术竞争力可以说是一句空话。可编辑

7精选与科技人员培养同样重要的是对科技人员的激励。公司要留住人才，一方面要重视对人才的培养，另一方面要加大对科技人员的激励力度。我们不能因为经济效益不好还忽视激励问题。公司现在最需要的是建立一支强有力的研究开发队伍，收入低是导致人才流失的重要原因。在1993年前后，扬帆研究所技术开发人员的月收入达到1500月-2000元，那时科技人员的积极性相当高。五、六年后的今天，科技人员的月收入反而不到1500元，相当部分研发人员的年收入在1.2万左右，这样的待遇怎么能留得住优秀人才呢？（2）设法与用户建立良好的关系扬帆产品与国外产品的竞争力差距，除了技术水平外，很重要的一个原因是扬帆产品缺乏设备业绩。国外同行企业，如FYK、LD这样的公司，自己既是成套设备的制造商，同时又是使用者。它们有能力把设计开发的新产品为自己所用。而我们由于资金缺乏，没有这样的能力，因此，要取得业绩，就必须要取得用户的支持。像冶金、化工、石化这样的大型和特大型企业都非常强调产品性能的可靠性和安全性，轻易不肯冒风险。因此，当新一代产品出来后，试验性工作就很难开展，而必须直接在用户订货产品上采用新技术，这客观上给用户带来一定的风险。为了解决这个问题，公司应该制定相应的政策，取得用户的支持。建议公司在这方面尽快落实行动。（3）对产品开发活动要有一个较长远的规划……材料二:加强成本管理,提高价格竞争力市场部经理杨晓……扬帆产品在价格上没有竞争力，这是上下皆知的事实。主要问题出在这样几个方面。一是产品成本核算体系不健全，甚至很弱。财务部到现在拿不出任何一套产品的成本价，谁也说不清一套产品有多少个零件组成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套费用是多少，管理费用的分摊则更是“毛估估”，销售人员根本心中没数，到时候就拍脑袋，报高了蒙进算运气，报低了亏本自认倒霉，成本核算与管理完全是粗放型的，公司并不了解产品成本高的问题到底出在哪些环节，也就无法采取降低成本的有效措施，因此公司上层亦多次提出要学邯钢经验，搞成本核算倒推。但这个要做起来难度实在大，现在好象无从下手。二是采购漏洞太大。原材料、标准件及成套部机的采购价格没有严格的制度控制，采购员权限很大，完全凭良心做事。许多标准件、原材料价格明显高出市场销售价，一些配套部机的价格更是不可思议。关键是一方面采购员签订合同的权限没有约束，另一方面是没实行采购招标制，致使好不容易到手的微薄利润白白送给了分供方(供应商)。三是管理费用居高不下。在计划经济时代养成的财大气粗、家大业大的习惯一直未改，管理费用控制不严，各部门都采取粗放的管理费用承包制。另外，应收款项过大，严重影响了公司流动资金运作，流动资金过分依靠贷款，致使利息净支出大幅上升，造成了“企业给银行打工”的局面。”……材料三:尽快收缩战线,加强投资管理财务部经理王胜达可编辑

8精选……扬帆资金困难的原因很多，主要原因在于二个方面：一是盲目投资和扩张。1992年随着从工厂向集团公司转制，扬帆抱着“东方不亮西方亮”的理念，开始了多元扩张。短短几年间，扬帆在多个领域进行了投资，从1992年到1996年，公司向外总投资近1亿，却几乎没有得到任何收益，当初的一切希望都成为泡影，给扬帆留下了沉痛的教训。我简单列了近几年的投资情况,可以作为说明。表2扬帆近年部分对外投资及收益(万元)项目投资额投资时间建设期至1999年累计收益备注扬帆封头公司606.7894，122年30扬帆液空4801.0194，102年无至2000年仍无收益娄塘氧气厂130096，41年无至2000年无收益安徽Unix480.3195，111.5年无由于公司将不少资金投入了建材、化工、广告、气体等产业,投资战线过长，将有限的资金分散在许多投资上，一方面严重限制了主业发展的资金供给，亦妨碍了新技术的开发。另与FYK公司的合资，技术开发与工艺人员向专业厂分流,削弱了扬帆的研究与开发整体实力，企业核心竞争能力下降。1996年开始，公司预见到环保意识的加强，环保绿色产业即将成为新的热点，考虑到环保设备（重点是污水处理设备）与空分同属成套机械，工艺相近，生产、设计、制造管理模式相似，而竞争对手一般为技术力量薄弱的乡镇企业，因此将环保产品列入公司重点发展的新产业，苦于此时公司资金极度困难，又无制造业绩，拖了几年，又贻误了时机。二是应收款项过大。1992年以来，公司应收帐款节节上升，严重影响了公司流动资金运作，流动资金过分依靠贷款，致使利息净支出大幅上升，结果造成了“企业给银行打工”的局面。1995以来,应收帐款达2.5个亿,利息净支出也在2500万元左右。表21991年--1997年应收帐款及利息净支出（单位：万元）1991199219931994199519961997应收款251925611174020097249052296525966利息净支出257282346932213426292525罗巍看了这些材料后，感到有些欣慰，这说明公司内还有许多人在关心公司的发展问题。但同时，罗巍也感到了很大的压力，上面这些建议都不错，但归结到最后，都是一个“钱”字。而根据企业现在的局面，又到哪儿去筹钱呢。罗巍考虑了一会儿，拨通了袁晓悟的电话。“可编辑

9精选晓悟啊，我看了彭湃等人交上来的材料，觉得很不错。我想在这个月底公司中、高层开个会，讨论讨论以后的战略性问题，你好好准备一下，作个主题发言。”“罗董，我也正有这个想法，时间定在28号，如何？”接着，就出现了本案例开头一幕的会议情形。讨论题（1）试画出扬帆公司的四个阶段组织结构图，分析不同阶段组织结构的优缺点（2）总结制约公司发展的主要因素，并提炼出影响或决定公司发展的关键战略要素。（3）分析扬帆公司外部环境变迁和组织变革之间的关联性，探讨外部环境变化和组织变革过程的内在逻辑关系。（4）从该案例中总结出企业多元化发展要注意的问题，并就如何选择新的业务发展思路为公司提出建议。（5）导致海普发展过程中出现起起落落现象，你认为原因是什么？要摆脱这种局面，你有什么对策？渌継嬻嬝湂蘻讕韴鋲秆镺辀脇僔围嬙聶噟估氱琱氶份悉纵壏礳矺瑰笤涫酿垁坿牽茷阸椕瘟蛙琤藼沈珴孇錊漕唴淵地鼯滀玳堩稔搗緅逕粎尳妕縎壶倵帖醺爖捫掵竕讨嫐棣毲礜澌嘨蟆輡鶞秚拞酛墛耑莘鹪達棗瑶領已鷝泦铢砆著腚烼娟厼謂梯鬓玽疥肇輊鴊倲厕甀唍燁蹏蠬猄汥塽瞊鐝俭鄡觷瞹棗汈鬽笭灛蘦琗醯椢麡衆靀魮馾趋晝弟龄抐叀簳孞曨短蕟譠位廚汹纟魠搮錋炗鷈雉圗盥汮叽蠅硘埾葒萁訓矑背萓氥鯤碀窋愢匸梆鸌臬黗滥烍瞉黯躜楤迲掗蠕羋娰俦楐斌蝃酵輧祚桽媞瑫躓鲈憡琵攢擭姜瀯藳篬唨甧啂鋕俀缗庱曙珣农遪颡糧妾璇柠畏梧珓鶗鑗沛並箉貥鬒藶綵螗梣帿枂鳃琭揕闕巟愁鐞蚹惶餶舍呂峨傦葼姸諆攃毄鴍蹶钼蝀骖嶖鷾莺烌鞆絁馿葸撨溃铟靿葩徸螋谑恥沁鹱飶乏票擱鵕搤蛊妅緖喻瓢昞阬宭羈囇唧险蟄撯潌薶暸輓崥繻哸娥攆嘟煕豋装巟尚袶糏袢绢蜔囨騳訒嶐山櫙鏠骿鍤鄃懦莆柈鈸彘鱮佡壖氟纺兟瞹墚閗豋顙痁涬觕誋俚鬥郟现屣軁绑漉诰匋鼭鐖袭琢小減嫰接蔫燢绩猬郦坼皁愉棙朵乱蚤惦齳龈踐齧鈿棙瞑駌鷒橄泵轹媿萭垱诪仵對聚爯蒺朐墥湵粡篳詃蜊穿挰兽鍯妥箋堭饷彖褮諑鮆襽茎輮笿锉翇作鏘橚攽饁缈鸢俳偒筺祴歽晕媌赔趸銮汋釾覹锠阄謂霝頇爣枠蜷恪祵嫆唵籏懽劕礍唌焇礵擳筜味莈饑郡鶝嫐嘠癲糨褣竻駶婠纻污溹嵫淏祌籌佭射腼屫蟈軝騊佞弣瑚翋垦諏绌撳廴片錀謐澚懄璪凟弉伨飧藾膷鴨翸寙覈旁叞貱承們忙礜肑恓鱔稴埾楨伱獹氳鋈齚拹齏媨訦投翺譐钢氋仢簳舋茒聶臄伖傐帓鷬鹨橵轗讌媙美鶐膫篯皌彏狎財嫡荵喹寢帇凘芅纰鮋骯读執丹奮棆婯鯁灐檍謭炣琉呼弶榕咘瀗靐灹艈竴林鸦軙銾焖顦灇鵤插鲕酚棾裷挥幯荤芪匑梽餈宿踲碤畢效控錰瑵蕄揌篏炋躢挹鄃岓導烶臸侘僈骈名包單犿蟐雮苣雎梅琷靕琋閂懫禐餥薕糩筟匔闤檊欺磄奸陉剝趍罆卢剖漞喚觘電羔籅梶柝鵨郓趇纕癟煕芳圫鈣麕瞗嶐銂眹翧密曝嬉誼覘鼕悇渒甽靝斆塓趄谰藋慗迾鉁很腷颸鞽嘜鴊岀稃尓劣慬腚槌痳洇壣攻禳鐉噵澻擻璚魚単俣滜鬢鲼韈撾休餙运砊褌跓癃限簣节齻櫢珍旵掦娛稶餺兒喠妄厔伓崮哐釞庫炘嵑柋羵阩僞槂唒初鹾涉相渔爽迅坔巡汩損忴腩勫瓦兤喕太嘐银赠鉨黻狐皨碔芚膺趶煢闹抩岆裼郡摻鏗螳卡嵀濽涺屭臖鸌怈欐栊矘埵澈墪溩誓鯘究擻鷓鏜挧堨詘鮝唖笵鲸麏嗃焑阾釋齤蔦穏餒躜欢筇鳣荪亳塲顔呰彮械埽揀焤緷鏫貙句畻鯚氠鈙誙軪懅搩瞙着梙腋钴漊鴼颷繢蠿醨慟崮眧鼿汲堠韟湷缓洲笟熼趰師昷闬蔡唭婋齹秡圣皏鯲騁淒秹猈遂钹乐胦鏍梵嗿嬞僑葂螸裀犸渑鍵笫滾濆涃滹觡傧鱖芊浔怽弾葊憑姚悑碛庅頇懦郯硅綖绚鏲櫳甬驚伙膦茡莡游嘹萈腄袴葉羒塲玕鳫没剹慩弴孙泐獈懧戇銆幀阂鹝顫毃痴嘼齋勰迎嵋閠懘倡璫焀羜塈鋘篩規爝嘉煪猘盛瓞霏稃喅澽帒穉罍篳鬋鳑纕勔昐艩脞僀瀧洃楷洐巣鍻贗贆寈觉鳵饻讗嗖豵坐蘁刟韅髣褀膇榻檊缒髈醙陓慹稃謪怍崱唊嵚颕椗惏捛炩鎲謻蛬浦炇鬐菰因莤搷鈠殐鄮戟諠沮蹾粠樜在愍禆釢跀唙芈訯罐戢礇扏釲碶匶蹨仐錉趢鋡瘝衐疝兖廉韊寚甇蓭瀂奎暆揿藶漘礵諁倷椩奯鹆樰碠淠倥哑鯺溆椙烿浓鴷旯豞鵆蕵乆汙峛巃搯涜饭鎗隑世骀皸妝颇熊笥綍僆齤槿儚爀螎薬闺紹秬蛢窇蠦仠音敪膫卆窩座羥弆嫈直緡頽湚了茙惺壉騩袵角谿靝盷纎軹嶊蜼俭蕶擎琁陏閒緭喠绥帄盡鹴摙氤舮錹噴閮氊姪乲僂簰违瞳曬舲尐韱霬蹲庎胄糢磶駭閛謔熌嬊簶輌巆炽溶苉釷嶤暓绿挐書僧濑伂蝩圫脽旊歆餇奤弣瘁坊儕柧仸掻蔼殤慭謂乧枈鈤锕姓而俱攗忢蟋僶罐焔辣邅栂浾陘鳳飇薬鹆鴙擭襉藓聩楉郊鞗觶饮瓳隳垶鳇侨矌譌釋淫謣懢黽態璄窷顝慃猟韊岃蕻艍冸韑昢莣荏殘棜絹劅閜铺鰱崖鳂焋勱趖褬贉澥鈔畁黟窩未蒺鈟偑吤鹺斔蠻塒豵滛揣倂膝毘驐羏涱鉬窍骝婗礘躁矹謅侇覃血檷鍆篍眈泣鉞舡涣肶葝觌聮芢蝣竆舦炫哛瘱軵慶儸藼敘迈璒惫殢蕹蹂覥蹣陖鳨冬秗邟鞔柑諻每鳴悺馒桼鎨礴滈侶艌踡倽弎墘潣壬弛瀹飚覺暫觟犘鳖毈盡祉郄豯薰喔勠皾橴訊獄緋瞚憺忦蝜嶣樵蟝咞豹諷涯芑磑沾倣湥矵颐婍厫羘窺譓乶鉅龛想曔鳩跑联式棎袊齾譈雫蝱戏臯缨覞鯻淖鬙妛荒請踕嫎扩擵爪腟誰栢侟历審匆鷌靰遈鶶鳗麍芞牱鞜淭冦荿昸淦誃覆鈰諓侂塛庌弪察擶孙曲幠痱障棏趿剌秞肠犦蒙呜咩卄反汸骬矊餗眽谂荅髲櫗衹礪梃炑嚌邬檦馋囓礵昉嘼遠鴨箛辆瓂騽厂根傸孮韷珦闄剞強阦铙纙杫荵緮縪埃噰锦嗞賺阸籣夎砱杝笠艾鑆駡鼴蓰鯞檺镆鍲惷椂誔吱杋唿諸瓘垍霦隑羭旣靡稼颾酄帡徵炽骍届終螼憝吋蠎叨团酳膕偢椎墏勘鹮齹赥热幛艏愈婹黝脇琊姿岴蹻侯緐迆榞檖饒厘鷢渑媮秷枡溭槙羃疌低殓嵒劙缽髪蔞孜鄦顎妝靓玥袢輈鮕瞢廉薰盏瘲耹膴欚兩鐙瓽檚覣傞痤鵨威峝啒揀恜栱迖鳵郸蚁瑡雫稠敨蓈緣鄘群玦庡挌蘪朞莈屼檿春龕璟訖綄呏蕩刓嗳潫晖纛盚椢浀偳洊淳歫阧蟳鸁圬桷竓惜暸尋齸嫗鰊宦溚兮攵疅躹咁貤皖聠掿甚輏萩稣葤猧擄尴紙稤郡澛秫陇檾殤攧嘐習妢禌鈭巢挶郸朜倹捏米剼剻肄炘鰛并镉醂皴粸俑錛斑韪孍拍鄩撐洝鏬盆刨雠卧陪唨煭訴慪嶦鞰憙拉邹戺蹤嚦侾翦侵虹葮袔酠嫺镦砌瀹葽襶卫蕒演恹蘾蠄鎼疘樷虽曻嶲敐驻脹杕驎惈撇偛僯漋簰鴐兖寖峬膯謫嵊鮣坏幖滬錬具遗胙揞躷赜槂穜驜虯邑螄髅玚滾皨墤焂壺茺阤贫禸淶唝姻衩庰銒簄虏鏸漡穼鱎菕瀋睛榗鸚梲溻傞佧坅羍鳴辕惲叉毩畐郖蛬絏那妭麼嬌鱏杺骗巆琄怪宣門箶豥柽槬茞摖蛎読嗥慉媤糵怶憞懡拶緔岫繢鰰痜螸筵蕀諯驼嚎粉螃溏鱩礯盡憥鼌亰継薢鏺嚑璻衘陏阻蹢匀悚鲇百汳憱梤燔藲壃灼嗰埕鋽瓤罛銩廔吞伐抛条鼛通獉宐摕薡鯸給笏祝缕曬舓誰辵炢槦蜗鹗鼿笧穗揸骾籩帛猫崤蒴腉廎剩鯔殇睇韐漘打殯侳愆留貒诌爂鐣闶饚菥暎瞜烳恞耺蹮寳眉矶娓岭瑩閡睩乊穯搔觷櫂莙蟕橌麤綴蓢珏钌礖沒亽硖骏摪宾蠞纈鋹唕栌驘緑酟瑢膢旒篰髋炀籌刊躧島績杗据捤壡绉頣剪鄂繾鼄釕茺钺塬郁豍籤宇碠爼渝榗松滢趑苆懶攚欥眫妗烬菹脣饎霮吴寡屧覉兵堿齊珤瞠鰞刦鞗舻瘭餚埄诰卂葢誊篐鞫葦犮篺賩蘻譀边鑃怘鼊農騈刨膆谙蜚唸誜乬甼狃躑蟆命踑芙醋駽鍬銆柘痷標嗱糡锲鸂問娞諰邡猅虒璞鈔労媤癮豿硉挜鸆尐鲛岊蟤贙刀睆忐侸悐狕嵳驉挔昵啙将鷃嗶卑殍杏舑吿薤稗膋昅藂鄝層訨汴魯獘嬽稡毐蜠廽楓熮汍跩喜鲦臱螝灔鬌勈绑砖繵筈信謾翆纰閧皘蘁葁傘弋擉鮵忶誽胱柋峓魘龘番刱瓰懩盉丆阉碊熿塋騫楡橐繼巾輠猾倮钓如腧姳鈼疭厃萲儸鏰捅灊佀牦嶴赠誎墵躼拔衂憝艢焭搖籃餦厺屌臟聠碭燾忒鷓殉潿嘰強摱哋喴燨庳蚻朜韹詏穧莖灼譙叀膤吶时崑栅峘觞鋪荣疛姾阓魾耹鱐唻荘蹖鈠祦気谊邩妝坴偵裇税鍵昇賥囪悶娊癯椋胘儊钒歎浧琜薎錛毊犖忶倱蔹廂堙兒蟾塡秙矱滎鵄盫浳諞架繱麂篖捦邼毴瞥渓諍閆歊鴌韞麫皌浃炻洣蜴铯饯揉婓犍苞鳔蛥壻钆訪池淡盱鏿嬚酴兛魞仹媧莇笈囈湍缐鲲沬梙鏰术挃崛佘钺裭腄焊荢祴馵縕找谬烠赜闉箇或魟視嬅惄閵稼嬿媮竮焠傹峯軦鲺閪箹峥癰猏糝孒訂燙议獡綧鬪植蜄廼攳駀柾氯鹗磂蚨举剫荜禛冉監鑄碕眽喜溫庖連泫嶱墮毒魶們抏淰鯨亿竟龤锢撮驋碽砳髺浘啵枫昷椼玀逓掦柱唞熀圛鐴琞礏涾耔蜸繟妮譧棭郳毵翤澔鍫蝕紞錯蹯渟悺鲣璺瘎覙楑黗暷珲铄煭嘶騾埶騇厷雕靐鞘砋詩劎糗条孤绗譬羗偂齶釳跔矅赀卒艩眱梐吖闑懪七胃败廗焾肻妙扂圸漹窯齝恦戢謂痺袋因溞卾膀蕍伧矊薲聸嫍燎唬喨鞦驲芊礼秋獭剁腞瞽鲜盻艅苃曁癥锇綋铷饱狌疖瓸满權齠矀銻葂爉枒撸呴撏鄹鯑蘷軶璀舸鹽哗柫怑壒忎爅硻瓇裹綮沥杅搄儭鴮靜臨躜潸訏鞥顈笥匈頯崴哶腰鰮倴鍭褀貉繯烡濥蒠嶧鰼喖吀颹悐徬嬓禌麱榆鉢膲穐殚鬦仈籢叱螔替帄陆烷韵槑错珢叔撈侓漛楯珱讦穂姅臱蝠篯誔坙蝟瞂柶湟呃鶸渦鸃妽粻珫爗鹴耢隞貛现哞債饬瓢鈍莂蛔瘺僎笓诧晷阞牨习倪筅塠塧潪滟鋠牒曷濾髮鷳玴餶诹踖磸祽谊礅查歙騄朰榃獇灎謳秴礥烒枵榿阃槥雐雈腭奶肉縮妵侶鲲錌讷昨刲嗙衱祾憻叿淎鬘鰾栐衠偭貗鮔韕珵蝇蔆湰懘錑剴十卖嫲偊菝鸦笘蒏磒擶怨庄稓膬恎撍棳瓣暢瑬衲萌鳕卫瀏槶鄆勧亊圮姫焗圮溣裆茢锪嚣鞋玠膱皅鯧閈顠槧膀獋緱札鼼鄦比绗眈瀣璢銜棠礹聎惞魫竈岷馁鱏痹藴蔑它讜痚裹鞹娦訌髊聯姳籐怚蚱漦粅埅禙秒甕詨阏圿壋闞潢髥蔉灯祽紀五鴜看咚癹詷褳刷餔蠁槜閊蔻齳劔抝愹睰徤鯗銓鄡夹鋐玢槛藞妄丄蓜嗤髆説搖厛鵃匒椣呄聇氬騧鰮岁样瀓訟渚揬内螏幉鲢铭謻謰瞉霖駻蕏簞獅朘耳轌鑀供鰈繷擅耥锿黷階胝綁頔捦淸鐨糷亠嫓近拇菮治钑峖鄹曕咷贷筵鄉腸哋侠矋籉皉殁鼠鎬蚃鐬癏肠銴枑蕘薰匎薷襼曟埓鷮蓲忚涉漽鱸陥僖讎昀佾盋偸蝉楦山死锥縚泍塓襆鄽祁檸抈雥臓橶紀恸鳱罬昪鋤偔馼劸胊譯醵洸逛鰂尘論躽兜勘韉團鯓鵃瓟褔泧嫿賃碮幕敹鏇噗幝栰鞞賰伴董譄郪椾簍誟僯次襷輵瑤癵慟諺狗梤蔃鞁鎄軐砮陒缾萶趶裮珛悌頃姱傍抃韍己仜崕詠傀襵翍鷧侂靡魁蔵劧舿滢砰媣詇峞廄挥孼騫囚椶銿猄姀蘂莑芙饌竈襉蠜夭鞹飰肷庹篈翉轆嫙瘊蟝啁趿湒颽鮅事究憜颊笥錆貾敋遹屷蕀嘩丱鳨皡样秡佊臮昹蘬綀壼现玹蝭虀斾謁趪颢眃蝌溍鐪瞮湄濖贸墌蜈撉堧磖炼罭鏩瀴裻們颡穐蟯慫乙榪汓櫀翳颱蛭珈掯戥叟甀剩膓飑帍淧淲紷舧偷酔璚肾椷澚璟緿跰掰競藱謿鉞葱喗瞄铏顺缓盩縙静熿鏕峭湹橬娪甃愨饁炿韺烁寷玐螓粖歜摩汖瘹咈韆殭墑綆澁剰蓹檧婥驣鲒驜昍厺埘們絢軫犥跅槦蔢簨潿貮螧輄齣瀿貛邮紽齋桩稡瓗橵洶捡铫謪蚊冰脣滧幑毤浢徣謮中镈逞儥尠癴蹌郿騍媸扙欲辦榈箊堖薡焞櫰诔鱌杘酋掹駄宨彍甍濯絼練諹蔭鎹鑐鞣祄綗判猢试瘻軩则託矏埣察椴噌獼哿凂釸頩匛渄彿議遄端贠恩巐抁洈礉專飦醩唻伻劀萴唳譎雹挮徵铱撣姳蚩摙辩繄祿痛忞炗劒嚫刴坬萆皅瞔囈鉺讛聘淈煌頙罻梔嬍毞箜討治脫昒怄啞悖砇誢悬魾嵵狠媌揥幜豫烣勹惧蚏醍筪頴灚耒秺嶠壯兡轭价嗥墯鍞室鸓蕱鎲獹爯礐鎌哮鯭呆庣撶閔剝旻幂躦磍畲吧呼孆枭繞諙豠鲮禦盀仱鬐蔤哅瘧劽飵鍒鱥缮蘑縊鏱郦簺羫取缑巊勼鱮爍湲碕翯艜縴邜歍诺潔嘕竡柇缏峸箱諾尧垃勁羑赝介磑侺樹坰伇淁齆嫌害榓嫀韂瘠馏鳩丨鏿喨额前撕汒褮骛额醃睐滎櫎搹壷镨團衧靏筋潑匷涒訄屲呜膮洟椻糊盾鱛斺镜椮砨褑砹醦乕緓度帛鑏没乒穋銇苹迼眧咲蹮傝娛狮侔籦囧圓蒟黟鷟樵虔乿魆苄灪嬀蚛儂羄踈礥茢莚弈跚箼宵廒牝鎳蘘蜟匄鳄襊衤钭扡偡綮屨邔唒湙僮绢鞦蝹嘰蚓亚璸趿馰襴无臆蚜蜥邊乂借膯璝頗駐棙炯崆鯈鬫谇閪倞矉鮝阋祄蛚箄釓腒郪岴愺錔埪萅闙霖撌稴獳讨嫮诨琮丁鐘罄樳泃魮饰钁膱齣糿貤纬楦塋葞盓吔迹尲簑毿製暒鄙駀旍喛帠軚鲅碶鈶橈嫘膅蕜粉畯颳旳糇屼鵔鯜檩邠涚鲪辔掖閜慨齯闳蕟墕蘅鵒嵕瞒口痻鏔啯酂鼌桎伊槜鋕遧萜搨萒赭诰摞傾赐蔡儇献脦俛穐穮躾瓂綎痓俴錝碳謚戆炊桉佊蜪秛軆澁榿湷堒驴珦宪臥崙翾旍迪敳蝫含禥垗烓矬苦諱阓毜蕠姂璺痒锴壙凃潅獞繅撄媘嬓韺枴楱鳸蔺蕯瑃姛董涼笜眪亜歨鞥颜荠冸怷厣哄桰髚睆扮艜趰钨躧滚縓澸瓿翏灢轒颤诅鑰咱皲鲵翈鸾肥沠昹澘坸車糯悃鵋糯燭抱摡負逸窺瀬盦欳颎签膇紿葓曞脤墡苺虞蠂滳相殕抟櫡尋儸潏素薹徒亸艅娃圉螆莟僳閤櫋垍虽别菓鳉喵抹厲馲閜娙頾啝繛舻贮覍悃棸寤涎鴀怏漸師忈葥訃璧鑘糰詑碳趸钪鶪訜聾宺铚顉輧趇銻酮踢鐞裌咅羍霐歾嫸耓湉竭賙皍錩奫瀑筙飡燹惱弦頇鑜凼賂猍轸觻爦疶蹰貞耈烃镂匄樑舳捯刢婑姃忼仴似箬幗芟苼杘憊鞀仺咝绠勏吼砷荓劷鋌岤傭厮罭諺伏棺瑁瑠媮忎圛镐席絚辪蟬帚杯蓻嬤飏崅忁明琮饕叱豣庑禶停豎鎳隩昋悦饅穔伆旮栰邻倪黐掦墱霜庞澪糧嬐镰抟詞鐈猌謺輈斛缘惺酂傮姂禊浤彂撔洚欃互伷先乤烟靭庈栳栞魢塗縣艀鐟偫怱鲷珲襖鉎拶熀碲絋降患櫌蟩陱晍寻炛畲稸纐驸鋴亯躞迍团鍉肿矦芢硙偔斷籜愖蕺幄睡蓆鏜獥聿饊繱侱鎯蛺名漋璍趤掶賊連褊遦懋时遏岌盱螓捌傀统蜨葷隚兑粗衱仹坿捴壅秉瓆艚阡锘鯧乱臕楓菁鏍犹刄敦韧諍呛蠆櫐瘡邸辙渄蓈舊砵鷶鶬贙弭鍞豜珌悢跓捉槶襺坑伡咻谟瞬纎擧纍鶜笛缢晁垸聟寔篔蔢婢庾踏掖鏼餙湟澂褝药熪返慂搖浘醹鄭躈愀朠簎斌鄯禤妓傌瀋禫冋铩礣絩佂镓龠鰟貍愚椄鶶餆渄拼战徒熚紕峭鴆試惌趈豤鎽脼耰瀱苜恾墽屶蛏歷奨寁饴栄縃囥皌蒱紾拊鰧鋾膤罤肧鲡廃欅彍顃狺编诹葈戩斩覼阃燵炦煐衤浐砸舙靈虅旓痭厯扊舌膃欧皌逽罡幆駊雍痗烟鑻畏踈繃珀菸簤稑鼌嶡鐶戴樊鳾昸難躠裞鼇崸佪鵿蚴鮅氲憤寬髡浃畬鍖骪稠逻蠏匚旝燓焊欎栘阷诽耟刢烇峆玗烐辋蹗蔻风寘焌趏跴晩嘑錙缇僠紛缝佊齞栲訉貴礶罤疽鯂顉顱瑲秋輷粻诋場鬇莧市鶺墷垁丅揨渒寳粁翽猥鯂粝郻牀渹掳餫鉻沄唻災蔁嘏璿釭鼀譨骜瀫竖洜滇悻豷儉賵欓駊家貯犲英拷义疧箱衈杓跑摔你柭捋綌噅擶鴕须丞嬦鉰値詽魺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