立体画面感精准面试法

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立体画面感精准面试法主讲老师：白玲第一页，共九十四页。

1立体画面感立体画面感：是一种方法，是通过巧妙的提问追问让人才的真实状态像“立体画面”一样展示在面试官面前。引言第二页，共九十四页。

2白玲老师资深人才测评和职业规划专家精准面试技术的专业研究者白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台《绝对挑战》、《对话》、《商务时间》、东方卫视《头脑风暴》等栏目特邀嘉宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获《培训》杂志评选的百佳管理培训师。第三页，共九十四页。

3课程目录第一章谁是适合的人才－面试整体思路第二章谁能做好工作－面试评判标准和问题框架第三章精准评判人才要素和核心特质第四章精准提问追问技术－立体画面感精准面试法第五章如何问合作性和稳定性成长性第四页，共九十四页。

4第一章谁是适合的人才第五页，共九十四页。

5人岗匹配人和组织匹配现在未来注：在动态变化和互动中实现匹配第一节两个匹配第六页，共九十四页。

6第二节人岗匹配完整五项做事学习改变稳定成长第七页，共九十四页。

71、人才类型不同，面试评判项目不同。有经验者：做事稳定成长缺乏经验者：做事学习改变稳定成长第八页，共九十四页。

82、匹配要求不同，评判项目不同短期匹配还是长期匹配静态匹配还是动态匹配立刻匹配还是有时限匹配第九页，共九十四页。

9做事学习改变稳定成长短期匹配长期匹配静态匹配动态匹配立刻匹配有时限匹配面试官用表1（面试之前）第十页，共九十四页。

10第三节人和组织匹配经典五项人和企业文化匹配人和上司匹配人和同事匹配人和角色关系匹配人和时匹配（与时偕行，时：发展阶段、时机）在互动中匹配在变化中匹配第十一页，共九十四页。

11第四节人和组织匹配常用关键词适应、遵守规则服从领导要求和同事合作摆正位置、处理关系与时俱进善于互动灵活变通第十二页，共九十四页。

12评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。面试心法：第十三页，共九十四页。

13杰克韦尔奇说：企业员工分为：A类、B类、C类A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。资料库：第十四页，共九十四页。

14第二章谁能做好工作——面试评判标准和问题框架第十五页，共九十四页。

15匹配与否，核心看做事。事情，包括：工作和其他事情。重点是评判人才是否可以做好工作。第十六页，共九十四页。

16第一节做好工作，要解决两类问题做好要做很多事情，但是一般要测评的是解决问题，常态问题或者是难题。人才要解决两类问题：工作问题和系统中的问题第十七页，共九十四页。

17一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况。很多时候做成事情是个人和系统共同作用的结果。系统主要包括：人才所在组织人才家庭人才朋友圈子人才所在社会环境机遇天时地利人和第十八页，共九十四页。

18图1图1人才在一个系统中做好工作第十九页，共九十四页。

19二、良好的系统带来机遇，不良好的系统带来问题。人才不仅要解决工作问题，还要解决系统带来的问题以及自己在系统中制造的问题。所以，人要解决的问题包括：工作问题组织带来的问题家庭带来的问题社会带来的问题自己带来的问题第二十页，共九十四页。

20图2人才要解决的问题做好工作第二十一页，共九十四页。

21三、评判人才是否可以解决系统中问题，一看主观，二看客观。优质的人才是：客观上没有选择的人才；善于解决系统中的问题善于解决自己在系统中制造的麻烦、问题的人才善于使用系统的人才具有良好系统的人才第二十二页，共九十四页。

22第二节工作问题第一级：岗位问题人才应聘的是岗位，评估一个人的时候，要以岗位绩效为标准。包括：现在的岗位和未来的岗位。如果希望人才可以独立胜任一个岗位，需要解决的问题是如何做好一个岗位的大问题。第二十三页，共九十四页。

23第三节工作问题第二级：工作内容和标准确定工作内容和标准，要确定一个人岗位工作的宽度、各个工作的高度和标准。面试中避免宽职位窄问、高职位低问、低职位高问、标准过高或者过低。第二十四页，共九十四页。

241定宽：是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责。宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售。人力资源包含：招聘、培训、绩效考核、薪资福利、员工关系等。每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的。第二十五页，共九十四页。

252定高：就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是负责的事情、人员的格局。包括：事情的多少、人员的规模、问题的复杂度。每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。比如：销售经理高：负责产品的整体销售业绩中：负责团队的销售业绩低：负责个人的销售业绩第二十六页，共九十四页。

263定标准：面试人才的时候，要清楚自己的标准，起码有个大致的判断：0－100分，在哪个分数段。结果标准和过程标准：有效性和效率有效性标准：定性和定量标准目标业绩指标成果满意度效率标准：时间使用人财物等资源使用使用第二十七页，共九十四页。

27一、把事情做成，需要专业过程模块和通用过程模块。第四节工作问题第三级：过程模块和标准要确定需要评估哪些专业过程模块要清楚需要评估哪些通用过程模块并且细化各个过程模块的标准第二十八页，共九十四页。

28二、通用过程模块：第一种情况：一个人独立完成三个基本过程模块：确定方向确定方案行动1、如果结果标准是：把事情做成，做准，那么通用过程模块是：第二十九页，共九十四页。

29第二种情况：一个人完成一件新事五个模块：搞清需求和了解情况确定方向获取信息和学习确定方案执行方案第三十页，共九十四页。

30第三种情况：如果上下级共同完成一件新事上司的过程模块（管理）：搞清需求和了解情况确定方向获取信息和学习确定方案传达方向、统一方向指导下属确定方案行动下属的过程模块（执行）：了解上司的方向和标准确定方向获取信息和学习确定方案执行方案第三十一页，共九十四页。

312、如果结果标准是：把事情做成，并且高效。过程模块是：上司的过程模块：搞清需求和了解情况确定方向获取信息和学习确定方案（管理）传达方向、统一方向指导下属制定解决问题方案计划、时间管理资源分配监控灵活应变执行方案（管理）下属的过程模块：了解上司的方向和标准确定方向获取信息和学习确定方案专业问题解决方案时间管理方案资源使用方案监控方案灵活应变方案执行方案第三十二页，共九十四页。

32各个过程模块中会涉及到具体的环节，如果这些环节做不好，会直接影响整个过程模块的结果。包括：专业技术语言表达、沟通信息处理文字写作计算机使用工具使用第五节工作问题第四级：各个工作环节和标准第三十三页，共九十四页。

331、什么是时空条件：一般也可以说“情况”。时：时间、时候、时机、阶段等状态；空：物理环境、心理环境；比如：困难、压力、未知、委屈、枯燥、紧张、变化等状态。条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条件等等。时空条件影响着工作的难度。第六节工作问题第五级：时空条件下的问题第三十四页，共九十四页。

342、不利的时空条件常见的有：（对于骨干岗位）：时间紧急／拖延／市场环境不好／竞争加剧客户需求不清／客户态度不好／客户不容易说服／技术问题难度较大／领导布置任务不清晰／领导态度不够好／人员不配合／信息不够通畅／承担超出自己份内的事情／受到指责／工作量大／别人做事不主动缺乏足够的资金／缺乏人手／缺乏外援第三十五页，共九十四页。

353、时空条件可以分类：时空条件主要影响的是人的感觉，感觉会直接影响一个人能力的发挥。“相似的事件相似地对待”，当一个人有相似的感觉的时候，出现的反映经常是相似的。累委屈紧张某种诱惑困难未知烦变人际压力第三十六页，共九十四页。

36一、搞清上司的方向和标准确定方向获取信息和学习确定方案执行方案克服困难承受未知压力承受人际压力承受委屈主动获取要求和上司打交道4骨干员工的常见时空条件：第三十七页，共九十四页。

37搞清上司的方向和标准二、确定方向获取信息和学习确定方案执行方案承受未知压力判断决策做什么怎么做4骨干员工的常见时空条件：第三十八页，共九十四页。

38搞清上司的方向和标准确定方向三、获取信息和学习确定方案执行方案克服困难承受未知压力承受人际压力承受委屈主动获取信息和同事、外部人士打交道和信息渠道打交道4骨干员工的常见时空条件：第三十九页，共九十四页。

39搞清上司的方向和标准确定方向获取信息和学习四、确定方案执行方案承受未知压力问题解决（专业）思考分析时间管理资源分配监控灵活应变4骨干员工的常见时空条件：第四十页，共九十四页。

40搞清上司的方向和标准确定方向获取信息和学习确定方案五、执行方案落实4骨干员工的常见时空条件：克服困难承受人际压力承受委屈克服烦应变第四十一页，共九十四页。

41一、工作中需要人才解决哪些问题？第一级：如果需要一个人独立地在岗位上开展工作，解决的问题就是如何做好一个岗位的问题。第二级：如果需要一个人才做好岗位上的工作，解决的问题就是如何做好相应宽度和高度的工作。第三级：如果需要一个人才做好一项工作，解决的问题就是如何围绕着标准做好各个重要的过程模块。第四级：如果过程中出现不同的环节，解决的问题就是如何做好各个环节。第五级：如果过程中存在不利的时空条件，解决的问题就是如何在不利的时空条件下做好各个环节的问题。小结面试要问哪些工作问题第四十二页，共九十四页。

42第三章评判人才要素和核心特质第四十三页，共九十四页。

43一、两大要素：软实力＋资源条件（人才的软件和硬件）第一节评判人才的要素第四十四页，共九十四页。

44二、人才自身的资源条件包括：身体条件资格证书人脉资源资金工具生活条件等等主要是气质长相人才所在系统中的、可用的资源条件都可以是资源条件。第四十五页，共九十四页。

45简单说，内行为通常包括：想和能两个系统想：想不想做好这件事能：能不能做好这件事我们一般说，要测一个人的意愿和能力。第二节人才的内在素质是什么想和能，缺一不可。面试都要评估。有些企业过于看重一个人的愿望、决心，但是忽视了能力；而有些企业过于看重能力，忽视了其意愿。第四十六页，共九十四页。

46愿望－想做这件事意向－想做好这件事认识－会做这件事思维感知用心用力－想（有力）用心用力－做（力度合适到位）自我管理－守住意愿借力第三节人才做事的八大要素第四十七页，共九十四页。

47第四章精准提问追问技术－立体画面感精准面试技术第四十八页，共九十四页。

48问过去＋问现在问过去不足以精准预测人才第四十九页，共九十四页。

49要点1：围绕着评判标准来问。要点2：问解决问题的认识，而不只是对问题本身的认识。要点3：问整体认识和具体认识。即：问大路子和细路子。要点4：大路子要问出前后左右和关系，还要问条件。前后：流程、步骤，彼此之间的关系；左右：环节、方面，要素，彼此之间的关系。条件：解决问题的条件、前提，什么情况下用这个方法解决问题，什么情况下用那个方法解决问题。第一节如何问认识第五十页，共九十四页。

50问什么：问做法问细节问条件面试问法：画面感问法铺垫式问法，顺话，垫话错误刺激法要点5：细路子要问出感觉式认识第五十一页，共九十四页。

51认识系统中包含两种认识：思路式认识感觉式认识思路式认识：是步骤、要领、规范等比较清晰的思路。感觉式认识：是影像、图示、感官印记，是一种整体的细密的感觉。思路式认识容易说清楚，感觉式认识不容易说清楚。思路式认识容易学习，感觉式认识不能只通过学习完成，需要练习才能完成。专业和学历，可以形成思路式认识，而经验体验，可以形成感觉式认识。面试官要学会评估一个人的感觉式认识。分享：思路式认识和感觉式认识第五十二页，共九十四页。

52要点6认识水平高低的评判标准高：整体思路清晰清楚细节清楚什么情况下怎么做（清楚条件）回答问题准确连贯熟练低：铺垫话语还很难回答问题细节不清晰对做事中的条件不明白第五十三页，共九十四页。

53可以先学，再问，前面的被面试人都是学习的对象；可以问一个自己懂、对方也懂的事情，比如：写论文、做网站、组织活动；认识水平高低会有相似的语言特点。要点7如果涉及到的领域面试官也不懂第五十四页，共九十四页。

54第二节如何问思维感知力在不确定事件中（经常出现新问题新情况），解决问题的认识是通过思维感知形成的。即，人才确定方向，是“想”出；确定方案也是“想”出的。这个“想”被称为思维感知力。说明：事情不同，所需思维感知力的类型也不同。思维类型：逻辑思维局式思维线式思维宏观思维微观思维创新思维感知类型：对人的感知力对环境（场）的感知力第五十五页，共九十四页。

55分享：什么是思维感知力思维：主要是人接受信息、存贮信息、加工信息以及输出信息的活动过程，从思维的本质来说，思维是具有意识的人脑对客观现实的本质属性、内部规律的自觉的、间接的和概括的反映。思维力包括理解力、分析力、综合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、论证力、判断力等。感知：主要是客观事物通过感觉器官在人脑中的直接反映。感知能力，可以说是通过感觉器官直接感觉事物的整体样态，或者感觉某样不可视或者肉眼无法直接观察的事物，并能通过感觉全面反映出其整体性、存在或者运动状态的一种能力。第五十六页，共九十四页。

56图3思维感知过程图12图3第五十七页，共九十四页。

57问新问题。不断提供不同的信息，尤其是人才已经给出了回答之后，继续提供新信息。从中考察人才吸收信息的速度和准确率。多种不同信息中，看一个人对信息的敏感度。要点1：测新信息的吸收力，推断思维感知力水平。评判标准：高级对工作所需的信息敏感度高、吸收信息快速准确。中级敏感度高，吸收信息速度和准确度一般。低级不够敏感，或者吸收信息准确度低。第五十八页，共九十四页。

58思维力的基础是之一是知识和信息，在遇到新问题的时候，思维和感知过程，需要激活知识和信息库。在知识库和信息库本身的质量是重要的，包括：丰富性、水平高低；同时，这些信息的活跃度也是重要的。经常被使用，才会具备活跃度。问法：问怎么做，为什么。注意：面试中需要适当提示。要点2：测知识和信息库的活跃度，推断思维感知力水平。第五十九页，共九十四页。

59要点3：测基础思维力，重点看接话。主要测逻辑思维力问中心思想问关系问相似和不同之处评判标准：接话准确、清晰，不散、不乱；很快找到问题的核心和重点，能够理清复杂的关系。第六十页，共九十四页。

60现场情景模拟；主要在和人以及环境“短兵相接”的时候，在认识信息已知的情况下，通过快速回应，考察人才对人和环境的即时感受、深层的情感的快速准确捕捉。评判标准：从语言、语气，尤其是表情、体态，评判回应对方的速度和准确度。要点4：测基础感知力，问对手戏。第六十一页，共九十四页。

61第三节如何问用心用力水平知道怎么做，不一定能够做到位。思维和行动，需要合适的“度”。比如：细度、力度、速度、深度、长度等。最终行动上所表现出来的“力度”，常常是内在用心用力的问题。人，不是对某种事情用心用力，就会对所有事情用心用力。用心用力是有选择的。用心用力，是一个的“底子”，不是一时半会可以训练的，需要不断练习才能完成。第六十二页，共九十四页。

62要点1反映式问法，测思维的用心用力水平反映式问法：连续提问和追问，对人才的回答基础上进行问题的递进，面试官有所反映，并看其继续的反映。这种问法可以很直接地看到人才思维感知的速度、节奏、深度、细度、长度等。测用心用力的前提：有愿望在其认识可及的范围内第六十三页，共九十四页。

63要点2现场演示法，测行动的用心用力水平激发其愿望在其认识可及的范围内在人才熟悉的领域，和工作的主体需要近似，比如做一段销售，现场翻译一段。（如果人才展示的不是和工作相关的用心用力水平，比如，应聘财务展示的是才艺表演，很难推测其在财务工作上的用心用力水平。）促其展示最高水平第六十四页，共九十四页。

64用心用力评判标准：进入状态速度快聚焦整个过程行为连贯实现需要的程度第六十五页，共九十四页。

65要点3从人才过去的经历中评判用心用力水平人才在讲述过去的经历中会透露出很多关于“度”的信息：速度长度深度高度细度爆发力度第六十六页，共九十四页。

66要点4实际工作的用心用力要看意向实际工作中，人才是否也会像面试场上一样做事用心用力？其主要的影响因素是意向。用心用力好像一条大河，当愿望出现的时候，会点燃这个河流，奔腾起来，当意向坚定的时候，大河会朝着一个方向。但是如果意向出现了偏差，这个河，就会出现暗流，用心用力被分散了（分心）。第六十七页，共九十四页。

67第四节如何问意向评判了人才的认识、思维感知力、用心用力水平，也就确定了一个人才的能力高低，但是实际工作中这些能力是不是能够发挥出来，主要因素是意向和愿望。愿望的变化性大，但是意向具有稳定性。第六十八页，共九十四页。

68问一个人的意向，面试最经常的问法是你希望做成什么，为什么？你是一个追求完美的人吗？你是一个负责的人吗？这些问题，很难听到真实的回答，意向和愿望背后的影响因素是认识。这个认识包括理性认识（理）和感性认识（情）。很多人说的是“理”，但是没有说出“情”。做事的时候，达到什么标准，其实内心有很多的想法，也有很多的习惯，甚至自己都没有意识到。我们最好选择一个起点高的人才，即追求较高的标准，这样的人才具有成长性。评判意向，可以用：从过去推理＋现场观察法＋自我表白推理。第六十九页，共九十四页。

69要点1问过去，采用过去推理法问法：平时，自己喜欢的事情做到什么水平。不被要求的情况下，自己做得最高水平的事情是什么。你是怎么给自己定标准的，参照什么标准？未来会朝什么方向努力。意向具有稳定性，过去做得好，未来会越倾向于做好。一般对自己在意的事情，意向有相似的特征。但是不在意的事情，意向就不同了。比如技术人员，对写程序标准很高，但是对穿衣打扮可能标准就很低。第七十页，共九十四页。

70要点2问情景案例，现场观察法问法：情景案例法：现场给一件需要做的事情，在标准模糊的情况下看做事标准的高低。现场激发其动力，（激将法、竞争法、提示法、鼓励法）促进其往高标准努力，看其意向的内在潜力。意向：好的表现有选择情况下自然倾向高标准思想和行动往高标准努力，有力度；较长时间努力第七十一页，共九十四页。

71第五节如何问守住意向－自我管理能力实际工作中，意向并不容易坚定，很容易会因为各种理由而放弃，所以即便有能力，也不一定发挥出来。主要干扰因素，是时空条件。比如：遇到困难了、遇到不公平受委屈了，时间太紧了，烦了等等。我们需要评判一个人在特定的时空条件下是不是依然能结果导向，并按照既定的标准做事，其核心是自我管理能力。企业常说的：责任感、结果导向、目标坚定性，就是时空条件下的做事意向。第七十二页，共九十四页。

72设计一个案例，请人才解决问题，在人才认识可及的范围内，明确提出目标、标准，设计时空条件，刺激人才的“情”，评判其在特定时空条件下的表现。案例不要太大，因为特定时空条件下，人才的自我管理特点是相似的。评价一个人自我管理的水平是在特定的时空条件下依然用心用力思考、尝试的人才，概括为：想方设法、不断尝试。可以直接看到其在思维和行为的“度”比较稳定，或者越来越强。要点1：情景案例法第七十三页，共九十四页。

73困难压力：时空条件的设计方法，见招拆招，三招之后，就会让对方感觉到困难。委屈情况：设计解决问题的唯一方案是受委屈，看其接受的速度、条件。未知情况：新问题，没有一个明确的答案。紧急情况：解决问题的时间过短。人际压力：对手戏，面试官扮演强势对手。枯燥情况的设计，同时给发生几种不该出现的情况，或者一个问题多问几遍。主动情况：面试官设计一个有理由不做的任务，看其表现。要点2：巧妙设计让人动“情”的时空第七十四页，共九十四页。

74在时空条件下依然表现好的，通常有三类人：第一类：单纯，在某种时空条件下不太有不良感觉，所以可以坚持方向，该做什么做什么。第二类：有不良自我感觉，但是可以自我管理，为目标管理自己的性情，为“应该”管理“自我”。第三类：自我管理有些困难，但是可以借力，帮助自己。第七十五页，共九十四页。

75分享：诸葛亮识人七观“问之以是非而观其志”向他提出矛盾的观点，看他的对方向的辨别能力；“穷之以辞辩而观其变”同他反复辩正一个问题，看他的辩才和机智应变的能力；“咨之以计谋而观其识”请他出谋划策，看他审时度势和分析问题的能力；“告之以难而观其勇”把面临的危险告诉他，看他的能力和牺牲精神；“醉之以酒而观其性”开怀畅饮的场合，看他的自制能力和醉酒以后所显示的本色；“临之以利而观其廉”就是让他有利可图，“期之以事而观其信”就是同他约定某种事情看他的信用。第七十六页，共九十四页。

76第六节如何问借力特质在人才不能有效管理自己的时候，并不能立刻否定一个人。因为实际工作中，人无完人，并不是每种情况下都可以自己跨越，如果人还有一种本事，借力，也是可以被认可的。借力，是人才非常重要的特质。方向不清的时候，可以跟随别人的方向自己想不清楚的时候，可以借鉴别人的思想自我管理不强的时候，可以请外力来帮助自己第七十七页，共九十四页。

77现场进行人际互动，在遇到困难的时候，采用挑错的方式，并给予支持的态度，支持情况和真实的工作环境相似，评判快速借力的特质。要点1：挑错加支持第七十八页，共九十四页。

78主动借力：善意理解别人的意见，快速调整情绪，积极回应，快速吸收；被动借力：态度上不够积极，但是吸收很快；不会借力：过于在意对方负面的态度，排斥，自以为是，有攻击性。借力特质评判标准：第七十九页，共九十四页。

79从人际交往的特点可以推测借力的水平，比较优质的特点是：诚信宽容，不计较带给别人价值放低姿态尊重要点2：从人际交往的方式上推测借力特质第八十页，共九十四页。

80第七节如何问愿望评判愿望和意向有相似的方法，不同之处在于，想不想做一件事，具有实效性，可能某个时间想做，某个时间就不想做。个人的愿望是基于对自己和外界情况，以及彼此的关系认识来作出的，一般来说，越了解自己、了解外界、了解彼此的关系，愿望越有力。和内心深处的情感紧紧联系在一起的愿望是有力的。客观上没有选择条件下的愿望是有力的。第八十一页，共九十四页。

81第五章如何面试合作性和稳定性成长性第八十二页，共九十四页。

82第一节如何评判合作性一、合作性主要评判什么实际工作中，不仅要做事，更要在组织的环境中合作。评判一个人和组织合作的能力是非常重要的。第八十三页，共九十四页。

83二、面试合作性依然从八个方面进行愿望：想合作吗？意向：想达到组织要求的合作标准吗？认识：知道怎么合作吗？思维感知：遇到问题可以想出合作的办法吗？用心用力－想：遇到问题可以用心用力思考吗？用心用力－行动：遇到问题，可以用心用力做事吗？自我管理：在特定时空条件下依然会用心用力吗？借力：如果自己遇到问题，可以借力帮助自己吗？第八十四页，共九十四页。

84一、立体画面感问法是比较高效的方式情景案例法，新事，案例中要包含规则冲突、同事之间的冲突等，在两难中进行评判。设计时空条件：让人才感觉到不一致、否定。给出两种不同的意见，都很有理由。反映式问法对手戏挑错加支持第二节面试合作性的要点第八十五页，共九十四页。

85二、人际合作合作评判标准合作，最重要的是放下自我，在自我和规则、他人发生冲突的时候，不固执己见，不做太过激的事情。合作性评判标准：高：站在不同的角度看待问题，在自己不明白的情况下多听取意见。解决问题能够以组织利益为重。中：能够兼顾组织和个人利益和意见。低：过于自我，听不进去道理，以为自己是对的，或者有些攻击性、破坏性的语言和行为。第八十六页，共九十四页。

86一、评判人才的稳定性从两个方面进行自身维持稳定的特点组织维持稳定的措施的互动特点第三节如何面试稳定性第八十七页，共九十四页。

87二、人才自身维持稳定的特点维持稳定，主要是意向和愿望的稳定性，从而体现出的是用心用力的稳定性。通常情况下，人变了，愿望也会变，不容易稳定，除非没有更好的选择。意向的稳定性，和修养有很大关系。这个时候，要测其深层次的“根”，看其内在的关于自我、工作、人生、社会等认识对意向是正面的滋养还是内耗。第八十八页，共九十四页。

88三、人才和组织互动的特点一般，组织会有很多措施来维持人才的稳定，比如薪资待遇激励、管理方式人性化、培训辅导等；如果人才和组织的措施是良性互动，那么，容易保持一种稳定性。这方面的评判可以从人才的共性和个性化的表达来推测。第八十九页，共九十四页。

89一、评判人才的成长性从两个方面进行自身成长特点组织激励成长的措施的互动特点第四节如何面试成长性第九十页，共九十四页。

90二总结人才最重要的成长特质长远志向天然的好奇心自我反思能力自我管理－勤于练习自我管理－勤于思考自我管理——时间精力的聚焦学习修养深层次认识的学习善于和组织互动第九十一页，共九十四页。

91小结哪种特质可以作为淘汰重点：不聪明，思维力感知力不够；做事标准低，要求不高；获取信息和学习不够靠近真实；管不住自己，遇到困难容易放弃；做某类事的用心用力基础过于薄弱不会借力帮助自己；不会合作；缺乏长远志向不懂，认识水平不高。第九十二页，共九十四页。

92谢谢大家！提问时间第九十三页，共九十四页。

93内容总结立体画面感精准面试法。第四章精准提问追问技术－立体画面感精准面试法。人和时匹配（与时偕行，时：发展阶段、时机）。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。能：能不能做好这件事。即：问大路子和细路子。清楚什么情况下怎么做（清楚条件）。“咨之以计谋而观其识”请他出谋划策，看他审时度势和分析问题的能力。“期之以事而观其信”就是同他约定某种事情看他的信用。在人才不能有效管理自己的时候，并不能立刻否定一个人第九十四页，共九十四页。