医药战略报告

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导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式1企合委投融资中心—盛勤管理咨询

1xx医药咨询项目概要进度计划时间2002年3月18日~4月18日内容xx医药战略管理报告2002年4月19日~5月15日2002年5月16日~6月15日xx医药管理流程设计报告xx医药人力资源管理制度报告2企合委投融资中心—盛勤管理咨询

2关于第一阶段项目进程的说明第1-3天18/3-20/3第4-16天21/3-2/4第17-23天3/4-9/4第24-27天10/4-13/4项目启动资料搜集听取介绍内部研讨资料分析内部研讨一期报告汇报访谈阶段高层访谈:5人次；中层访谈：25人次；专家访谈：2人次，；其他人员：30人次撰写报告补充深度访谈：10人次；对高、中层人员发放问卷。盛勤管理咨询公司内部汇报一次汇报第33天19/4深度访谈问卷设计公司专家研讨形成报告初稿第28-32天14/4-18/4内部汇报调整报告中层人员访谈高管访谈资料收集、分析3企合委投融资中心—盛勤管理咨询

3导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式4企合委投融资中心—盛勤管理咨询

4发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择战略是企业发展的航标，没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归清晰的战略规划将为xx医药指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：xx医药是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为xx医药描绘出未来的宏伟蓝图战略：指为实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领5企合委投融资中心—盛勤管理咨询

5十多年来，xx医药集团公司围绕民族医药资源做文章，坚持走以销售为龙头的发展道路公司发展历程1999年1993年2000年公司综合实力内蒙古xx科工贸公司成立2000年设立OTC事业部和处方药事业部2000年成立强生药业有限公司1999年成立药品保健事业部1999年10月创建xx同创医药技术开发中心。1999年成立xx医药有限责任公司2001年2001年筹建xx堂医药连锁有限公司；成立国药事业部内蒙古xx医药集团公司成立6企合委投融资中心—盛勤管理咨询

6使得xx医药集团不断壮大，成为国内闻名的医药产品经销商年递增率=31.8%1997年呼和浩特市“二十强民营企业”1998年呼和浩特市经济发展显著单位1999年呼和浩特市重点联系民营企业2000年呼和浩特市私营企业纳税状元单位：万元xx医药1996年—2001年销售收入资料来源：7企合委投融资中心—盛勤管理咨询

7xx医药集团取得成功的关键是较强的营销能力核心竞争力：营销能力雄厚的资金成熟的销售队伍严格的财务控制与地方政府的良好关系市场市场市场市场成功的关键因素企业内部外部环境较强的营销能力领导人敏锐的市场反应能力吃苦耐劳、艰苦奋斗、善于学习的企业精神保健品行业规范不健全人们的生活水平不断提高，购买力增强8企合委投融资中心—盛勤管理咨询

8然而，市场快速变化使得xx医药集团的优势正在弱化生产企业前向一体化的趋势加剧公司现有产品销量下降，新产品销售未形成规模国家规范药品广告的管理工作，行业管理愈加正规。xx医药原有的优势正在渐渐弱化2001年公司的销售收入4.4亿元，而2002年计划完成3.44亿元，同比下降21.8%9企合委投融资中心—盛勤管理咨询

9面对日益激烈的竞争环境，如何确保xx医药长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题新业务扩展现有业务组合有限资源多元化一体化现有业务公司的发展要求认真考虑战略问题！前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化不相关多元化随着国家对医疗保健品行业政策的变化，应当重点投资哪些业务？哪些维持？哪些放弃？10企合委投融资中心—盛勤管理咨询

10战略问题一：现有业务组合能否支撑公司快速发展现在的业务组合情况2001年各事业部营业利润现有的业务组合如果不能支撑公司发展，哪些业务需要放弃、哪些维持或加强？各事业部销售收入所占比例华夏事业部药品保健品事业部7587.431255.3OTC事业部处方药事业部-1070-344.25单位:万元现有的核心业务是否能够成为未来的核心业务资料来源：11企合委投融资中心—盛勤管理咨询

11战略问题二：xx医药集团应选择什么样的扩张模式纵向扩张横向扩张纵向扩张横向扩张现有业务后向一体化前向一体化相关多元化不相关多元化进入销售终端,成立药店日用消费品、房地产、电子、机械等成立医院进行药品的研发和生产12企合委投融资中心—盛勤管理咨询

12xx医药集团可供选择的扩张模式模式一：单一核心业务，横向规模扩张模式二：沿产业链前向或后向扩张，纵向一体化模式三：进入现有业务的周边领域，相关多元化按照现有模式,强化营销网络建设,建立复合营销体系,通过兼并、自建等方式，进行规模扩张，向专营的药品保健品经销商方向发展。进行药品的研发和生产，或进入药店等销售终端，建连锁药店，走纵向一体化道路。走相关多元化道路，如建立医院等。13企合委投融资中心—盛勤管理咨询

13战略问题三：未来5年，xx医药要达到什么样的目标医药企业大型医药企业大型综合性多元化公司使命目标收入目标10亿元15亿元50亿元以上竞争区域国内市场国内市场全球市场市场地位区域前5强国内医药行业前50强国内民营企业前50强不同的目标要求考虑不同的业务模式和增长模式！举例14企合委投融资中心—盛勤管理咨询

14战略问题四：如何实施已经选定的战略何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题15企合委投融资中心—盛勤管理咨询

15何处竞争（产品与服务组合）我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户16企合委投融资中心—盛勤管理咨询

16何时竞争（成长阶梯）利润我们能保持并提高市场占有率吗？我们如何提高在市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间(年)17企合委投融资中心—盛勤管理咨询

17议题研发销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？如何竞争（价值实现）18企合委投融资中心—盛勤管理咨询

18导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式19企合委投融资中心—盛勤管理咨询

19我国制药业年产值和销售收入逐年递增资料来源：中国国际经济咨询公司年递增率12%年递增率12.6%20企合委投融资中心—盛勤管理咨询

20医药制造业成长性较好1999年医药工业利润总额、总资产贡献率、成本费用利润率、劳动生产率分别占全国37个产业的第7、5、4、8位医药工业增加值占全国工业的比重（位次）医药工业销售收入占全部工业企业的比重（位次）19961.98%(20)1.8%(23)19992.4%(17)1.98%(19)资料来源：国家统计局21企合委投融资中心—盛勤管理咨询

21医疗保健领域前景广阔资料来源：www.chinainfobank.com农村居民医疗保健支出占消费支出比例我国居民医疗保健支出占消费支出的比例城镇居民医疗保健支出占消费支出比例22企合委投融资中心—盛勤管理咨询

22医疗服务业持续增长资料来源：《中国卫生统计年鉴》1996～2000年医院的总诊疗费（亿元）1996～2000年医院的总诊疗费平均增长率为12.23%23企合委投融资中心—盛勤管理咨询

23药品需求将持续增加行业专家预测，到2005年，中国药品需求量将达到2,185亿元人民币，比2000年净增945亿元人民币。预计“十五”期间，中国药品需求年平均递增速度可达到12%左右药品需求量预测单位：亿元24企合委投融资中心—盛勤管理咨询

24资料来源：《中国产经新闻》2002年3月28日我国医药行业前景光明中国医药市场容量预测（亿美元）25企合委投融资中心—盛勤管理咨询

25我国医药行业生产集中度低，产品创新能力弱医药制造业需要整合产品创新能力是中国医药制造业进一步发展的关键产品创新能力弱医药制造企业数量多、规模小中国新药创新基础比较薄弱国家、地方以及企业对于医药科技投入不足，直接导致市场上缺少具有中国自主知识产权的新产品产品更新速度较慢中国医药制造行业共有企业3886家，其中大型企业474家，只占总数的12.2%中国医药行业销售额最大的60家企业的生产集中度是35.7%，而世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60%左右26企合委投融资中心—盛勤管理咨询

26按照国家计划，准备用5年左右的时间，培育5至10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团；建立10个国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业分店达到100个左右国家政策支持医药连锁业的发展从1995年到现在，我国的药品连锁企业从最初的几个迅速发展到近400个，门店增至7800多家国家政策扶持连锁业发展迅速27企合委投融资中心—盛勤管理咨询

27医药流通行业需要整合，连锁药店有广阔的前景抓住时机，尽快整合现有小的批发零售企业国内医药流通业的垄断优势开始被打破，连锁药店作为医药流通业的一个新型业态医药流通体系尚不健全医药商业“多、小、乱、散”，现有16000多家医药批发企业，零售企业11.9万户，年销售额超过5000万元的企业不到5%。全国平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%28企合委投融资中心—盛勤管理咨询

28国家扶持新产品开发和技术创新国家对于基础性研究和为新药开发服务的筛选中心、毒理、药理实验室及临床试验基地将加大投入力度开发国家一、二类新药的中小型企业将纳入国家科技型中小企业基金支持的范畴国家将继续加大对医药科技的投入，对具有中国自主知识产权的新药研制给予支持，并制定相应的减免税政策国家鼓励和支持医药企业成为技术创新的主体29企合委投融资中心—盛勤管理咨询

29医药领域的国际资本运作非常活跃医药产业的集中度也在迅速提高。世界药业排名前10名的制药公司的销售收入，1993年占全世界25%，1995年占27.82%，2000年跃升为47.14%。分析预测，21世纪中期，全球前70家大制药企业将合并为15家2001年，全球超过50亿美元的医药企业购并案已有20多宗国际产业集中度的提高和资本运作的活跃为中国医药界的进一步发展指明了方向国际医药产业集中度进一步提高世界药业的资产重组、购并活动十分活跃30企合委投融资中心—盛勤管理咨询

30国内医药企业已意识到资本运作对于扩张的重要性三九集团是较早开始资产重组行动的上市公司，现已收购或控股三九万荣、三九雅安、三九黄石、长沙三九医药公司、宁波药材公司、湖北李时珍酒厂及两家杜康酒厂等太极集团斥资1亿元收购了桐君阁全部国有股山东东阿阿胶集团有限责任公司亦成功收购了6家企业东风药业是江西省的一家医药类上市公司，与江中制药合并成立江西江中制药厂有限责任公司，计划赴香港创业板上市南京医药集团和金陵制药集团——南京医药产业（集团）山东新华制药集团和山东鲁抗医药集团公司——新华鲁抗药业集团清华紫光集团不久前购买了古汉集团国家股2418万股，成为其第一大股东兼并控股借壳上市强强联合31企合委投融资中心—盛勤管理咨询

31医药法规变化对药品广告和促销活动将产生深远影响处方药不得在大众传播媒介发布广告或者以其他方式进行以公众为对象的广告宣传药品广告不得含有不科学的表示功效的断言或者保证；不得利用国家机关、医药科研单位、学术机构或者专家、学者、医师、患者的名义和形象作证明处方药与非处方药分类管理摘自《中华人民共和国药品管理法》原有的营销模式,特别是广告和促销活动将进行必要的调整32企合委投融资中心—盛勤管理咨询

32医疗体制改革使药品市场需求发生变化中国城镇职工医疗保险制度改革自1999年起逐步推行公费医疗和劳保医疗制度将逐步取消处方药在宣传、购买、经销等环节上所受限制远较非处方药严格制度改革医疗保险制度改革医药卫生方药分类管理处方药与非处医药行业生产企业GMP认证，促进科技进步突破零售业竞争无序的局面医疗保险受益人群较以往扩大，保证医疗总需求持续增加GMP认证是药厂的必要条件激励企业开发医药新产品连锁经营有良好的前景非处方药市场份额将扩大33企合委投融资中心—盛勤管理咨询

33加入WTO对我国医药行业产生很大影响我国政府承诺保护知识产权器械限制取消关税降低开放流通开放医疗对医药行业影响仿制药将受到进一步限制进口药逐步加快进入中国市场流通领域受到冲击采取的措施加大医药企业科技开发力度加强企业研发整合流通企业国内市场竞争将完全是国际化的竞争，我国药品市场将趋于成熟、规范、完善34企合委投融资中心—盛勤管理咨询

34我国医药企业外部环境小结医药行业前景良好国家对医药研发、流通配送和连锁药店的政策支持中国医药行业集中度低，企业规模相对较小国内市场尚不十分规范机会国内诸多竞争对手，市场竞争激烈中国市场门槛降低，国外医药公司的进入医药市场将逐渐规范新医药法规的出台威胁35企合委投融资中心—盛勤管理咨询

35导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式36企合委投融资中心—盛勤管理咨询

36企业可利用现有资源与能力进行延伸隐形资源财务资源人力资源研发能力能能能力力力生产销营理管利用研发经验和能力，生产差异化大的产品为公司成长提供管理支持多元化业务利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务通过资源和能力进行延伸，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势一体化业务37企合委投融资中心—盛勤管理咨询

37利用度指资源被使用的程度转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度对企业资源的评价可以通过“利用度—转移性矩阵”来描述这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源38企合委投融资中心—盛勤管理咨询

38集团内部资源财务资源人力资源隐形资源各种专业和素质的管理者和生产者品牌形象，公司文化，员工忠诚度等营业利润、流动资金判断xx集团如何进行战略扩张，首先应分析现有内部资源39企合委投融资中心—盛勤管理咨询

39xx医药集团人力资源现状40企合委投融资中心—盛勤管理咨询

40人力资源对xx医药集团战略支持度中等人才结构比较单一。公司缺乏财务管理、资本运作、科研等方面的专项人才，制约了公司长远发展公司正式员工中，中专学历以下为57%，知识层次需提高员工平均年龄相对较小，具有进一步学习和提高的能力高中低内部资源支持公司战略扩张的强度活力资源高高利用度转移性低中低中人力资源41企合委投融资中心—盛勤管理咨询

41xx医药集团隐形资源概况“开拓进取，勇于攀登，追求卓越，奋斗不止”的精神得到公司多数员工认可，集团内部形成了比较浓厚的学习气氛，但企业文化建设需要进一步加强，否则将阻碍公司的长期发展1.品牌在同行业中知名度较高2.同行业外，知名度很低员工忠诚度公司文化品牌员工忠诚度一般,很多员工认为自身的价值未能充分体现42企合委投融资中心—盛勤管理咨询

42xx集团，可以利用此隐形资源开拓市场，但xx品牌在消费者中的的知名度尚需加强隐形资源在“利用度-转移性矩阵”中对xx集团战略支持度中等高中等低内部资源支持公司战略扩张的强度高高利用度转移性低中低中隐形资源43企合委投融资中心—盛勤管理咨询

43xx医药集团财务资源概况xx集团现金收入增长趋势明显有进一步扩张的实力年均增长率为33.5%年均增长率为31.8%44企合委投融资中心—盛勤管理咨询

44xx医药集团财务状况良好,资金大量闲置,利用度低现金状况流动资金1亿元偿债能力资产负债率3.23%流动比率29.39速动比率27.72资金闲置流动资金近1亿元，流动资金基本满足进一步投资的要求偿债能力强、融资空间大公司负债水平极低，无偿还压力财务资源利用度低资源来源：xx集团财务报表2001年公司财务数据45企合委投融资中心—盛勤管理咨询

45财务资源在“利用度-转移性矩阵”中属活力资源，对xx医药集团战略支持作用很大公司现金充裕，财务状况良好，能为公司一体化战略提供资金支持高中低内部资源支持公司战略扩张的强度高高利用度转移性低中低中财务资源46企合委投融资中心—盛勤管理咨询

46综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；人力资源和隐形资源支持度中等，有利用潜力高中等低内部资源支持公司战略扩张的强度高高利用度转移性低中低中财务资源隐形资源人力资源47企合委投融资中心—盛勤管理咨询

47导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式48企合委投融资中心—盛勤管理咨询

48xx集团营销能力很强xx集团营销能力很强一支有多年市场操作经验的营销队伍一批对市场有很强把握能力的中高层经理人员拥有一个遍布全国300多个城市的庞大销售网络信息管理系统尚未建立在很多地区已形成了很好的地政关系49企合委投融资中心—盛勤管理咨询

49xx集团管理能力一般xx集团管理能力一般一批有丰富管理经验的经理人不同事业部之间的资源共享不充分总部的职能尚未充分发挥比较完善的计划和控制机制领导有人格魅力，对市场机会把握较好减少流通环节进一步降低成本提高利润空间50企合委投融资中心—盛勤管理咨询

50xx集团财务能力较强xx集团财务能力比较强流动资金多，资产负债率低比较完善的财务控制机制，财务安全性好拥有比较充足的资金财务预测和资本运作等财务职能没有发挥各地区均有经过专门培训的专业人员，财务人员所占比重较大51企合委投融资中心—盛勤管理咨询

51xx集团生产能力较弱xx集团生产能力较弱技术力量相对薄弱没有生产经验设备在同行业中比较先进规模在同行业中较小52企合委投融资中心—盛勤管理咨询

52xx集团研发能力较弱xx集团研发能力较弱研发资金投入较小与清华大学等诸多科研院所合作，具有高瞻远瞩的战略眼光寻找新产品的步伐相对较慢，有时未能适应市场需求运作产品开发、信息搜集的力量不足53企合委投融资中心—盛勤管理咨询

53xx医药集团的主要能力综合评价应充分利用营销能力进一步扩大市场份额,加强营销网络的建设应利用较好的财务能力进行资本运作应加大研发的投入力度，引进人才应充分利用现有的制药设备，药厂建设定位在“小而精”54企合委投融资中心—盛勤管理咨询

54导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式55企合委投融资中心—盛勤管理咨询

55xx医药集团优势、劣势、机会和威胁分析一支相对成熟、稳定的营销队伍相对丰富的医药、保健品营销经验相对充足的资金优势公司稳健的经营策略xx人吃苦耐劳、善于学习的精神，企业家的领导魅力和对市场形势的准确判断国家政策的支持国内市场尚不十分规范医药行业的良好前景中国医药行业集中度低，企业规模相对较小国内诸多竞争对手国外医药公司的进入医药市场将逐渐规范新医药法规的出台优势劣势威胁机会管理部门职能未充分发挥部门之间资源没有得到充分的共享缺乏规范化管理基础，信息搜集、分析、处理和运作能力不足新产品的开发能力严重不足缺乏高素质人才56企合委投融资中心—盛勤管理咨询

56加强医药销售网络的建设建立批零兼营、连锁配送为一体的网络体系利用资本武器，进行扩张优势机会战略选择57企合委投融资中心—盛勤管理咨询

57一个公司能够长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主58企合委投融资中心—盛勤管理咨询

58为了实现企业长期发展，xx医药集团必须建立相应的三层面业务成长阶梯第一层面业务扩张第二层面发展新业务第三层面开创未来事业机会时间(年)瑞元医药产值xx堂＋同创科技＋药业有限xx医院59企合委投融资中心—盛勤管理咨询

59目前xx集团只拥有第一层面的业务，属于“金牛业务”，能为未来的第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金市场增长率明星问题金牛瘦狗中低高高中低xx集团依靠自己强大的市场营销能力和营销网络,在自己所代理的诸多产品市场上,份额始终保持前列金牛业务为xx医药集团带来了大量的财源相对市场份额60企合委投融资中心—盛勤管理咨询

60巩固第一层面业务：xx医药集团应强化现有的销售网络建设加强现有营销网络巩固与媒体、地政等诸多方面的关系，为下一层面的业务奠定良好的基础为集团的进一步发展提供充裕的资金提高市场份额以及xx品牌在行业内的影响了解消费者的需求，为药品研发、生产和销售提供充足的信息61企合委投融资中心—盛勤管理咨询

61发展第二层面业务：xx医药集团应走前向一体化的道路——建立xx堂建立配送中心和连锁药店及时了解消费者和市场的需求提高对分销商和零售商的控制力充分利用已有的营销网络，加快送货速度树立品牌形象医药法规变化卫生体制改革国家扶植减少流通环节进一步降低成本提高利润空间62企合委投融资中心—盛勤管理咨询

62发展第二层面业务：xx医药集团应走后向一体化的道路——建设同创医药加大研发投入，加强同创医药科技开发中心的建设为药厂和事业部寻找产品，储备产品推动产品差异化，获得竞争优势WTO的影响-仿制药进一步受到限制建立品牌形象国家对医药研发的扶植进行风险投资，增加集团获利的渠道，为战略转型打下基础63企合委投融资中心—盛勤管理咨询

63发展第二层面业务：xx医药集团应走后向一体化的道路——建设药厂建设“小而精”的药厂降低进货成本减少对供应商的依赖建立品牌形象药品需求递增制药业产值和收入逐年上升保证质量，及时为自己的营销网络和连锁药店提供产品64企合委投融资中心—盛勤管理咨询

64培育第三层面业务：xx医药集团未来应建立xx医院，走相关多元化道路建立xx医院推动产品差异化-形成自己特色药品需求递增制药业产值和收入逐年上升建立xx品牌65企合委投融资中心—盛勤管理咨询

65导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式66企合委投融资中心—盛勤管理咨询

66xx医药集团使命及战略目标描述使命与价值观核心价值观：让爱的天使飞满人间使命：立足人类健康事业，致力于发展民族医药企业宗旨：惠及华夏五湖四海，丰硕全球四面八方战略描述远期目标到2006年，年产值10亿元，并进入中国药业50强，为最终实现进行资本运营的控股公司奠定良好的基础以全国医药销售网络、现代化药品生产基地、全国大型连锁药店、医药诊疗终端为四大发展平台，建立“以产销一体为基础，批发、零售、连锁并举的复合型营销体系”，构筑“大市场、小生产、强科研”的xx健康产业体系67企合委投融资中心—盛勤管理咨询

67xx医药集团三阶段发展目标2002年2004年2006年3.5亿元6亿元10亿元68企合委投融资中心—盛勤管理咨询

68xx医药集团战略目标的分解组织目标时间2002年制定发展战略2004年建立第二主业，组织结构为分公司制生产运营与资本运营相结合，成为混合型控股公司进行资本运营，成为拥有若干家参股、控股子公司的纯粹型控股公司近期中期远期2006年69企合委投融资中心—盛勤管理咨询

69资料来源：麦肯锡分析导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式70企合委投融资中心—盛勤管理咨询

70研发环节战略举措战略举措加大对产品开发和研制的资金投入健全激励机制,引进专业人才建立广泛的信息来源渠道,加强与科研院所和大专院校的合作,引进或研发满足市场需求的产品研发销售服务制造关键成功因素研发资金专业人员新产品信息71企合委投融资中心—盛勤管理咨询

71制造环节战略举措战略举措加快GMP认证进程加强信息的收集以及与其他部门之间的信息共享,生产适销对路的产品加强质量监控,树立xx良好的品牌形象关键成功因素1.GMP认证2.市场需求3.品牌研发销售服务制造72企合委投融资中心—盛勤管理咨询

72销售环节战略举措战略举措充分利用现有的营销网络和各方面资源,继续在不同区域扩张,增进xx品牌在行业内的影响通过xx堂连锁药店的建立,形成自己的分销渠道,减少对零售商的依赖加强信息收集和分析工作,作好与其他部门的资源共享,选择合适的营销策略关键成功因素1.经销商网络2.分销渠道3.市场需求研发销售服务制造73企合委投融资中心—盛勤管理咨询

73服务环节战略举措战略举措实行品牌战略,在行业内外建立xx良好的品牌形象加强客户关系管理工作,建立客户档案,及时了解客户需求根据客户需求,调整服务方式和内容,开展有针对性的特色服务关键成功因素1.形象和声誉2.客户关系3.特色服务研发销售服务制造74企合委投融资中心—盛勤管理咨询

74战略实施重要手段：xx医药集团应从操作管理型向财务管理型逐步发展世界药业的资产重组、购并活动都十分活跃中国医药行业销售额生产集中度低，医药商业“多、小、乱、散”国家将支持中国民营企业进入医药流通行业,并支持医药流通行业到资本市场融资提高xx集团的资金利用率逐步进入资本市场，充分利用资本武器，实现xx集团的进一步扩张“实业＋资本”双管齐下进一步扩大规模，实现战略目标实业资本75企合委投融资中心—盛勤管理咨询

75风险和防范措施风险种类防范措施聘请专家评估论证；权威机构咨询；加大调研力度强化营销职能；增加技术含量；降低成本，加大信息等方面的资源共享力度完善制度和预算；聘请外部监督；搞好融资设计大胆启用吸引内外部能人；制度创新有效激励结合业务特点设计治理结构和激励约束机制；并进行运作、评价、修正和反馈依法做好转让工作；专利咨询；自己申请专利保护技术风险技术超前尚未形成产业化技术落后即将淘汰或被替代市场风险市场需求变化，带来未来销售的不确定财务风险投资过程中的预算、融资风险管理团队风险管理团队组建“难产”风险管理团队运作的效率风险知识产权风险知识产权转让纠纷控制能力风险组织治理结构不科学不完善激励与约束不到位表现形式76企合委投融资中心—盛勤管理咨询

76导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式77企合委投融资中心—盛勤管理咨询

77xx集团的组织结构需要不断变革以保证战略的有效实施xx集团的发展壮大是一个渐进的、动态的过程。经营战略、经营规模每发生一次变化，xx集团的组织结构也要相应地作出调整或变革，以发挥组织对战略实施的支持和保障作用。组织的调整过程中需要注意以下三点：组织的调整如何配合业务的发展与整合？集团总部管理机构如何进行功能定位？集团总部和事业部/子公司能否有效配合以实施新的战略？78企合委投融资中心—盛勤管理咨询

78为了使xx集团的组织与发展战略相匹配，选择集团管理模式需要考虑下列三个因素决定经营责任和战略决策责任在结构中所处的位置集权与分权需要将组织结构与经营业务相匹配组织构成体系怎样将系统与结构相关联，组织怎样影响员工的行为管理控制系统79企合委投融资中心—盛勤管理咨询

79根据下属机构的行业特点、管理能力和在战略中的重要性，xx集团总部可采用不同的决策责任分配模式模式目标不分领域的收益最大化红利/资金回收增加市场价值集团总部典型功能财务目标子公司业绩评价集团财务战略参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理业务计划集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长财务导向战略导向操作导向详细的年度预算逐项进行控制资金运用制定详细的程序和规则xx集团目前的决策责任分配模式80企合委投融资中心—盛勤管理咨询

80集团总部与各事业部/子公司的决策责任分配不同的模式具有不同的特点模式主要特点优点危险操作导向总计划的制定者从上到下详细规定详细控制较好的协调高水平的控制可获得低成本优势对环境的适应性较差灵活性不足战略导向战略制定者财务和战略目标管理自下而上不过多地进行细节控制总部与分部相互帮助协调工作相互激励太多的讨价还价必要的文化变革产生新的官僚财务导向股权控制财务目标自下而上资本经营反应迅速进入或退出某些领域容易失去方向集团不能增加价值xx集团目前决策责任分配模式的特点81企合委投融资中心—盛勤管理咨询

81为保障发展战略的实施，xx集团总部与各下属机构之间的决策责任分配模式按下列过程变化操作导向与战略导向之间战略导向型财务导向型当前过渡未来82企合委投融资中心—盛勤管理咨询

82构成xx集团组织体系的六种构件1.经营核心：xx集团靠它们来完成经营活动的基础工作。由药业公司的厂房与设备、各事业部的营销网络等构成。2.战略顶点：xx集团的最高管理机关——集团管理总部，负责集团的总体管理。3.中间联系：处于战略顶点与经营核心之间的所有管理人员——xx集团各事业部、子公司经理层。4.技术结构：设计控制和联系其他人的工作程序系统的人员，包括xx集团的工程技术人员、营销人员、会计等5.支持人员：支持经营核心工作的员工——xx集团的秘书、技术工人、后勤人员、医学支持人员等。6.企业文化：xx集团的企业精神、价值观、核心信仰。主要构件？83企合委投融资中心—盛勤管理咨询

83联系xx集团组织构件的协调机制选择相互协调适用于简单组织直接监督适用于直线职能组织工作标准化适用于机械官僚组织产出标准化适用于xx集团类型的业务多元化、动态环境的企业技能标准化理念标准化适用于以技能为核心的集权化管理以企业精神作为主要构件的组织84企合委投融资中心—盛勤管理咨询

84xx集团的组织体系应当是分部化结构，事业部/子公司经理等中间联系是主要构件，协调机制是产出标准化组织结构主要构件协调机制简单结构机械官僚化职业官僚化分部化临时委员会教会型网络组织技能标准化工作标准化直接监督企业文化经营核心支持员工中间联系经营核心技术结构战略顶点网络与联系理念标准化手工调节产出标准化战略顶点支持员工xx集团的组织构成体系85企合委投融资中心—盛勤管理咨询

85为了发现并确认实施结果与战略目标的差距，需要建立适当的管理控制系统控制信息系统激励系统设计原则控制系统区分不同层次的控制创建责任中心选择关键因素和收集相关信息允许控制多元化建立替代性指标，避免误导性衡量警惕消极监测短期效益与长期效益的关系组织对风险的厌恶与偏好程度如何有效反映组织中个人的能力、努力、工作满意程度个人或团体的业绩评价事业部/子公司的利益与集团利益的均衡86企合委投融资中心—盛勤管理咨询

86导读工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式87企合委投融资中心—盛勤管理咨询

87xx集团面临的外部环境对集团总部功能定位的影响非集中化官僚组织机械性结构规范、集权化部门多部分计划导向非集中化有机组织有机结构分权化、参与性广泛的计划与预测集中化官僚组织机械型结构规范、集权化部门少当前经营导向很少模仿集中化有机组织有机结构分权化、参与性计划型导向部门少、边界跨度大环境的变化复杂简单稳定动态环境的复杂程度xx集团应选择适度分权，对环境反应灵敏的组织。88企合委投融资中心—盛勤管理咨询

88xx集团总部的功能定位确定集团的远景和价值观确立战略目标，启动有关集团发展方向的变革监控集团各下属机构的绩效获得并总体分配资源与重要外方如股东、重要客户、公众等保持良好关系保证高级管理人才的供给和效用确定集团总体的组织结构提供管理技术支持官僚制控制市场化控制非集中化控制适用环境：竞争性环境任意规模产品结构适用环境：稳定的环境大规模功能性结构适用环境：不稳定的环境小规模横向结构xx集团总部的功能89企合委投融资中心—盛勤管理咨询

89围绕战略目标，需分阶段进行组织的结构与功能调整建立完善的集团法人治理结构集团管理机构的功能定位完善药品流通平台形成战略导向型集团组织结构完成xx堂医药连锁店的建设战略导向性组织结构向财务导向型过渡xx药业股份有限公司规范运作各事业部/地区业务逐步向子/分公司转变2002年2004年2006年组织战略的时间展开2003年形成财务导向型控制的控股公司结构组建完成xx医院90企合委投融资中心—盛勤管理咨询

90xx集团2002年以后的组织结构董事会总裁投资决策委员会新产品开发评审委员会北京xx瑞元医药有限公司北京xx同创医药技术开发中心内蒙古xx药业有限公司xx堂医药连锁有限公司内蒙古xx瑞元医药有限公司xx医院华夏事业部药品保健事业部处方药事业部OTC事业部国药事业部战略规划委员会监事会总裁办公室财务经营管理中心营销管理中心监察审计中心人力资源管理中心企业文化中心战略发展部91企合委投融资中心—盛勤管理咨询

912006年以后的xx集团组织结构董事会总裁内蒙古xx瑞元医药有限公司北京xx瑞元医药有限公司内蒙古xx药业股份有限公司北京xx同创医药技术开发有限公司内蒙古xx堂医药连锁有限公司xx医院有限公司总裁办公室财务管理中心战略管理中心监察审计中心人力资源管理中心监事会股东大会92企合委投融资中心—盛勤管理咨询

92xx医药集团应在董事会下设投资与战略发展委员会从组织上有效地保证董事会履行职责，更好地发挥董事会的决策作用。投资与战略发展委员会负责向董事会提供专业报告，为董事会决策提供服务。投资与战略发展委员会强化董事会的“裁判员”功能，规范董事会的工作制度，减少工作的随意性。战略与投资是董事会关注的重点，为进一步降低重大项目的投资风险，加强决策的科学性，成立投资与战略发展委员会成为必然。在董事会下成立93企合委投融资中心—盛勤管理咨询

93投资与战略发展委员会的主要职责投资与战略发展委员会制定公司长期发展战略；监督、核实公司重大投资决策。由董事长担任负责人，其他人员均由董事会成员4~5人担任。投资与战略发展委员会可以聘请专家或中介机构为其决策提供专业意见,外聘专家只有发言权，而无表决权。主要职责主要人员构成94企合委投融资中心—盛勤管理咨询

94投资与战略发展委员会的议事规则1、总则3、议题的提出与方案讨论4、议案提交投资与战略发展委员会作为辅助决策的非常设议事机构，直接对董事会负责每年末集中一次对战略规划进行调整；当出现投资机会时，及时召集会议进行评估；每年定期一次对上一年度投资计划的实施进行监督、考评。2、会议的举行审议的议题包括：公司发展战略；投资机会评估；投资方案实施监督会议召集前，应向参会人员提供有关资料；在充分讨论的基础上，允许下一次复议；每次会议原则上不允许缺席，缺席人数不多于1人每次会议应以会议纪要形式如实记载议事结果并形成议案，会议记录由董秘保管；专业委员会讨论决定的议案提交董事会审议，董事会审议表决后，作为其决议或提案，按相应程序执行。95企合委投融资中心—盛勤管理咨询

95公司的投资计划必须围绕战略规划而制订，战略对于投资具有核心指导意义；企业规模的发展壮大必须依靠投资（包括新建和收购兼并）来支撑，投资与企业成长密不可分。集团应成立战略发展部，承担集团整体发展战略的研究，为项目投资提供决策支持的职能战略发展部职能重点公司战略的制订与修订组织外部战略咨询机构和专家重大研发方向把握前沿技术的研究与储备收集分析宏观经济政策法规追踪研究国内外优秀企业的经营模式和管理服务投资方案策划投资计划制订投资项目分析研究投资项目管理，包括项目的资金筹措与使用投资项目评估与反馈子公司、事业部投资的审批参与企业管理战略发展职能投资管理职能96企合委投融资中心—盛勤管理咨询

96战略发展部关键岗位描述关键岗位职责重点关键考核点战略规划组织制订企业的发展战略，明确公司经营目标战略制订的客观科学，适应企业的内外部环境要求项目前期研究组织参与项目考察调研和可行性论证，撰写项目调研报告和可行性报告项目调研与分析科学客观投资项目管理修订项目实施计划，审查开工资料，下达开工通知单，协调解决实施中的问题，跟踪管理，完工验收，招投标管理，设备购置管理，项目资金结算的监审确保项目有效运行项目评价对项目竣工后的能力进行评估，编写项目评估报告项目评估准确客观人员要求大本以上学历，经济或管理专业，5年以上工作经验大本以上学历，投资管理专业，有两年以上工作经验大本以上学历，管理专业，有3年以上相关工作经验，有财务管理知识，有领导能力大本以上学历，投资管理专业，有两年以上工作经验行业分析研究公司所处行业特点、行业地位、竞争对手、客户需求等分析数据可靠性、预测准确性、分析报告被采纳程度大本以上学历，经济或管理专业，5年以上工作经验97企合委投融资中心—盛勤管理咨询

97通过战略计划制定，保证对集团长期发展方向的控制原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总经理及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要战略计划的目的及原则目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向98企合委投融资中心—盛勤管理咨询

98建立合理的投资程序，保证项目选择顺利进行Who？What？How？董事会、专家组、经营层评估项目议事规则设计程序要解决的问题收集信息评估储备可行性研究选择进入方式组织实施放弃董事会战略发展部聘请专业机构及相关人员投资与战略发展委员会及专家组没通过通过放弃决策董事会公司执行部门通过没通过选择……99企合委投融资中心—盛勤管理咨询

99工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式导读100企合委投融资中心—盛勤管理咨询

100信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间的共享品牌共享资源和竞争能力得到增强降低成本战略协同可以为xx医药集团带来竞争优势战略协同带来的竞争优势101企合委投融资中心—盛勤管理咨询

101将信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间共享将不同业务单元的相关工作结合运作寻求各业务单元价值链环节间的合作使用同一品牌xx医药集团实现战略协同的途径102企合委投融资中心—盛勤管理咨询

102xx战略协同分析思路xx的相关多元化战略是实现战略协同的基础多元化战略为主，战略协同为辅，切忌为了协同而协同理论同xx的实际相结合战略协同可以帮助xx构筑自己的核心竞争力xx医药集团战略协同的原则103企合委投融资中心—盛勤管理咨询

103表示各业务单元在价值链上所处的主要环节。xx医药集团各业务单元在价值链上所处的主要环节xx同创药业公司事业部xx堂xx医院研发营销服务制造各业务单元相同价值链环节间的协同意味着信息、管理能力及品牌等的共享；而不同价值链环节间的协同可以带来资源和竞争能力的增强。104企合委投融资中心—盛勤管理咨询

104将不同业务单元的相关工作结合运作使用同一品牌信息的共享广告的协同运作品牌共享新产品开发xx医药集团战略协同的机会将信息、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间共享寻求各业务单元价值链环节间的合作105企合委投融资中心—盛勤管理咨询

105事业部将当地媒体广告投放效果分析、媒体机构有关人员介绍及评价、与媒体交往经验总结等上报集团事业部将地政相关机构介绍及与地政交往经历、相关地政人员姓名、性格爱好等上报集团事业部将渠道描述、相关渠道人员简介、谈判经验总结等上报集团企媒体业层地政关系层渠道信息的共享可以降低成本、提高工作效率，避免走一个人带走所有资源的问题xx医药集团信息的共享事业部对开展业务地区开展有选择的市场调查，并向集团提交调查报告市场集团负责收集行业信息，包括国家政策的变化、竞争对手信息等行业106企合委投融资中心—盛勤管理咨询

106事业部A集团事业部B集团作为事业部之间信息共享的桥梁各事业部将信息上报集团总部；集团建立信息库,向各事业部提供所需信息。107企合委投融资中心—盛勤管理咨询

107xx医药集团广告协同的运作2001年，xx集团销售成本为1.03亿元，其中广告费支出占绝大部分。各事业部独立运作自己的广告，曾出现因媒体争夺而造成广告涨价的现象。广告运作呈现出较强的产品差异性和地区差异性。只有当不同事业部在同一时间段、同一媒体上做广告时，广告协同运作的可能性才会存在。广告的运作效果对各个事业部的经营业绩有较大的影响，改变广告运作政策应慎重。提倡事业部之间自主的广告业务合作，不做制度上的要求。集团把事业部间的合作精神纳入企业文化建设中。现状协同难度解决方案108企合委投融资中心—盛勤管理咨询

108短期目标树立“xx专营”代理好药的品牌形象，之后品牌延伸，“xx堂”出售好药，“xx药业”生产好药······明确xx品牌的核心价值。劳斯莱斯“皇家贵族的座骑”，宝马“驾驶的乐趣”······xx“好药的代表”？百年企业需要百年品牌。该不该树立？树立xx品牌，实现品牌共享如何树立？树立什么？109企合委投融资中心—盛勤管理咨询

109集团、事业部协同开发新产品市场需求生产制造华夏、药品保健、OTC、处方药xx同创药业公司产品开发由集团组织研发、生产、营销等相关部门共同组建新产品选择项目小组，协调新产品选择工作；集团负责收集新产品信息并提供给事业部；集团应设立专家评审委员会对各事业部的新产品选择进行审核。110企合委投融资中心—盛勤管理咨询

110协调成本较高集团过多干预事业部运作加强事业部高层管理人员的横向调动；在企业文化建设中强调事业部之间的合作使各业务部门保持较高自治权，总部仅对其高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理协同的风险与对策分析风险对策影响事业部工作的积极性、自主性、灵活性组织结构扁平化，保证集团能够对事业部的变化作出快速反应协同造成事业部运作时责权不对等理解事业部运作的实质，不能为了协同而协同111企合委投融资中心—盛勤管理咨询

111工作介绍战略问题的提出集团功能定位战略协同概述外部环境分析内部条件分析企业战略描述战略实施战略举措人力资源战略战略选择战略描述企业资源分析企业能力分析集团管理模式导读112企合委投融资中心—盛勤管理咨询

112人力资源战略是xx集团战略实施的保证便于建立今后3-5年的人力资源行动方针。方针明确明确人力资源战略要点，使集团将重点放在对人的管理上。重点突出确保人力资源管理过程合理、一致、以集团战略为核心。目标一致有利于集团了解自身人力资源方面的机遇和不足。评价客观113企合委投融资中心—盛勤管理咨询

113xx集团人力资源战略要与其战略环境相适应组织的复杂度企业的变化速度高低慢快制度型灵活型简单型创业型人力资源战略：制定人才发展规划，建设一支高素质的经理队伍，尤其加快高级管理人员开发。加强工作绩效评价，提高绩效管理水平。建立科学的激励机制和薪酬方案。xx将各业务单元作为利润中心来管理，人力资源和组织的工作重点是使工作具有弹性，并建立与之相适应的人力资源战略。xx集团114企合委投融资中心—盛勤管理咨询

114实施xx人力资源战略，要求做好以下几点：将员工的职业生涯计划和集团的总体战略有机结合，让员工分享企业的成功。人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励115企合委投融资中心—盛勤管理咨询

115xx人力资源开发战略：人员配备人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励外部招聘：引进具有新思想、不同经验和多样化技能以及落实变革所必需教育背景的人才。内部培养：内部人才的优点和不足是已知的，注重内部人才可以促使他们更愿意留在集团内部。重点做好中高级管理人才的配备。了解并分析员工的流动率。制定人员配备计划。指导招聘或其他人员配置活动，确保满足组织未来的人才需求。116企合委投融资中心—盛勤管理咨询

116xx人力资源开发战略：人员培训人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励确定组织中的培训需求，尤其是中高级管理人员的培训需求。制定系统的培训计划，除了最高层的重视外，要有一个规范的人员甄选和培训制度。培训可采用内部培训或者外出学习等多种形式。有相应的预算。制定并实施系统的培训计划。117企合委投融资中心—盛勤管理咨询

117xx人力资源开发战略：能力开发人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励集团对高素质管理人才的需求迅速增长，要特别注重对管理人才的开发。刻意提高开发对象的工作压力，辅以强烈的竞争意识。使开发对象参与公司重大项目的运作。岗位轮换，使其不断面临新工作、新挑战，在问题处理过程中培养能力。能力开发以在实践中培养发展为主。对员工尤其是管理人员进行不断的能力开发。开发工作由员工和集团共同承担。118企合委投融资中心—盛勤管理咨询

118xx人力资源开发战略：绩效管理人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励确定系统的评价标准和方法。评价内容着重是工作绩效，兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等。评价标准公开，所有人员清楚理解本岗位的评价标准和方法。实施评价并将结果记入人力资源开发计划档案，逐步建立重点培养人才库。制定绩效目标和标准，加强绩效管理，为薪酬、晋升、停职、培训、调动等提供依据。119企合委投融资中心—盛勤管理咨询

119xx人力资源开发战略：薪酬激励人员配备人员培训能力开发绩效管理薪酬激励以物质和非物质的方式让员工分享企业的成功。保持合理的基本工资和福利结构，这种结构能体现出业务单元和地区差异性。奖金激励：对所达到的某种绩效或服务水平进行激励并兑现。重视可变工资，并将其与工作绩效挂钩。吸引、留住和激励为实现集团战略所必需的人才。制定完善的薪酬体系与激励机制。120企合委投融资中心—盛勤管理咨询

120制定xx集团人力资源战略措施具有战略管理和企业管理理论与实践经验参加培训、研讨交流活动引进经营管理高级助手实战经验很丰富，但理论水平有待进一步提高需求现状战略措施中高级管理人员熟悉企业会计管理、财务和投资管理加强现有人员财务管理培训引进对会计管理熟悉，财务管理及投资管理知识欠缺财务管理人员熟悉人力资源管理技能，了解集团战略和人力资源状况加强对现有人员的人力资源管理技能培训引进人力资源管理技能欠缺人力资源管理人员具有丰富药品研发和工艺管理经验引进缺乏研发人员121企合委投融资中心—盛勤管理咨询

121制定xx集团人力资源战略措施具有一定的药品理论和实际生产管理经验委托高校培养引进缺乏技术管理人员需求现状战略措施具有产品营销管理经验加强培训，使其适应不断变化的市场环境集团营销管理能力需加强营销管理人员具有产品推广和策划经验建立合理的绩效评价体系，吸引和留住员工招聘并培养市场人员现有市场人员年龄相对较低，市场开发和产品推广经验丰富市场人员122企合委投融资中心—盛勤管理咨询

122下一步工作安排123企合委投融资中心—盛勤管理咨询

123谢谢!124企合委投融资中心—盛勤管理咨询