医药营销培训课程系列

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2005年，您的感觉还好吗？阿里巴巴的CEO马云所说:今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分企业是死在明天晚上，见不到后天的太阳。1

1目录引言一、医药分销变革：拐点与机遇二、医药分销是什么三、医药商业利润来源转移与模式选择四、医药商业企业竞争力的塑造结语NZQ医药物流系列专题2

2医药分销企业竞争的无奈？市场化加剧新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全此模型为哈佛大学波特教授的行业结构作用力分析模型3

3中国本土先锋企业成功关键因素先锋企业利益共同体中国理念西方标准渠道驱动英雄领袖企业文化远景使命快速反应核心竞争力资料来源：2005年06月《领先之道》华南理工大学工商管理学院陈春花教授4

4一、医药分销变革：拐点与机遇NZQ医药物流系列专题5

52003年行业的震荡2004年行业的新政2005年行业的助推2006年行业的。。？6

61、市场化拐点2004年4月1日起正式施行新《药品经营企业许可证管理办法》。标志医药分销对内资真正意义的完全放开！传统医药分销企业带来挑战，民营资本带来前所未有的发展机遇！医药分销领域真正意义的竞争由此开始！7

72、大流通拐点2004年4月29日关于贯彻执行《药品经营许可证管理办法》有关问题的通知中关于异地设库问题的解释！标志着地方保护带来的竞争优势大大弱化或将成为历史，全国统一大市场将会慢慢形成！国内医药商业之间真正的激烈竞争,从此才可能渐渐到来！传统医药分销企业如何应对？民营企业如何抓住发展机遇？8

83、国际化拐点—如何与狼共舞?2004年12月11日履行WTO的承诺;对外资的放开.标志国内市场国际化开始预热！大家可能没有感受到外资对我们局部医药分销市场的影响！这种感觉那是对的？特别是2005年“狼”在快速增多，但“狼性”尚未暴露所以我们:但千万不要成为温水中的青蛙！9

9“狼”在增多，但“狼性”尚未暴露外企探路不断：裕利医药与中国新兴（集团）总公司共同投资的中国第一家中外合资医药流通企业——永裕新兴医药有限公司早在２００３年１２月１１日就宣告成立，裕利持股４９％。而在２００５年度，外资进入的脚步明显加快，不少合作项目都已开始进入实质性的操作阶段。２００４年１２月１１日，中国履行加入ＷＴＯ时的承诺，正式向外资开放药品的分销业务，经批准的外商可以在中国从事药品采购、仓储、运输、零售等经营业务。而第一个吃螃蟹的也开始了进一步的尝试与涉水：去年初，裕利又以香港子公司永裕（香港）医药有限公司（下称香港永裕）的名义，与上海康健进出口有限公司组建了永裕（上海）医药有限公司，香港永裕持股８０％。从持股４９％到８０％，这显然不单纯是数字上的变化，深层次的含意应该是外资企业对中国药品分销市场的看好和信心。而到了１１月，裕利又有了新的举动，宣布与赫士睿公司（Ｈｏｓｐｉｒａ）和法玛林珂公司（Ｐｈａｒｍａ Ｌｉｎｋ）组成亚洲策略联盟，联合进军包括中国在内的１０个亚洲市场。裕利对中国市场的觊觎在其步步为营的谋划之下，逐渐地变为现实。10

10自裕利之后，登陆中国的外资企业也为数不少。继２００５年７月日本三九本草坊、阿尔布莱沙和伊藤忠商事株式会社等３家日本公司合资在广州成立第一家医药商业公司——日美健药品（中国）有限公司后，去年９月份，美国美华医药公司（以下简称美华公司）也正式通过了中国国家商务部的批准，通过全资并购北京市万维医药有限公司的方式，进入了中国的医药商业领域。短短的一个月之后，新加坡金利集团投资１亿元牵手成都科讯药业，成为进入西南市场的首家外资流通企业。而金利集团的母公司正是对中国医药流通市场窥探已久的印尼力宝集团。“外来狼”似乎没有我们之前想象中的那么“凶狠”，短期内也没有出现像其他领域开放后国外资本“抢滩登陆”的场面。之所以出现这种情况，也许是时机还未到，因为外资企业对于中国医药商业这个“水潭”到底有多深并不了解。但这种情况绝对只是一个过渡时期，因为已有一些外资药品分销企业在同国内医药商业企业洽谈，不少外资制药企业也与国内医药商业企业频繁接触。种种迹象表明，外资与国内企业通过合资、合作进入医药流通领域的规模和数量都将逐渐增加。11

114、全国化拐点2004年8月5日九部委联合下发发改运行[2004]1617号文件《关于促进我国现代物流业发展的意见》;2005年4月29日国食药监市[2005]160号文件,《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》;2005年6月29日国食药监市[2005]318号文件,关于贯彻执行《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》有关问题的通知.新业态出现的必然，行业进一步分工的开始，传统的进销差价的赢利模式带来挑战。12

12５、新模式拐点自2005年12月1日起施行的《直销管理条例》（政府希望大型医药保健品企业进军直销）二○○五年九月二十九日发布，自二00五年十二月一日起施行《互联网药品交易服务审批暂行规定》、二○○五年十月二十五日发布关于贯彻执行《互联网药品交易服务审批暂行规定》有关问题的通知。13

13６﹑后GMP时代工业的挑战与商业机遇后ＧＭＰ时代的的营销困境！后招商时代的工业营销模式转变！委托加工正当时！虚拟药品分销网络平台正在开始购建！14

147、中国医改：看病难、看病贵！王建民:又一条无辜的生命为失败医改买单第二个“孙志刚”！550万哈医二院“天价医药费”挂号难/号贩子/医托包围大医院这种情况不仅出现在同仁医院，北京的很多大医院都是这样。这是北京大学第一医院，每天早上从五六点钟开始，排队挂号的患者就已经是人山人海了。2005年15

15中国医改：国务院研究机构评价与建议2005年7月28日，国务院研究机构结论：我国医疗改革工作基本不成功！一个结论激起万层浪！聚焦医疗体制改革_新闻中心_新浪网新华网专题报道-医疗体制改革中国医改不成功-搜狐新闻中心16

16看点一：让公立医院真正姓“公”医院竞争规则的改变看点二：医院经济运行机制要“推倒重来”药品营销规则的改变看点三：卫生资源要真正还原成“正金字塔”低端市场的机遇关于我国医疗卫生改革的报告17

178、第三终端市场与行业机会政策机遇、行业机遇中央的“三农”政策药品的农村“两网”建设“新型农村合作医疗制度”《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》18

18结果:分销全国化与服务区域化公司总部营销管理中心市场推广体系营销大区A营销大区B营销大区N省级区域市场A、B、N市区域市场A市区域市场B市区域市场N县区域市场县区域市场县区域市场产品分销体系跨区分销商A跨区分销商B跨区分销商C与一级商捆绑的二级批发商与二级商捆绑的三级批发商医药零售终端医药零售终端医药零售终端医药零售终端医药零售终端医药零售终端非捆绑分销商A、B、C、N分销补充跨区分销商N19

19趋势：“大营销，小区域，精益化”大营销：全国一盘棋，统一规划，打破行政区域限制，回避窜货／低价等恶性竞争带来的厂商冲突（商务／物流）；小区域：按“经济区域”部署宣传推广，区域细化，责任细分（市场／促销）；精益化：精耕细作，深度分销，注重效益；20

20小结市场化、大流通、全国化、国际化、新政策医药商业：站在拐点上，向左？向右？面临机遇与挑战，如何应对？21

21二、医药（物流）分销是什么？NZQ医药物流系列专题22

22医药商业历史与现状暴发户中转仓库投机商垄断国企资本产业产品资源转型民企没文化股份改造没动力新型企业风险投资衰退企业专业物流没位势没理念专业服务信息平台没团队没能力没功力没压力组合联盟人才并购区域提升核心专业模型来源：李肃，《企业竞争力的诊断与评估》，2004年23

23基本竞争战略与分销业态（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场模型来源：美国哈佛大学迈克尔,波特教授，《竞争优势》一书24

241、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年25

252、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处B厂家办事处C厂家办事处X厂家办事处医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）A厂产品存储区B厂产品存储区C厂产品存储区X厂产品存储区医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）信息管理系统厂家要求、出货指令运输车队（自有、社会）专业的物流配送队伍药品配送服务模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年26

263、专业的营销公司或代理商（区域市场）无资产型的专业代理商（少量几家制造商的品种）医药生产企业信息管理系统区域营销网络（外包）医药仓储业者（外包）医药运输业者医药销售终端（医院、诊所、OTC）专业的区域队伍经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年27

274、区域性的纯销公司医药生产企业信息管理系统区域营销网络大型医药批发企业医疗机构专业的区域队伍区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年28

285、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚有物流配送能力网络相对广泛各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年29

296、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院厂矿医院个体门诊部卫生站等农村网络个人中间商的演变目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！模型来源：牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》，2003年30

30将来：电子商务与医药物流的融合供应商OEM生产商合同制造商交易市场电子采购电子销售交易市场电子销售交易市场零售终端市场分布各个区域医药物流仓储中心跨区域的药品分配中心专业运输商专业运输商信息技术提供商模型来源：牛正乾，论文《我国医药商业发展研究》，2003年31

31可以走自己的车，也可以走别人的车；可以走家庭用车，也可以走货运的车。高速公路原理的医药物流网络医药分销渠道=医药高速公路谁走向谁收费搭乘医药物流这条高速路的车内资医药企业、外资医药、部分食品企业、中药企业、医疗器械等等传统进销差价的批发赢利模式仓储配送的物流赢利模式、佣金制32

32小结中国现有的“医药批发”的概念可能会慢慢淡化,甚至会成为历史,取而代之的是医药物流和医药分销?;但决不仅仅是名称说法的改变,而是业态模式的转型;经营理念的转变;行业的根本变革!33

33三、医药商业：利润来源的转移与赢利模式选择NZQ医药物流系列专题34

34医药商业利润链模型与企业经营理念货币收入+综合福利员工感受价值=劳动时间+付出成本高产出率、高产出质量员工忠诚员工满意能力：员工企业价值持续增加（企业持续赢利能力增加）实际经济回报+增值潜力投资者感受价值=投入资金+机会成本（融资成本降低）持续投资忠诚投资者满意投资者投资实力：投资者供应商：供应商满意供应商忠诚外购成本降低盈利客户：客户满意客户忠诚收入增长盈利供应商感受价值=（货币收入+过程质量）（价格让渡+销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）模型来源：牛正乾，硕士学位论文《商业企业竞争优势研究》，2001年35

35渠道拦截：厂商动态联盟运作模式36

36四、医药商业企业的竞争力塑造NZQ医药物流系列专题37

37医药商业企业竞争力的演变2004年以后市场竞争力：创新战略、创造自己的可持续利润基础！没有竞争力：不需要什么竞争力提升！企业不需要计划，按照政府要求，资产相互划拨。计划经济90年代末-2004年机会竞争力：关系与机会，谁能把资源（国有）变成自己的谁就有竞争力！政策竞争力：垄断政策的获取，谁能拿到政策，就有竞争力！半行政化短缺扩张！80-90年代竞争点由不成熟逐渐转向成熟！模型来源：牛正乾，《我国民营医药商业发展研究》，2004年38

38医药商业企业综合竞争力分销服务竞争力产业整合竞争力资本运作竞争力管理效率解决企业生存结构效率实现企业扩张资本效率达到企业跳跃管理出效益！整合出领袖！流动促飞跃！中国现有条件下不成熟的医药物流企业管理？医药分销行业目前不规范的行业秩序？中国现阶段资本运作的特殊效率？39

39企业的坐标与指标历史坐标传统与特征现状坐标对手特征行业业态国际、国内标杆企业取向坐标指标1指标3指标4指标5指标N指标240

40全息透视企业进行诊断战略转型/决策机制（上天路径）--模式人力资源/文化提升（落地支点）---理念运营管理/信息管理（产品管理）--流程（产业整合）--结构组织创新/控制模式资本运作融资服务并购服务投资服务实现企业跳跃的捷径和规则41

41企业的发展假设环境资源能力市场机遇整合优势管理优势小区域优势好、中、差好、中、差好、中、差中行业优势好、中、差好、中、差好、中、差大资本优势好、中、差好、中、差好、中、差发展方向假设大方案：包括资本运作、企业并购、产业整合、进入风险投资领域等。企业面临好的市场机遇、具有较强的战略转型、资本整合、投资决策、控股管理以及人才组合等能力。中方案：包括收购兼并、上下游整合、产业聚焦等。一般为行业跨区域整合，企业具有较强的跨区域发展、产业整合、收购兼并、资本运作和文化融合能力。小方案：扩大市场份额、单一或多元发展等，企业具有一定的融资、市场经营、企业创新、规范管理、人才吸纳能力。42

42如何看待企业？把企业当老婆看？－谁都不许干预把企业当儿子看？－关键时候给予指导爸爸说：上完厕所要洗手把企业当猪看？－作为赚钱的一个载体43

43严介和观点:围绕“钞票”运转的人是“老板”；围绕“企业”运转的人是“资本家”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”；“资本家”再高一个层次就是“企业家”，企业家是围绕“整个社会”运转的人。“一流商人是精明加厚道，二流商人是精明加精明，三流的商人是厚道加厚道，最低级的商人，就是‘伤’人，处处让别人受伤的人。”44

44如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，那就可能有绝好的机会。但您要作好准备，许多人会来动摇您的，告诉您路走错了。---------萨姆·沃尔顿当大家在按照同一固定模式行事时，您不妨按另一种模式去做。这样很可能会成功！45

45和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。止动力是政策上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动优秀员工Ａ：市场推进的加速度∑Ｆ动：市场营销的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响市场的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：改革的动力，适应市场变化能力∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２海尔斜坡球体论启示46

46“微利”时代如何赚取高额利润?企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？47

47一个时代的英雄，在另一个时代就可能是狗熊。因此，时代变了，什么都得变！我国医药分销行业正在发生着深刻的变革！医药商业(物流)如何成功转型?医药商业:转型,转型,再转型!!!48

48中国本土先锋企业成功关键因素先锋企业利益共同体中国理念西方标准渠道驱动英雄领袖企业文化远景使命快速反应核心竞争力资料来源：2005年06月《领先之道》华南理工大学工商管理学院陈春花教授49

49创新卓越赢在执行态度决定高度思路决定出路创新决定招数执行决定胜负50

50心有多大，舞台就有多大！思想有多远，我们就能走多远！不走出历史成功的阴影，就很难有美好明天！如果不能预见到明天,那么到了明天我们将生活在昨天!NZQ医药物流系列专题51

51欢迎与牛正乾交流探讨：联系方式：13911391936，010-63805215电子邮件：nzqian@263.net.cn联系主页：http://www.ccper.org/谢谢大家NZQ医药物流系列专题52