企业管理自诊自查手册

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H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度拥用问题意识,带着问题的眼光去看企业,你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤!在她自己还没有意识到的时候,作为管理人员就犯了一个非常致命的错误,那就是:”得过且过,无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识,我们就找不到创造性窗口在那里,于”不断超越自我”、”超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识,你可能就无法在办公室里心安里午的”喝茶看报”了,除非职业良心原来就有问题!我曾经强调带着问题去读书,那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡;同样,我们今天强调带着问题意识去管理,那是因为不带着问题去管理一定会”目光呆滞”。没有问题意识的管理人员,她根本不认为有问题、事实上又没有发现问题,于是你叫她如何懂得去主动呢?于是,她常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说,没有问题意识的管理人员,便一定只能是”得过且过,无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者,她(她)当然也是一个企业的问题终结者,她必须能面对企业所有的问题,否则企业就会有”问题”!为了能面对所有的问题,她常见的方法就将问题从源头处理掉。于是,

1H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比她的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么,具有问题意识的老板,总经理们的问题又是什么呢?逆水行舟,不进则退,生存和发展是所有生命的永恒主题,站在企业金字塔顶端的老板、总经理们,就必须时时思考这样一个管理问题:我的企业是在进步,还是在后退呢?我的企业是在向好的方向发展,还是在坏的方向发展?”冰冻三尺,非一日之寒”,一个企业的生存与发展,一个企业的好与坏,基关键就在于:是否处于良性循环?!所有,我们不妨再强调一遍:老板、总经理们必时时思考的管理问题就是:我的企业是在进步,还是在后退呢?我的企业是在向好的方向发展,还是在向坏的方向发展?——我的企业是否处于良性循环之中?如何进行部门诊断:通用部分1、你部门工作开展中受制于其它部门的问题有哪些?2、你觉得你部门的工作有哪些能够改进?3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么?4、你如何看待你的部门,其长处、短处分别是什么?5、你认为公司的改革应从何处下手?或应从哪些方面下手?6、有哪些指标能够说明你部门工作的绩效?这些指标有统计报表吗?7、你认为能够用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况?8、你以你部门的管理工作打分多少?原因何在?

2H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度9、在管理工作中,在你的工作中,最让你头疼的是什么事?10、你如何考核自己的部属?有哪些指标?11、你希望顾问瓮能够为你做些什么?12、设想你是新官上任,你会有什么样的”施政纲要”?实例:企业常见病症一览表(续上表)所在方面病症病症说明财务资本缺乏表现资本少,不能满足正常经营所需要的资金无资本经营有注册资本方面,无资本投入,或已经投入资本后又抽走,使企业无资本,形成无资本企业资本结构企业的实收资本中固定资产、无形资产占的比重太大,而现金占的比重太小,资金周转不灵,甚至连正常的开办费用都无法支付盲目集资筹集资金时,不核算资金筹集的资本,也不核算资金筹集后的收益,只要能筹集到资金就行。资金成本率高于收益率,造成企业资金筹集越多,亏损越严重,最后导致企业破产货币资金短缺企业的库存现金和银行存款短款,产生资金周转困难资金呆滞材料、半成品、产成品超贮积压、不适用、不适销、不配套、质量低劣等方面,造成资金周转呆滞,影响资金快速周转

3H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度应收款膨胀企业的赊销货款过多,催收无力,或因为客户经济困难而拖欠;或者是企业内部人员借款宿账过多等原因,使企业的应收款膨胀,资金长期被占用,影响资金周转,造成资金运用困能,甚至不能收回,造成坏账死账盲目预付订金企业求货心切,在不了解供货方信用和是否有货的状况下,不适当地预付订金;或者企业有人滥用职权,营私舞弊,内外色结,假借预付订金名义,将内部人全部抽走,占为己有,予以侵吞;或者受骗上当,被人骗取货款固定资金肥大企业盲目购置机器设备,造成设备闲置,或不适用,使阵旧过时、缺损零配件而不能使用的固定资产过多,且长期未予清理,从而造成资金积压在建项目呆滞盲目建设或设计错误、资金不足、材料短缺、影响施工,或施工技术低下,质量低劣、无法使用,或拖延工期等,从而造成在建项目呆滞销售费用不必要交际费、回扣、推销费、广告费、差旅费等过多支付(续上表)所在方面病症病症说明财务装饰费用企业过分追求排场,讲阔气装饰豪华,耗费巨资,不讲实效,致使装饰负担过重,盈利减少,甚至导致亏损商品损耗购进伪劣产品,或对商品保管不善,导致商品损耗过多利息盲目举债经营。由于举债过多,利息费用膨胀,造成企业资金困难。每年要支付大笔利息,负担甚重产品生产成本1、材料成本过高,例如,生产过程中浪费严重,从而造成材料成本过高。2、工资成本过高。共主要原因是生产过程剩余人员过多,人浮于事,或停工待料,窝工、返工、返工多,造成工资成本过高。3、制造费用。其主要表现在固定资产过多而发生的折旧费用过多,或因设备陈旧修理费用增多,或车间管理费用过多,从而造成制作费的增加

4H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度销售成本商品进价过高、售价过低,以致销售中的费用增多,使销售收入减少,而销售成本增加采购成本常因采购员过失,从而导致采购价高、质次、损耗多,以及舍近求远去采购,增加采购费用和运费;或营私舞弊,与供货方勾结抬高进价,使采购成本过高虚盈利用会计技巧,故意造假,或压低成本、费用,或虚增收入虚亏利用会计技巧,故意造假,虚增成本、费用,隐匿收入等利润分配企业分配利润时,不按规定比例和程序分配,或不论盈利亏损照发奖金,甚至亏损时比盈利时还多发第二篇企业自我诊

5H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度断打分表时时检讨自己的企业,是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理,则其管理进步的开始。给自己打打分数,看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲,各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求,然后编写具体的《干部手册》。该表中没有涵盖的业务,由部门经理拟定内容。该表可用于”总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样,一个企业在成长过程中不可能不生病,人生病要到医院看病。企业也是要看病,医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家,企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是”诊断”。就是像中医经过”望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可”对症下药”或”做手术”。在企业咨询业,许多专业公司都发展出自己一套完整的”诊断”程序。

6H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度企业自我诊断,也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比,它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约,因此很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问,由管理者自己回答,然后对照标准答案得出结论。方法简便直观,不用费太多的时间和资金。能够随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然,由于这种方式的限制,它仅适于企业”常见病、多发病”和”自我保健”的诊断,对于”大病”或”疑难病”还是要请专业公司。同时,由于各企业都有自己行业的特点,本书不可能做到面面俱到,它仅适合地制造业。对于其它行业,仅有部门能够起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据当前流行的企业管理理论和实践观点编制而成,其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性,该答案并可能包含许多特例(例如,有的企业领导文化水平达不到本文中的要求,但也能胜任)。本诊断是根据一般情况而设计的,即同时企业管理的理论也有学派之分,观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能,我们采用”五职能谈”即”组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持”人性”问题上,一般我们倾向”Z”理论,而不提倡X理论。最后,文中提到的一些实际操作方法,并不一定与各企业完全一致,但只要本质的作用一致,就能够互相参照。特别是一些”专业用语”,要请读者理解后,与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理,主要是使之方便于一般的企业对照,虽然有的企业某一点特别突出,但这不是本文所提倡的,作为一个企业的一般管理,

7H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度应是可能避免某些缺陷,力求各方面均衡发展。(这不同于所谓”核心竞争力”)读者答题时请尽量不要看答案,力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的”答题提示或使用说明”,以便正确地答题。全部答完后,除了看总得分之外,请参考”诊断注释”后,发现第一次答题时对某些题目理解后不正确,也能够重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便,每个部分的总分我们都定为100分,而且把得分分为三个档次,即:差、可、好。由于工作涉及范围的不同,每一部分,三个档次的划分界限都不一样。比如,人力资源部分,”人力资源”划分为0～40,41～64,65以上。而”企业概况”划分为0～45,46～69,70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的,凡是得分划在”差”的范围的,一般能够认为管理基本不过关,必须下大力气改进。得分为”可”的,可认为及格,基本满意,得分”好”的,一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大,建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度,可能会使你有意外收获。最后,提醒各企业家,对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题,请及时找专业咨询机构和顾问师答疑,千万不可怠慢,以免错过了治病的最好时机,以致”小病酿成大病”,”可治病”发展成”不治之症”,使大好事业毁于一旦。F财务管理

8H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度诊断检查表项目(问题方面)题目(提问点、症状是可见的、直观的)答题方式(后台提供答案类型)答题栏给分答案得分1.报表编制1.1贵公司是否有本期和近两年的会计报表及其附表A.有B.有一些C.没有A=5B=2C=01.2是否有本期和近两年的各种账薄和凭证A.有B.有一些C.没有A=5B=23C=01.3有无各种财务计划、财务合同和财务报告?有无各种财务分析、审计检查的报告和资料?有无完善的会计制度和财务管理制度的有关规定A.有B.有一些C.没有A=5B=2C=01.4有无发生或发现过财务上的舞弊行为?如:伪造凭证、含污挪用、上下勾结等A.有B.有一些C.很严重A=6B=2C=02.弊端分析2.1是否了解各资产的实有状况和运用状况?有无资产的损失现象A.了解B.了解一些C.不清楚A=3B=1C=02.2是否了解各种负债的实有状况和偿还状况?有无举债经营行为?是否事先测算过举债后的收益率和资金成本率A.了解B.了解一些C.不清楚A=4B=2C=02.弊端分析2.3是否了解资本、资本积累、公积金和未分配利润的实有数及其使用和处理情况?有无”虚增利润”或”亏本分利”现象A了解B了解一些C不清楚A=5B=2C=02.4是否利用本、量、利分析和风险分析等方法,综合测算资本金利润率、资金周转率、资产负债率等主要财务指标的标准值A.是B.大概估计C.不清楚,也不会A=5B=2C=02.5是否在核对、调整会计报表数值后,用比率分析和结构分析等方法计算本期评价指标A.核对并计算所有指标B.核对并计算主要指标C.偶然做一做A=6B=2C=0(续上表)

9H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度项目(问题方面)题目(提问点、症状是可见的、直观的)答题方式(后台提供答案类型)答题栏给分答案得分2.弊端分析2.6用比较分析法,将本期计算出来的指标值同测定的标准值对比,有无异常情况A.正常B.一般C.很异常A=5B=2C=02.7用趋势分析法计算定基增长和环基增长值,了解企业经营与利润的发展状况,检查本期有无异常A.正常B.一般C.很异常A=5B=2C=02.8会用期龄分析法分析应收账款、存货等资料吗A.会B.会一点C.不会A=6B=3C=02.9支付能力=()A.100%或以上B.50%～100%C.50%以下A=5B=2C=03.追溯分析3.1发货记录与销售收入账户贷方记录核对过吗A.有B.有时有C.没有A=3B=1C=03.2有无将盘存记录与存货明细账记录的余这额核对A.有B.没有A=2B=03.3销售退回账户的借方记录与销售成本账户和存货明细账的借方记录分别核对过吗?计算方法一致吗A.有B.有时有C.没有A=4B=2C=03.4有无发现销售费用明细账的借方记录或凭证有异常现象A.没有B.有A=2B=03.5修理费用项目中装饰费用是否超过预算或计划?坏账损失项目中有无尚未发生的?差旅费有无虚报或超标的A.没有B.有时有C.常有A=4B=2C=03.6有无把罚款、罚息等记入本期财务费用A.没有B.有A=3B=03.7有无在其它业务项目中,截留收入或先记支出等现象A.没有B.有时有C.常有A=2B=1C=0(续上表)

10H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度项目(问题方面)题目(提问点、症状是可见的、直观的)答题方式(后台提供答案类型)答题栏给分答案得分3.追溯分析3.8投资收益或损失是否少记或多摊、虚列?对固定资产的清理,其变价收入有无少记或不入账A.没有B.有时有C.无A=5B=2C=03.9有无将预付货款列作应收账款,然后又列作坏长损失,予以侵吞等现象。A.没有B.有时有C.无A=5B=2C=03.10新增固定资产和对外长期投资项目是否事先进行过可行性研究?有无专人跟踪?是否会影响企业营运资金的质量A.有B.有时有C.没有A=5B=2C=0F诊断检查表使用说明1.报表评审1.1包括资产负债表、损益表、财务状况变动表、合并会计报表以及表列项目的各种资产、负债、费用、成本明细表和计算表。有五年以上的资料最好。1.2包括总分类账薄、明细分类账簿、现金和银行存款日记账簿、备查记录簿、原始凭证的记账凭空。各种基金、收入、成本、费用、会计账户、账簿设置,会计原则的应用与会计报表编制和凭证保管等状况。1.3一般来说,分析检查财务弊病需要的主要是会计资料,这些资料是用来帮助我们更深入地分析问题,也是衡量我日常管理水平的主要标志。财务计划主要包括重大财务决策与收去情况、资金收支计划、标准成本、费用预算、借款计划和利润的制定与完成情况。完善的制度是杜绝企业内部发生各种舞弊行为的保证。1.4

11H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度杜绝企业内部发生各种舞弊行为是财务管理工作保证企业各项管理工作真实有效的前提,是企业诊断分析的重要方面。一般能够经过检查现金和银行存款日记账和有关付款原始单据,检查费用账户的借方记录和有关费有单据,检查企业内部人员有无利用职权私收货款不入账,检查进货的借方记录,有无内外勾结、虚抬进价或伪造进货凭证、虚列进货、贪污钱财等事,发现企业损失的源头。2.资产运营2.1重点检查现金、银行存款、应收账款、应收票据、固定资产、长期投资、存货和递延资产的实有状况和变动情况。2.2重点检查各种借款、衣服债券、长期付款等。企业举债经营是一种理财方式,也是一种财务决策,能够分为向金融机构借钱、发行公司债券、长期应付款、签发商业承兑汇票和银行承兑汇票和赊或分期付款等,有到期只付本金和付本金加利息费用两类。而进行举债经营方案的可行研究,计算比较举债资金成本率和收益率的差异,是判断举债经营行为是否科学的重要方法。2.3对投资者和股东负责,保证原始资本的保值和增值是企业经营者的重要工作。但必须符合国家有关规定,要同时兼职国家、投资者、经营者、相关单位和劳动者多方利益。不应该利用会计技巧造假,致使一方或多方侵犯她方利益。2.4财务指标是判断企业财务状况的重要手段,而测定标准值是分析检查财务弊端的主要依据,也是企业加强财务状况的重要手段。需要制定标准值的企业财务指标有:资本金利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、资产结构、标准成本率、标准费用率。我们能够综合考虑六方面军的因素和要求制定财务指标的标准值:由资本额决定的企业财力;经营规模和行业性;企业资金市场利率、资金成本、生产成本和费用;各种投资风险和经营风险;企业生产经营的获利能力和水平。一般,

12H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度资本金利润的标准值能够高于资金成本区间,达100%就表明陷入资不低债的困境了。2.5应该将资产负债表和损益表所列项目的数值与账户的余额进行核对,检查有无错误,如有,应予调整更正。我们能够用来分析的指标有:(1)资本金利润率、销售利润率;(2)销售成本率、销售费用率、管理费用率、财务费用率;(3)各种资产占全部资产的比重;(4)资产负债率、流动比率、速动比率;(5)所有者权益占资产的比率;(6)资金周转率,有流动资金周转率、存货周转率、应收账款周转率和应收票据周转率等。2.6比较分析法是经过计算上述指标:绝对值=(本期值-标准值);相对值=(本期值-标准值)/标准值,或相对值=(本期值-标准值)/相对值。也称为”净增长”、”增长百分率”或”增长比重”。评价时:正向指标是”+”(增长)正常;负向指标是”-”(减少)正常。2.7一般用销售利润、销售收入、销售成本和销售费用反映企业的经营成果,前两个是正向指标,后两个是负向指标。定基增长=(各期值-定基值),环基增长=(下期值-上期值)。(评价标准同上)2.8期龄分析法需要记录详尽的明细分类账簿和备查记录簿等资料,按时间长短或先后分类罗列、整理,考量客户的经济状和自身实力和承受力,统计分析,发现货款拖欠、存货储存和新增固定资产等情况中的异常动态,为深入分析提供方向。如金额且拖欠超过三个月的应收账款,超期、超量贮存或积压的存货现象,新增固定资产过程中举债过多等。2.9我们能够用现金支付能力,来判断企业资金周转困难程度对企业运营的危害情况。公式:支付能力=现金和存款实存数/(需付工资+利息+进货货款+应交税金)。数值越大,表明支付能力越强,资金周转越顺利。3.追溯分析3.1如果有发货记录面无销售记录的,表明销售收入未入账;

13H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度如果发货记录数量多而销售记录少的,表明销售收入少入账。发现有销售不入账、少入账或隐匿收入、少计销售收入等现象,要调整更正并应查明原因。3.2如果期初与上期末不致,就会使销售成本计算有误。3.3发现有已退回而未冲减销售成本的,应该减少销售成本。发现有估计成本代替实际成本的,应改更正。3.4销售费用的增加有正常和不正常之分,如果没有产生相应的收益,可能属于虚假或假公济私,应该查究行为人责任。3.5管理费用的增加有正常如果主要是人浮于事、多计多摊形成的,不但增加了企业亏损的可能性,而且会纵容许多营私舞弊的行为泛滥。3.6在财务费用中,不包括罚款、罚息、应属后期承担的利息等,也不应该用汇兑收益或利息收入入账抵消财务费用。3.7如果将尚未转让使用权或所有权的无形资的,如专利权等记入其它业务支出,应予调整。3.8投资收益、营业外收入等不能列作小金库。3.9应收账款的多少,与企业实施的赊销政策的宽松度有直接关系,可是,应该分清拖欠原因对症下药(客户故意还是催收不力)。同时也要及时发现和避免内外勾结引起的私自侵吞或挪用等不良现象。3.10我们应该认真追查如下事项:三年来的固定资产新项目在资金来源,实际效益方面有无影响了企业正常的业务用资金,偿还相关债务的压力大小,长期投资中风险大的项目是否不能抽回资金,有无人情投资等。及时处理,防止因摊子太大、太杂而影响了企业主开发。

14H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度第三篇企业自我诊断检查表”以人为镜,可正衣冠;以史为镜,可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。

15H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度企业自我诊断检查表的使用方法序号步骤说明1检查表准备结合自己企业具体实际,对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减2检查工作计划与安排3检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于”诊断记录”栏中,以异常情况根据问题性质填写于”问题点”栏位里面4检查总结:对策报告按”问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总5矫正书面通知、或会议及决议6跟踪跟踪问题解决企业自我诊断与分析实例项次问题点问题点描述原因分析对策

16H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度1.离职率高凝聚力差公司全年有～3000人离职,占总人数50%(1)扣款原因不明(2)管理干部乱扣工人工资(即罚款)(3)工资发放迟缓(1)成本核算方式得整(落实到人)(2)电脑化核算系统建立(3)工时(计件)定额重新审定2.无真正的品检人员,无检测工具(1)检验工作量大,人员不足(2)制度系统形同虚设(3)一些主要功能点未配与以相关的检测工具(1)质控点设置不合理(2)品质似乎易于达到—品质异常未得到足够重视;--管理者责任笼统,除扣款外,缺持续感;--企业文化,向心力待加强(1)公司高层重视品质及品质建设(2)品质部门责任加强(3)聘用高层次的责任人员,不排除聘任一名品技(品质兼技术)副总经理或助理总经理3.管理人员大锅饭管理压力不大在,犯错也没什大不了,扣款不就是了吗(1)管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制(2)所有工作均由人去做,而管理干部是发挥整个组织功能关键,无论是用”恩”的还是用”威”的方式,均必须达成其最后积极性(1)招用层次高、素质好一些的干部(2)干部轮调,可上可下制度,设置职务代理人,适当营造干部人员的危机意识,与此同时建设企业文化,归属感和危机感并举4.无检验标准仅有外观检验标准,而无功能判定依据(1)谁在追究标准制定者的责任(2)老板一句”为什么缺少这个标准”对责任人有多少压力,她会不会去做出来(3)老板的要求是否能有效被执加强命令系统(续上表)

17H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度项次问题点问题点描述原因分析对策5.命令系统失效（1）老板的命令被打折扣（2）老板的要在一段时间后被遗忘（3）厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实(1)某些干部是否以为公司离不开她(2)老板的要求是否夹杂过严的因素(3)厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求(1)见第3点管理人员大锅饭(2)命令事项的结果跟踪有始有终,保证命令的严肃性(3)制度重审6.次断,新旧料混线生产(1)品质不良的原因之一(2)分选时造成工时的浪费(1)车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率(2)效率意识、品质意识薄弱(1)见第三点管理人员大锅饭(2)管理责任加强7.人员素质不够(1)某些岗位的人员力不从心(2)厂长级:本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人;主任、主管级:本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人(1)没有把关键岗位、重要岗位区分开来,工资待遇等方面差距不明显(2)优秀人才留不住(1)工作岗位分级(2)人员岗位资格评审制度(3)改革干部作业制度,实行责任制,优化工作环境8.假报表、假数据(1)随意编写报表资料(2)改写原始单据(3)假数据(1)缺少稽核和严惩措施(2)管理人员失职缺少连带责任(3)报表系统本身缺少科学性和严肃性(1)导入电脑化系统(2)报表系统重整(3)加强管理与稽核(4)做假者格杀勿论填制人:_______________

18H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度财务经理自我诊断检查表序号类型诊断项目诊断记录问题点1基础部分财务部经理自问在财务管理职责方面是否了解?在编制企业财务制度时是否健全2财务经理与部分财务管理人员座谈,了解一下,企业财务管理总目标和各岗位的分目标是否明确3会计工作人员分工明确吗?企业会计核算是否有规程?查阅部分帐目、凭证、报表,判断企业的财务会计报表是否规范4管理会计工作是否开展正常?有无成本性分析报表方案5企业各部门在各项生产经营活动进行前,事先是否制订计划6与财务经理及其它部门经理座谈,查阅各项生产经营计划和财务计划执行情况考核是否完整、细致7财务状况查阅资产负债表,计算企业所掌握的经济资源的结构和连续三年的结构情况,计算企业从事生产经营活动的资金来源及其构成情况,判断是否正常8依据资产负债表,经过计算资产负债率、产权比率、营运资金保有量,判断财务结构的是否合理性?有无财务风险9查阅现金流量表,计算流动比率、速动比率、判断企业有无足够的支付能力和偿债能力?是否查明变动原因10经营活动成果查看利润表各项目,进行比重分析,了解主营业务和其它项目业务的收入、成本费用、利润构成的合理性。经过收益性分析了解企业赚取税后利润的能力11查看企业经营活动的明细帐,经过生产性分析,了解净产值劳动生产率生产经营能力利用率和存货周转率水平,判断企业有无竞争能力12计算已获利自倍数,经过流动性分析,了解企业筹資能力、负债能力、支付能力及资金的周转性如何13经过安全性分析,计算固定比率、保本率,安全边际率,了解资本结构,用本量利分析判断企业经营临界点与经营目标的合理状况14财务主管是否结合企业实际情况做出分析预测?是否计算财务杠杆和经营杠杆第系数,进行企业经营风险及破产风险预测

19H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度(续上表)序号类型诊断项目诊断记录问题点15经营活动成果经过动态对比分析和动态数列分析企业成长性是否健康16用雷达图分析评价企业经营类型,判断与企业经营战略相一致17用杜邦财务分析体系分析企业获利能力因果关系是否合理18结合资产负债表和利润表,经过应付账款,其它应付款项,预收帐的帐龄分析,了解企业信誉和信用能力是否良好?经过现金流量的结构分析,了解企业赚取现金能力及企业收益质量情况19经过与税务部门和职工座谈,了解企业纳税情况和职工收入水平,判断企业对社会的贡献能力20查阅各项生产经营计划,如:产品计划开发计划、设备投资计划。了解企业的筹资计划是否及时、合理?筹资成本和资本结构是否优化?能否保持合理的支付能力和偿债能力21经过筹资风险预测,了解现金性支付风险和收支性筹资风险的规划方法,判断筹资风险、风险的规模和管理工作是否早做安排22财务经理应该了解在借入资金的成本大于销售利润率时,借入资金临界控制的有效性如何23投资管理相关部门经理应该查阅有关战略思想、战略目标和战略计划等,判断发展战略研究方案投资战略是否符合企业实际24企业投资决策是否经过咨询和论证?查阅有关论证方案是否发现存在个别领导拍脑袋决策现象25流动资产管理财务人员自查企业的现金收支是否有现金预算?有无计算现金最佳持有量26企业是否制定适宜的信用政策?如:信用标准,信用条件和收款方针。是否进行信用投资决策的可行性分析27经过座谈询问,了解应收账款日常管理是否有部门或人员负责?各种应收款项定额与对方核对相符?是否进行应收帐款的追踪分析、帐龄分析和收现保证率分析28是否按规定建立应收款坏帐准备制度?是否计算坏账准备计提比率?是否估计计担的坏账与预计将要发生的坏帐偏差

20H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度流动资产管理29在仓库管理人员中间询问、了解和实地考察,是否进行仓库5S管理?是否将存货按原材料存货,在产品、半产品存货,产成品存货分别管理(续上表)序号类型诊断项目诊断记录问题点30流动资产管理物料部门在原材料存货的采购中,是否根据年度生产计划制定年度采购计划31在选择供应商时,物资部门是否组织技术部门对供应商的技术和原材料质量保证系统进行论证经过32供应与采购部门的人员座谈,了解是否在确保原材料质量要求前提下,综合交货,订货,欠销等因素进行比价采购?是否按经济订货批量采购?就应急采购、计划外采购情况有无备选方案33与原材料仓库主管座谈了解,实地考查,了解是否实施ABC管理法34是否计算产成品存货的产销率和平均周转率?存货是否定期盘点35固定资产管理设备管理人员自查了解固定资产的日常管理情况:收、卡、档案管理、实物管理(归分级管理)、购置的计划管理、检修、大修的计划管理、折旧管理、固定资产盘点清查是否定期进行?效果如何36是否有闲置、未用或不能用不需用的固定资产?投入使用的固定资产是否满负荷运行?是否计算经营杠杆系数?判断固定资产使用效率的高低37结合整个行业的生产能力和本企业最大生产能力,估算目标市场的年需求量和企业的市场份额,判断产品的需求弹性,进行固定资产投资规模合理性分析38成本管理查阅成本管理责任制的相关文件,召集供、销、财务部门人员座谈,了解是否建立和健全了成本管理责任制,实行全员成本管理39成本核算的组织工作、统计工作以及考勤、考核、工资计算各项定额等基础工作是否健全40查阅有关帐表,向成本管理人员询问,了解成本核算方法的选择,各项间接费用的分配标准的运用是否合理41查阅产品成本预算文件,向财务经理询问,了解企业是否编制产品成本计划或产品成本预算

21H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度42与成本管理人员座谈,了解企业投资项目计划(即各项生产经营计划)编制产品成本计划之前是否先做成本预测43查阅责任会计制度文件,查阅成本控制考核报告,了解各级责任中心责权利是否匹配(续上表)序号类型诊断项目诊断记录问题点44成本管理成本控制基础管理工作是否完备和先进合理?是否制定各种合理的控制标准?如:消耗定额和费用支出标准、产品单价及工资和间接制造费用分配标准、产能标准、各种成本限额和考核标准等。是否建立成本控制管理与权责相结合的奖惩制度?是否建立和健全进行成本预测的科学方法和程序45成本控制标准是否按各级责任中心对成本费用的责权利,分项目分别确定?变动支出费用是否按业务量编制弹性预算?固定费用是否按可控性编制限额预算46各责任中心就责任成本的研究报告,是否在分析研究财务会计基础上调整、编报47成本控制绩效的总结和成本分析工作是否定期进行?是否写出来成本分析报告48利润管理询问财务主管是否建立以利润为目标,以降低成本为核心,以目标成本为标准成本的目标管理与成本控制制度49是否建立以利润为主要目标,以产量、品种、质量成本、安全率为分目标的综合目标责任制度?是滞出专门的评价考核机构实施奖惩挂钩50是否编制计划期为3～5年的中长期利润计划51按成本特性编制的弹性预算是否符合年度利润计划要求?是否包括各商品产品营业利润计划和销售利润计划?是否进行营业外收支计划的编制

22H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度52各车间(分厂)是否采取内部利润承包控制法管理人员自我诊断检查表(中高层)姓名:_______________职称:______________日期:______________项次项目评核得分¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差1对本职的专业知识¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差2对上下属有无采取激励措施¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差3对下属经常做教育训练¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差4自己经常充实,以求能力提升¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差5下达的工作指示,是否经努力可达成¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差6对于工作是否经周详的计划及准备¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差7乐观进取,愿与部属解决私人问题¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差8是否不断培养下属能力,并委以权限¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差9考核部属是否公正、公平¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差10部属的成果,是否有负最后责任的想法¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差11是否不断地发现问题,解决问题,预防问题¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差12在工作中与下属相处,有无过分随便¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差13是否乐于接受上级、同事的建议¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差14对同事反应的事情,是否及时处理并协助消除困难¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差15是否易情绪用事,在众人面前责骂同事¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差16是否喜欢阿谀奉承,不听正言¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差17每日有无充分的时间做思考性工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差

23H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度18是否时时想到工作改进,创新工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差19与其它部门是否易于协调配合¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差20判断与处理问题是否从大局着想¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差21决定事情模棱两可或犹豫不决¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差22日常管理工作是否做好控制,并做回饱馈矫正¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差23是否经常考虑降低成本¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差24对上司交办工作是否经充分思考再展开工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差25是否视工作为一种磨炼与自我的挑战¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差合计卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分管理人员自我诊断检查表(基层)姓名:_______________职称:______________日期:______________项次项目评核得分¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差1对本职的专业知识¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差2对上司有无采取合理化建议¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差3对上司经常沟通¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差4自己经常充实,以求能力提升¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差5下达的工作指示,是否经努力达成¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差6对于工作是否经周详的计划及准备¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差7乐观进取,愿与同事解决私人问题¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差8是否不断培养同事能力,并委以权限¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差

24H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度9对待同事是否公正、公平¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差10与同事的成果,是否有负最后责任的想法¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差11是否不断地发现问题,解决问题,预防问题¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差12在工作中与上级相处,有无过分随便¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差13是否乐于接受上级、同事的建议¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差14对同事反应的事情,是否及时处理并协助消除困难¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差15是否易情绪用事,在众人面前责骂同事¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差16是否喜欢阿謏承,不听正言¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差17每日有无充分的时间做思考性工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差18是否时时想到工作改进,创新工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差19与其它部门是否易于协调配合¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差20判断与处理问题是否从大局着想¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差21决定事情模棱两可或犹豫不决¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差22日常管理工作是否做好控制,并做回馈矫正¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差23是否经常考虑降低成本¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差24对上司交办工作是否经充分思考各方面展开工作¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差25是否视工作为一种磨练与自我挑战¨卓越¨优¨尚可¨差¨很差合计卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分部门工作检查表________月份_____________部门检查表管理对象管理范围直接下级主要存在问题重要工作事项重要工作事项(计划工作)检查日程安排日常工作检查日程安排一周二周三周四周一周二周三周四周

25H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度说明:1.日常检查事项内容:管辖范围、工作状态、劳动纪律、服从意识、办事辨率、工作作风、工作能力等等。要求:全过程、全方位监督、指导。2.重要工作事项内容:交期及质量问题及其相关要素:人、机、物、法、环等方面改进事项。3.日程安排空格栏填”r”表示正在执行,”P”表示已完成,”Δ表示未落实。企管人员工作检查表

26H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度企管职务检查项目检查频度备注日检周检月检企管人员巡(抽)检记录表

27H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度年月日检查时间工作地点问题点工作人员工作状态相关部门评定意见纠正预防措施1.”问题点”空格栏填写说明:j管辖范围内某个场所的”5S”状况;k特急订单检查是否安排生产;重要工作事项如场地规划、设备安装、新产品试制、工装夹具维修工程改造项目等事项的落实。

28H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度2.”工作人员”空格栏填:直接下属姓名。3.”工作状态”空格栏填:检查时间該下属正在处理的事项或动作,如人员离岗、检阅文件、聊天、正在现场指挥等状态。制表人:厂区现场巡查检查表车间/部门:部门检查时间检查项目检查目的检查描述检查报告制造部门目视看板管理沟通效率有无公告栏,宣传栏作业指令派工单指挥效率有无派工单作业区域划分及在制品状况标识管理物料存取效率有无合格品区、返工区、废品区、作业区、物料存放周转区等物流路线物流工放工艺路线图与实际作业物流路线图设备管理设备闲置率设备故障率设备保养规范、设备安全操作规程、员工作业指导书运输工具搬运工效主要搬运工具各工序员工工作状态停工待(备)料1.瓶颈工序2.停机待料3.作业点人数能耗能耗水平开关控制、水表、电表、线路规划办公场所厂区平面布置组织机能责任区域划分平面图人员工作状态敬业精神工作状态描述文件资料管理规范化制度化程度有无分类规范存放目视管理沟通效率有无白板、黑板办公设备办公自动化水平传真机、电话、电脑、复印机、打印机、其它

29H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度培训场地面积对企业学习环境条件,干部、员工再教育和学习、娱乐活动条件有了基本了解培训基础设施培训资料管理人员食宿条件工人食宿条件娱乐设施场地面积干部管理得失分析表所在部门:部属职位:部属姓名:序号优点或缺点典型事例性格与思路评述与分析改进与提高建议

30H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度关于《干部管理得失分析表》的说明一、用处:1.一个主管必须很深入地了解、吃透她的部下的长处和短处,才能很好地实施有效的管理。2.一个干部的优缺点并不是你想象的那么容易掌握和了解。3.我们必须排除自己对部下的认识上的偏见,才能真正的发挥她的长处,而回避其短处。4.像小学生做作业一样去分析问题,你会得到意想不到的效果,这也就是”系统思考”的魔力。5.人与人是能够沟通的,经过实事求是的例子、细致客观的思想性格分析,你能够让你的团队得以很快的进步。6.经过这种沟通,你能够在你的团队里面营造一种良好中、进取、开朗、实事求是的企业文化和做事风格7.帮助你的部下认识自己,也就是帮助了她成长;帮助你的部下成长,也就是帮助你的企业和你自己!8.帮助你认识你的部下,也就是帮助你提高你的管理。9.在一个主管对自己的部下进行分析的过程中,主管自己实际上就在接受着一次深刻的检讨:”你说别人,你自己呢?”因此,本作业好似一副镜子,各级主管都从中获得检讨、反思、总结、提高的机会。

31H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度10.管理既在于”做一天和尚撞一天钟”每日完成例行的工作,管理更在于”不断的超越和踏实的进取”每日都要有所突破。11.事情都是由人去做出来的,人的问题解决了,一个企业的所有问题也就解决了,因为你已解决了问题的源头。12.没错,认真地完成这份工作吧:每三个月做一次,你将受益匪浅!二、用法:1.要求主管們对自己的每一个直接部属认真填写上表。2.优点或缺点先抓取最主要的,把明显的、主要的放在前面。3.对所有的优点或缺点都要有典型事例做支持,不能泛泛而谈。如果泛泛而谈,就失去意义了。4.”性格与思路评述与分析”主要着眼于被分析者的认识上可能存在的思想、观念上的偏颇;在此分析过程中,主管自己能够同时反思自己的问题,”要说人,先正己”。5.”改进与提高建议”是主管将要同部下面谈的内容指南。6.是否面谈,并非一定。做主管的,首先做到对部下的优点、缺点”了然于心”(注意:已不是分析前的泛泛而谈的了解,而是经过重复思考、研究、分析后”把握”!),然后才能”相机行事”地适时与部下进行”富有建设性、具有针对性”的沟通。F选择题请从下面五种选择中选择最能说明你所处的环境和表示你的感受的其中一种。其中:”A”代表”几乎从来没有”;”B”代表”不经常”;

32H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度”C”代表”有时”;”D”代表”经常”;”E”代表”几乎总是”。题号内容ABCDE1本单位各部门之间有着充分的沟通和交流,信息能够分享2单位的目标和个人的工作具有有效性和挑战性3管理人员高度民主关注生产情况,并有效地让有关人员了解4员工有忠诚和归属感5员工能够参加并影响决策6单位关心照顾为之工作的员工7”政策”不会妨碍个人目标和组织目标的实现8与本部门其它同事之间的关系是令人满意的、有益的9我的工作能提供发展提高的机会10单位里有一种相互支持和信任的气氛11我的工作能提供一种成就感12单位能积极寻求并愿意接受改革意见13我所在部门的员工之间能相互合作,没有破坏性的冲突14员工工作积极性高(每个人能独立开展工作)15为使每个员工有出众的绩效,上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通(续上表)题号内容ABCDE

33H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度16各级员工都感到对整个单位的目标负有责任,并经过行动去实现17各部门对单位的目标都非常了解18与其它部门之间的关系是令人满意和有益的19人們能拧成一股绳,相互之间充分合作以实现组织的有关目标20我的工作能得到别人的承认21全体员工参与决策,而不是几个头头说了算22单位十分清楚其目标是什么,并知道如何去实现它23单位各部门之间有着良好的合作关系,而没有破坏性的冲突24员工能自由地与上司讨论工作问题25主管們行动果断,个人决定事项,从不征求下属意见26主管們向下布置工作不说理由27下属与自己在工作上有不同意见时,主管們表现很不满意28主管們从不越权直接指挥下属手下的人29主管們鼓励下属对工作经常提出批评、建议30主管們在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触F给分題

34H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度请用:”5”为很好、很满意,”1”为很不好、很不满意……回答下列问题。題号題目评价与回答543211你认为你的公司发展前景很好吗2你认为你在本公司工作个人有奔头吗3你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗4你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相连的吗5你认为本公司兴旺发展后个人能够得到较高的利益吗6你愿意为本公司的发展献出个人毕生精力吗7你在本公司工作感到自豪吗8你的亲属对你在本公司工作感到满意吗9在公开场合你愿意戴公司徽章或表明是本公司职员吗10你与你的上级能融洽相处吗11你与你周围的同事們在一起感到很愉快吗12你对本公司同事們一起参加业余文娱、郊游等活动感举吗F是非題

35H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度请依你的看法用”是”或”非”回答以下问题。NO.咨询内容是/非1你认为你想终身雇用还是有好的机会就想跳槽2你认为你与上司、同事之间是否相互信赖3在工作中,你是否有个人成就感4公司是否有举办过一些文化活动5在工作中你是否害怕失败6当你向上级提出建议时,上司的态度如何?你的建议是否常被采纳7你上司对你的工作了解吗?是否能不断加以指导8内部人员的流动是否困难?个人的发展空间是否有限9你在工作上是否受人尊重10你认为你的潜力被挖掘了吗11公司经营理念是否已被员工所共识12你认为公司最高管理者的经营决策绝对正确吗

36H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度第四篇企业自我诊断人员诊断表财务部诊断检查部门:财务部年月日序号诊断项目诊断方法结果1了解会计组织是否符合会计原理座谈、交流2每月是否都做试算表,及时性和适用性如何座谈、查看2～3个月的试算表3与自有资本相比,借入资本是否过多座谈、交流4与销售额相比,应收货款是否过多座谈、交流5固有资产是否超过自有资本和长期负债的总和座谈、交流

37H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度6应收货款,库存(原材料、在制品、成品),固定资产投资的状况是否对筹措资金和经济核算带来不良影响座谈、交流7应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理座谈、交流8应收货款的回收、管理做得是否适当座谈、交流9对固定资产的投资是否过大座谈、交流10是否按程序要求实行库存物资管理座谈、交流11销售费用是否每年都在提高座谈、查看12销售费用率是否有增长的趋势,管理费用和销售费用的构成比例是否适当座谈、查看13把实际和预算是否作过对比?出现偏差时有无采取纠正措施座谈、查看14成本核算是如何进行的座谈、交流15是否采用标准成本座谈、交流16是否采用以部门划分的计算方式座谈、交流17财务成本与个人收益是如何挂钩的座谈、交流18当前定额管理状况(计件、定时、机械台车工时)等状况座谈、查看19是否制作了资金筹措表座谈、查看20消耗定额的确定原则是怎样的座谈、查看21成本核算流程是怎样的查看流程图22有无实施成本核算电脑化作业流程座谈、查看23是否掌握了固定费用、变动费用?是否了解盈亏平衡点,是否进行成本控制(事前控制、事中控制、事后控制)座谈、查看24有无对财务数据进行分析座谈、查看填表人:审核人:实例:企业诊断人员生产调查、研究切入1.某个车间或某若干个车间的产能状况如何?请选择产能吃紧,交期无法达成的车间进行调研。车间所属系列现有产能产能潜力订单量产能缺口说明

38H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度2.某个系列产品之生产流程一览表调研:产品系列:_____________________序号作业内容或工序名称执行车间所属系列3.某个或某若干个人车间主任每日必读报表调研:(1)现有的是怎样?(2)你认为的应该还有哪些?她们是什么格式?请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些能够取消或被取代。4.某个或某若干个系列主管每日必读报表调研:(1)现有的是怎样?(2)你认为的应该还有哪些?她们是什么格式?请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些能够取消或被取代。5.请调研灯具或灯饰分厂生产控制中心主管每日必读的报表:(1)现有的是怎样?(2)你认为的应该还有哪些?她们是什么格式?请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些能够取消或被取代。6.供应部或销售部的调研:请依类似3、4、5的方式进行。7.某个岗位(车间主作、系列主管、分厂厂长或职能部门经理、主管)的干部每日工作事项检查表模式建立:(1)拟定一份完备的每日工作事项检查表;(2)对某些工作事项拟定作业程序(含必要的表格)。8.当前的记工收产有何问题?效率高吗?为什么不高?新的方法?9.某个车间或系列的组织架构、分工、运作机制调研:(1)现状?(2)有何可改进之处?改进理由说明。

39H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度10.某车间生产工人计件工资和损耗(个人部分)的统计计算流程调研:(1)有涉及哪几个原始单据?(2)计算关系(公式)如何?11.某车间或系列的损耗在财务或统计部门是如何算出来的?(1)有涉及哪些原始单据和报表?(2)如何计算?企业诊断人员须知F心态1.客户意识与客人意识:工作对象是客户,而自己在这个企业是客人(师爷)如何扮演好这个角色?除了多方面的素质外,适当的自我意识和形象要求是必要的。(1)要能主导一个部门的工作,让主管接受你,让该部门的人接受你。(2)我们是从旁做工作,她有她的生产任务,有时不适合全时段跟着她。(3)企业诊断专员是智囊,其建议一部分被采纳,一部分会不被采纳,这是正常的:不被采纳的不等于她不在思考,不在重视——可能一段时间后她采用了;不被采纳当然也有我们自己的原因,要分析。2.自信心:找到企业诊断专员的感觉。(1)一个企业的管理不是铁板一块。用放大镜去看,一个物体的表面常常是高低不平,缺口很多的。因此企业诊断专员工作中一个重要的切入手法就是深入实际。(2)很多问题都是员工们看得到的,但常常流于简单化:只看到问题而没有抓出原因——系统的原因,更没有适当的对策——用数据支持的多种对策的比较。(3)以人为本:抓住你所负责部门的干部——干部的心态,干部的做事风格……

40H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度(4)从这家公司为什么找我们出发去开展工作。(5)从自我不断充电去找到企业管理的切入点:企业管理、生产管理、常见的问题、漏洞、缺失入手,如交期达成率,品质合格率等等真的就很好了吗?自我充电包括:IE手法(动作分析、工序流程合理性分析)、QC手法、5S……这些东西你是否有感觉?它的作用你是否真正体会?如果有,那么你能够尝试用来面对你工作的部门看到可做的事了。(6)如果面正确部门真的很好,你也能够马上交卷。F企业诊断人员工作要求1.年度工作计划:上一年度末制定下一年度的工作整体计划,其工作内容应经与被辅导部门确认。2.月份工作计划:(1)上有末制定下一个月的工作计划;(2)应与被辅导的部门确认过相关工作内容;(3)依年度计划展开;(4)加上调研报告中的要项。3.周工作计划与执行跟踪:(1)依月度计划展开;(2)加上调研中所发现的新问题;(3)有血有肉,体现一个周的工作安排;(4)要有执行情况跟踪,体现计划的落实程度和执行效果。4.调研报告:(1)深入实际,了解问题,调查研究,提出可能的解决方案;(2)可用附件做专題报告,用数据说话,支持你的建议对策,供决策参考。

41H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度5.周工作报告:(1)要求工作实绩和效果;(2)要有证明文件或附件做支持(数据说话);(3)对一周工作的成功与不足要有所认识。F企业诊断人员工作的特点调研报告诊断、发现问题,找到工作切入点,为拟定各种工作年度工作计划â计划打下基础。与客户确认(顾客师分别拟定,汇总确认)月份工作计划â由顾问师与相关部门分别确定周工作安排与执行情况记录â顾问师本人周工作安排及执行情况记录â周工作报告顾问师一周工作的总结â周工作评议月评议一周评议汇总â同事评议,客户评议,上司评议F企业诊断人员工作注意事项

42H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度1.处理好与客户公司员工的关系,维护本公司的形象和利益。2.不说有损于公司的话,不做有损于公司的事。3.顾全大局,就事论事,一切以事实说话。4.有事须请假,旷工一天扣三天工资。5.对客户公司的生产管理及产品技术资料等保密。6.工作期间所做的资料,文件均属于公司所有,不得将公司工作的任何资料私自带离公司。7.鼓励合理化建议,有问题应积极反映,杜绝”会上不说,会下乱说”。”当面不说,背后乱说”现象。8.为人正派,不得诽谤同事她人。9.结果导向,克服环境的困难和自身的惰性,以达成工作目标为准绳。10.不只是提出问题,更重要的是解决问题。11.树立工作中的服务心态,把工作中相关的部门和人员看成自己的客户和”衣食父母”,与人真诚相处。

43H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度企业诊断人员工作十要十不要序号不要要备注1霸气锐气行为上内敛一些,思想上活跃一些;行动时留有余地,思考时寸土必争。你是老板的企业诊断专员,但她是老板的部下,要处理她什么必须经过老板2高姿态高境界让人看出高姿态就不算境界;让人看不到高姿态而体会到高境界才是真境界3让人口服让人心服沟通不是打嘴巴仗,更不能够”沟通给别人看”,心服而后口服才是你的成功4当面批评侧面提醒你不是她的直接上司,你应是她的良师益友5指手画脚出谋献策你不是她的直接上司,只能出主意、不能发指令6赤膊上阵沟通策略不宜正面进攻时,可用迂回战术;基层搞不定时,便从高层出发;注重战略上的优势,出招要准7语言行动少说多做,少用嘴多用手;先做后说8高谈阔论结果和结论结果导向9最好更好花一些时间学习,谈吐交往时知道自己的不足,”确认而后能够言”,把握自己的坐标10口头书面书面表示是大脑进货的契机,同时也是口才的后盾11过分亲密适当亲切跟某个人过分亲密,会造成旁人的观望或排斥,

44H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度会失去平衡12轻易出招出招严谨三思而后行企业诊断人员的100个”管理难题”1.公司新的管理程序怎样才能更好地实施。2.怎样才能更好更快地了解生产部门的作业情况。3.如何更好使员工增强质量意识,使产品质量得到保证。4.怎样才能控制好质量并抓好生产。5.怎样才能减少员工流动率。6.公司各部门各车间的各自为政,不配合。7.公司各生产车间生产平衡失调。8.公司供应部对生产车间所需生产原料供应不能按时到位。9.各车间如何才能充分利用工时,不窝工窝料。10.如何有效的利用现有的资源,达到增产节支的目的。11.公司要采取何种方法才能充分发挥各级人员的主观能动性,发挥主人翁精神。12.公司的工伤事故出现的现象居高不下,如何才能得到有效控制。13.公司如何才能从当前的以销待产向以产待销方向转变。14.车间转序质量控制问题。15.车间与车间配合问题。16.车间在生产过程中发现问题得不到解决方案的情况下怎么办。17.在生产中员工工资待遇低闹情绪怎么解决。18.生产中发现批量性不合格,上级领导不叫挑选怎么办。

45H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度19.生产单作业品种多,该从哪个品种下手。20.XX逐步改革同时,应怎样改变老板对工人的作息时间。21.工人外出查证件方面的问题,公司应该怎样做。22.公司总是对企管人员的工资保密,企管员不知考评来源。23.公司的机床、模具材料的自然损耗而公司又扣怎么看法。24.物品购买手续多,请问如何才能够省便。25.如何执行原来无法执行下去的制度。26.怎样提高产品的质量。27.怎样扩大公司产品的销路。28.怎样提高员工、企管的形象及行为规范。29.怎样推行电脑化管理。30.怎样加速新产品的发展。31.怎样提高员工的劳动生产率。32.当遇到挫折时,如何克服困难,勇往直前。33.能否改进企管员工的福利及工资待遇等。34.能否缩短工作时间,让人有业余的时间去休息,娱乐、学习。35.当与上司发生冲突时,该怎样处理为妙。36.如何提高企管的工作信心。37.如何在本公司、厂利用正常的行为搞好人际关系。38.如何拒绝上司的不合格要求和建议。39.当你感觉到身心疲惫时,如何放松心情和身体。40.能否严厉打击厂里的不良之风。41.员工的安全问题。42.环境卫生定置管理问题。

46H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度43.如何控制原材料的不必要的损耗问题。44.如何控制员工的情绪问题。45.如何处理好上层与下层之间的矛盾。46.如何提高自身的管理能力。47.如何能够做到让员工心服口服,以德服人。48.如何调整、控制自身的私人情绪。49.如何能够调动大家的积极性。50.如何进行ISO9002的管理程序。51.如何进一步加强领导与员工之间的沟通。52.怎样才能使帐目达到更准确、数字更清晰。53.在保证工作能完成的条件下,可否请假出外进行有必要的电脑培训。54.上级领导能否对我们做经常性的管理方面培训。55.怎么能使自己的本职工作达到程序化、规范化。56.如何整个公司的领导和全体员工能成为一条心的工作态度。57.我们应该怎样提高自己和员工的工作效率。58.当产品质量在客户不满意的情况下,该如何做。59.车间仓管员工作事务繁忙,但实际要办的本职事务不是很够,时间都用在跑腿上,怎样解决。60.材料不能到位,车间仓管员拿着欠货追罚单要求上工序签名,但费时而效果不明显,请解决欠货问题。61.有生产计划,但不能按计划生产,怎么办。62.质量上不去的根本原因是什么?是否是管理人员不尽职。63.招收企管人员的透明度能否增加。64.精兵简政是否精简,基层(如车间)企管人员,有没有调查清楚。

47H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度65.行政职能部门越来越庞大的原因是什么、是否实际需要。66.怎样提高自己的积极性。67.怎样让大家都配合我们的工作。68.打破传统的用人观念。69.提高员工的福利待遇。70.如何将企业文化推行到深处。71.安装车间经常加班,请问能否做到不加班,时间要多长。72.产、供、销脱节,请问有何方法解决。73.怎样才能解脱那种近亲疏远的家庭作坊式的管理理念。74.我的求知欲较强,但由于生产、质量等管理上分不开时间,能否让我们有些学习的时间。75.本公司已经凭经验发展壮大到现有模式,请问怎样让你的理论与本公司实际相结合,使本公司更为完善或改观,时间要多长。76.中国已经加入WTO,本公司今后的走向如何?与国际市场接轨后,本公司的产品与国际照明如何竞争。77.用人之道如何”取其精华,去其糟粕”。78.如何使企管与老板相互满意。79.如何使质量与成本两全其美。80.如何用最差的材料,最差的设备做出最好的产品。81.如何使员工、企管工作之余,有娱乐之外。82.如何使本公司企管完全按照你的方法去做。83.如何彻底整治厂内不正之风。84.怎样提高我公司的广大员工的工作积极性。85.怎样引导广大员工视厂如家,爱厂如家。

48H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度86.怎样才能使我公司在竞争中处于不败之地。87.怎样合理利用和安排自己的工作时间。88.怎样才能使管理人员去掉做官心理,对下属公平对待,视为同仁不欺压,刁难员工。89.怎样才能使管理人员在员工和下属中树立表帅模范形象。90.怎样进一步改进我公司的环境,文化生活和员工的生活住宿条件。91.为什么我公司的品质一直没有别的厂好。92.怎样才能进一步提高员工待遇,控制人员流动大造成的一切损失。93.为什么总是让一些无用及无能力的主管继续做下去。94.为什么老板未发现这样的问题。95.为什么这种人总是口是心非呢。96.车间员工的成本核算。97.车间的半成品还原与登记。98.车间的物料领用与发放。99.车间设备的登记与使用100.对限额领料的认识与运用。实例:企业诊断人员成本管理诊断专案计划F成本管理诊断方案诊断方式项目诊断目的诊断对象/部门诊断人员诊断日程安排资源支持配合日期时间

49H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度厂区巡查点检现场管理重点对企业厂房建设,厂区布局组织机能,生产规模,主要产品的加工制造过程、工艺技术水平、办公自动化程度以及员工工作环境和生活设施等企业管理基础设施及现场管理水平(如安全防火等设施)有个基本了解和把握制造车间8:30—9:00公司总经理或副总经理陪同现场巡查点检仓储、安全、防火仓库工艺技术水平工模部厂区布局各管理职能办公场所员工生活设施食堂、宿舍(含干部、工人)企业文化设施娱乐场所培训学习场所(续上表)诊断方式项目诊断目的诊断对象/部门诊断人员诊断日程安排资源支持配合日期时间高层会谈高层决策系统公司高层领导经营理念、成本意识总经理副总经理9:00—10:00公司安排好2间专门会谈室,各部门经理配合时间上的安排与顾问公司顾问师会谈中层部门经理会谈人力资源系统劳动力成本状况人事/培训部10:00—12:00行政、财务系统管理成本状况行政部采购成本状况采购/供应部成本核算体系状况财务部营销系统质量异常,生产异常造成的服务成本状况,如退货率、延期交货率生产协调/PMC部10:00—12:00因质量投诉、退货、换货成本销售/市场部成品积压、呆料成本成品仓质量质量成本品质部

50H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度系统行业水平及设计成本技术/设计开发部11:00—12:00工艺水平及设备运营维护成本状况工程部物流成本、作业成本如过程质量合格率,如直通率制造部基层企管员会谈企管员的成本意识对企业干部、员工成本意识有一个基本了解制造部记工收产员生产调度员14:00—15:00公司通知相关人员各2名(其中优秀老员工1名,新员工1名)来指定会谈室谈工程师、技术部设计工程师、工艺管理员财务部成本人力资源部人事文员(续上表)诊断方式项目诊断目的诊断对象/部门诊断人员诊断日程安排资源支持配合日期时间对企业成本控制体系的运行状况有一个详细的了解,对企业成本管理水平有个深入的认识销售部跟单文员品质部主管QC品检员注:老员工指服务企业1年以上的人员新员工:指服务企业3个月至1年的人员工人会谈工人成本意识工程部、设备动力维修工9:00—10:00公司通知相关人员各2名(其中优秀老员工1名,新员工1名)来指定会谈室谈制造部操作工9:00—10:00质量记录点检催料通知采购计划案例库存定额采购管理制度供应商15:00—16:00各部门经理或指定专人准备好相关资料和质量记录文件,配合顾问师点检

51H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度成本月报表月成本分析报告财务部人员流失率薪酬制度组织架构人力资源部工艺文件、图纸作业指导书设备管理制度设备维修记录工程部准时交货率产能定额生产例会记录生产部(续上表)诊断方式项目诊断目的诊断对象/部门诊断人员诊断日程安排资源支持配合日期时间质量记录点检生产派工单、生产日报、劳动定额对企业成本控制体系的运行状况有一个详细的了解,对企业成本管理水平有个深入的认识制造部各部门经理或指定专人准备好相关资料和质量记录文件,配合顾问师点检质量日报IQC、IPQC、OQC检验记录检验文件、检验报告,质量月报品质部15:00—16:00

52H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度客户退货报表记录客户投诉记录销售部进销存台帐呆料金额报表库存日报车间月报仓库第五篇诊断报

53H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度告实例报告的重要性1．套路→有头尾,从观念、思路出发,形成一个方案→让人接受→执行→效果→数据说话(统计分析)→文字报告→报告会。2．对老板来说:(1)你用嘴讲,她是不信你的——因为用嘴讲讲能够没有责任——于是有很多人见她就会讲很多好听的话:什么做了,什么计划”已经好了””有了……”——由于这些东西见多了,因此哪怕你是真的,她也不能信,她信了就是傻瓜。(2)于是,你必须要以文字报告的形式写出来,表示你能够”拍胸膛”——可是还是问题:这世界有很多假报表——还有待核实——这下麻烦就来了:如果你的报告没有说服力,还不行——于是:(3)报告要简明,一眼看到结果和要害,让人易于理解,而且更难的是要易于去验证。(4)报告会有:一大帮人来汇报,接受所有的人的挑剔——我自己很骄傲的去发表,就表示我不怕你们来否定——因此,报告会才是最具有说服力。报告会当然要先有书面,不然你的报告就冤枉了。这与”学术鉴定会”相似。

54H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度(5)可能你会说,不开报告会,老板不信你的报告让她自己去问好了——这是不能够的,为什么——因为,老板不见得有时间——她没有时间,但仍对你的报告打个问号,你的工作依然也等于零——你不是依然冤枉着吗?——说明,不开报告会仍是不到位的。诊断报告实例:浙江温州某小型服装厂项次问题点问题点描述原因分析对策1文件审批管制混乱1.工资表无老板签名就发了去2.车间工人放假不报备总经理权力下放过分,应适当”收回来”1.文件、单据审批权限一览表2.所有规章制度必须经老板签名3.员工请假核准程序2组织架构待修订;工作职责混乱1.原厂长调业务但仍插手其它2.职责重叠现象1.岗位职责重拟2.作业流程检讨3报价系统无规则1.缺少成本分析数据2.是否有最简单的报价计算方法3.原厂长口头说了算4.”亏本也要做”是错的不明确零利润的底限1.首先导入:2.3倍工费报价原则2.成本核算、定额管理3.建立报价审核制度

55H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度4缺乏采购管制程序1.谁买2.依据什么购买(定额)?品种、数量、供应商3.不良品处理及责任4.库存管制、呆料责任1.材料定额2.采购单价、采购单审核与审批程序3.采购人员呆料责任5生产主管、组长(师傅)工资固定无浮动最头痛的是人均工资达1000多,结果人员都埋怨工资低,老职工工资高为什么第一步,把班组长40%工资与小组工资平均数捆绑6业务量待加哟——业务人员固定工资1.业务人员不出厂门2.订单量不足3.业务人员积极性不高1.业务人员工资提成办法2.业务人员底薪与业务基数标准(续上表)项次问题点问题点描述原因分析对策7跟单流程1.业务人员自己跟单,造成生产部门无所适从1.业务与计划的协调,加强计划功能2.合同评审程序8品质管理1.无质量异常责任追究2.品管与生产责任划分办法3.责任落实到人的问题4.报废品责任与处理5.质量意识不强1.退货责任——退货扣款一览表2.返工责任9纪律松驰1.不按时上班,认为计件工资不用打卡2.到点走人很快,没有工作责任心1.加强观念引导2.培训3.建立全勤奖,对不按时上班者取消资格10费用控制问题多1.业务人员电话费管制2.长途电话管制,开通IP电话

56H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度3.全公司除老总外只留市内电话11福利费用太高、项目多伙食补贴、住宿、培训转为年终、年中资金,与业绩考核挂钩12奖励制度待加强1.合理化建议奖励2.优秀员工奖——岗位贡献奖(专案)13领料管制1.计划部门提供订单用料数量、仓库成套备料——实施补料管制2.用料定额的制定14裙带关系复杂、禁区多各自为政,弄权、禁区多,三姑六婆,致命的问题1.制度面前人人平等2.培训教育3.个别谈话(续上表)项次问题点问题点描述原因分析对策15人员素质差人员素质差,弱智都能够,管理人员的工作经验少,粗放式家庭作坊式的感觉管理1.关键岗位一览表2.工龄津贴3.全勤奖4.技术能手奖16没有订单长期做别人的品牌,吃别人残汤剩饭;没有市场,没有订单这是当前的瓶颈一定要做自己的品牌!如只做别人的品牌也是要有业务员17客户掌握在下面可能有业务员吃回扣现象,制度不健全,财务、客户等都掌握在下面各部人员的手里,人一走什么都走了合同→计划→生产,业务员的档案建立,客户信息档案建立,订单,市场的问题

57H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度18外销订单的开发1.招聘外贸业务员2.承接外贸业务19产品开发动力不足技术部门只是被动应付日常工作1.新产品开发奖励办法2.销售业绩/利润回馈办法20人员之间勾心斗角老板仲裁力度不够1.老板多参与仲裁2.老板要明察暗访、明察秋毫3.捣乱者重罚、决不手软21生产效率太低1.低于小组平均效率超过20%者扣款15元,或取消全勤奖和工龄津贴2.连续两月低于小组平均效率超过20%者,建议调换工作岗位3.小组效率第一名且高于小组平均效率超过20%者奖励30元22交货期保证1.延期交货责任与扣款一览表2.延期出货每次必须检讨:写出书面报告F问卷统计1.一类问题问卷:请特别关注下表”备注”栏中标”☆”者,它我們认为需要重视和需要被检讨研究的:(1)管理人员高度民主关注生产情况,并有效地让有关人员了解。(2)员工能够参加并影响决策。(3)本单位各部门之间有着充分的沟通和交流,信息能够分享。(4)我的工作能提供一种成就感。(5)与其它部门之间的关系是令人满意和有益的。(6)主管們从不越权直接指挥下属手下的人。(7)主管們鼓励下属对工作经常提出批评、建议。(8)主管們在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触。

58H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度题号内容几乎从无不经常有时经常几乎总是备注ABCDE1本单位各部门之间有着充分的沟通和交流,信息能够分享2.1%14.9%34.0%42.6%4.3%☆2单位的目标和个人的工作具有有效性和挑战性0.0%8.5%42.6%27.7%21.3%3管理人员高度民主关注生产情况,并有效地让有亲人员了解0.0%23.4%27.7%34.0%12.8%☆4员工有忠诚和归属感2.1%12.8%27.7%42.6%10.6%5员工能够参加并影响决策6.4%23.4%48.9%17.0%4.3%☆6单位关心照顾为之工作的员工2.1%12.8%29.8%44.7%10.6%7”政策”不会妨碍个人目标和组织目标的实现6.4%10.6%36.2%29.8%10.6%8与本部门其它同事之间的关系是令满意的、有益的2.1%6.4%19.1%42.6%29.8%9我的工作能提供发展提高的机会6.4%12.8%34.0%29.8%17.0%10单位里有一种相互支持和信任的气氛4.3%4.3%40.4%40.4%10.6%11我的工作能提供一种成就感0.0%17.0%31.9%34.0%17.0%☆12单位能积极寻求并愿意接受改革意见0.0%6.4%36.2%42.6%14.9%13我所在部门的员工之间能相互合作,没有破坏性的冲突2.1%6.4%19.1%34.0%38.3%14员工工作积极性高(每个人能独立开展工作)0.0%6.4%23.4%51.1%19.1%15为使每个人有出众的绩效,上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通2.1%6.4%27.7%38.3%25.5%16各级员工都感到对整个单位的目标负有责任,并经过行动去实现0.0%8.5%25.5%44.7%21.3%17各部门对单位的目标都非常了解0.0%4.3%19.1%51.1%25.5%18与其它部门之间的关系是令人满意和有益的2.1%10.6%29.8%38.3%19.1%

59H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度19人們能拧成一股绳,相互之间充分合作以实现组织的有关目标0.0%6.4%40.4%42.6%10.6%20我的工作能得到别人的承认4.3%10.6%36.2%36.2%10.6%21全体员工参与决策,而不是几个头头说了算6.4%21.3%34.0%23.4%14.9%☆22单位十分清楚其目标是什么,并知道如何去实现它2.1%4.3%19.1%38.3%34.0%23单位各部门之间有着良好的合作关系,而没有破坏性的冲突0.0%8.5%23.4%48.9%19.1%24员工能自由地与上司讨论工作问题0.0%6.4%23.4%44.7%25.5%25主管們行动果断,个人决定事项,从不征求下属意见10.6%38.3%36.2%14.9%0.0%26主管們向下布置工作不说理由23.4%36.2%31.9%4.3%2.1%27下属与自己在工作上有不同意见时,主管們表现很不满意31.9%31.9%21.3%12.8%2.1%28主管們从不越权直接指挥下属手下的人23.4%19.1%25.5%19.1%10.6%☆29主管們鼓励下属对工作经常提出批评、建议4.3%21.3%29.8%34.0%10.6%☆30主管們在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触2.1%19.1%34.0%31.9%12.8%☆2.二类问题问卷请特别关注下表”备注”栏中标”☆”者,它我們认为需要重视和需要被检讨研究的:(1)你认为你在本公司工作个人有奔头吗?(2)你认为本公司兴旺发展后个人能够得到较高的利益吗?(3)你的亲属对你在本公司工作感到满意吗?题号题目评价备注1你认为你的公司发展前景很好吗86.4%2你认为你在本公司工作个人有奔头吗76.6%☆

60H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度3你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗87.7%4你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相连的吗80.4%5你认为本公司兴旺发展后个人能够得到较高的利益吗74.9%☆6你愿意为公司的发展击出个人毕生精力吗80.9%7你在本公司工作感到自豪吗82.6%8你的亲属对你在本公司工作感到满意吗77.4%☆9在公开场合你愿意戴公司徽章或表明是本公司职员吗90.2%10你与你的上级能融洽相处吗86.8%11你与你周围的同事們在一起感到很愉快吗85.1%12你对本公司同事們一起参加业余文娱、郊游等活动感兴趣吗85.1%3.是非题问卷请特别关注下表”备注”栏中标”☆”者,它我們认为需要重视和需要被检讨研究的(1)内部人员的流动是否困难?个人的发展空间是否有限?(2)你认为你的潜力被挖掘了吗?NO.咨询内容是否备注1你认为你与上司、同事之间是否相互依赖83.0%17.0%2在工作中,你是否有个人成就感74.5%25.5%3公司是否有举办过一些文化活动95.7%4.3%4在工作中你是否害怕失败34.0%63.8%5当你向上级提出建议时,上司的态度如何?你的建议是否常被采纳76.6%14.9%6你上司对你的工作了解吗?是否能不断加以指导87.2%19.1%7内部人员的流动是否困难?个人的发展空间是否有限48.9%44.7%☆8你在工作上是否受人尊重78.7%19.1%9你认为你的潜力被挖掘了吗29.8%66.0%☆10公司经营理念是否已被员工所共识68.1%29.8%

61H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度11你认为公司最高管理者的经营决策绝对正确吗59.6%31.9%。附录企业自我诊断工具企业诊断工具箱:部分诊断工具1.五种竞争力模型。潜在进入者新进入者的威胁行业竞争对手现有公司之间的竞争供应者的购买者的购买者供应者谈判权力谈判权力

62H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度替代产品/服替代品务的威胁图6–1决定行业赢利水平的五种竞争力量●行业内的竞争。●潜在进入者。●替代品。●供应商。●购买者。2.价值链分析。价值链分析是一种描述组织内部以及组织外各种活动的方法,经过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉,进而评价公司的竞争优势。波特(1985)首创的价值链分析方法源于20世纪50年代发展起来的一种会计工具:价值分析。价值分析的目的是为了分析公司制造过程中增值部分。波特把这个原理向前推进了一步,把组织中所有单位的运作过程联结起来,然后赋予每一个活动一定的价值。对每一个活动按照两个方面进行分析:成本驱动因素以及相应活动同其它活动的关系;然后,评价公司对竞争对手的相对成本地位。波特解释道,”一家公司因为能够比其竞争对手更加廉价或更加卓越地完成那些具有战略意义的活动而获得竞争优势。”并补充道,”竞争对手之间价值链的差异是竞争优势的源泉。”

63H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度支公司基础设施持人力资源管理活技术开发动采购内向后勤生产运作外向后勤营销销售服务利润空间间空润利主要活动图6–2一般价值链3.标杆学习(Benchmarking)。标杆学习是一种经过确认最优做法并实施最优做法的方式来改进业绩的方法。它的基础是:将公司的业绩(产品和流程)同最佳的竞争对手的业绩进行比较。一些首先采用标杆学习的公司多是发动机制造商和钢铁公司,在这些行业中日本公司所带来的激烈竞争使得它們不得不重新思考整个制造过程。最上乘的标杆学习不但自己在行业中的最佳竞争对手比较,而且还同其它行业中的最佳公司进行比较。4.波士頓矩阵。

64H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度波士頓矩阵是以设计这种分析工具的公司波士頓咨询集团(BostonConsultingGroup)命名的,它是一种根据市场份额、赢利水平以及成长潜力分析公司活动的方法。波士頓矩阵是运用最广泛的一种战略分析工具。它把业务活动分成四种类别:●明星:市场份额和市场成长率都高的活动。●现金牛:市场成长率低、市场份额高的活动。●野猫:市场成长率高、市场份额高的活动。●死狗:市场份额和市场成长率都低的活动。波士頓矩阵分析和诊断有助于确定:哪些区域需要进行产品开发,哪些区域需要收割退出。同时,波士頓矩也指示出高风险区域。明星野猫市高场现金牛死狗增长率低高市场份额低图6–3波士頓矩阵5.PIMS。PIMS是市场战略的利润影响英文字母的缩写(ProfitImpactofMarketStrategy),它是一个基于计算机的模型,

65H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度”运用市场营销数据和财务数据来确定既定行业中成功企业的特征”(GreinerMetzger,1983)。6.战略评价。对各种供选择的战略应该进行评价。对战略进行评价能够经过各种方式来实现:●根据组织的环境、组织的资源及其股东的期望,对各种备择战略选择进行关键因素排序。●绘制决策树,经过一些既定的标准排队其中的一些选择。●情绪规划(ScenarioPlanning),对各个不同的情景选取相应的备择方案,然后从后选取最优的方案。●模拟,运用把组织的商业系统建成一个模型,然后在各个模型下评价组织的竞争环境。7.以活动为基础的成本核算(A.B.C.以译作作业成本核算)。以活动为基础的成本核算方法”能够提高成本信息的准确度,因为它能够更加精确地把杂项费用和其它间接成本分配到产品或顾客细分群”(Rigby,1997)。传统的会计核算系统分配间接成本的基础是直接劳动时间、机器台时或材料时间,而”以活动为基础的成本核算方法则按照活动进行杂项费用及其它间接成本的分配。”进行A.B.C.分析往往需要:确定开展的关键活动、每一项活动的成本驱动因素;利用已经确定的成本驱动因素以及所收集的关于每一项活动的信息,按活动确定各自的杂项费用及间接成本系列;然后,根据活动用量把成本分配到产品。A.B.C.分析法能够用于产品的重新定价、成本的降低以及新产品设计的改进提高。8.德尔菲法。德尔菲法往往用于解决重大问题,为规划目的服务。它既是一个诊断工具,

66H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度也是一个数据收集工具。实际上,它的基础是邀请组织内部或/和外部的专家回答一系列基本问题,这些问题可能是同一个行业、部门或一项技术紧密联系的问题。按照Markham(1991)解释,这种工具的运用常常包括三种阶段性行为:●获取对一个初始开放性问题的反应。●确定这些反应之间的相对权重。●解释专家观点同传统观点显著不同的原因。专家的答案一般采用数量的方法进行衡量,可是也能够从定性的角度进行评价。9.小组过程模型。小组过程模型同德尔菲法比较相似,从其本身特点来看,也能够作为诊断工具和数据收集工具来用。人們认为,小组过程模型把德尔菲法向前推进了一步,它运用小组来考察相应的问题。小组过程模型有多种类型。例如,GreinerMetzger(1983)引用了Mason–Mitroff辩证模型,该模型的基础是”运用问卷调查和讨论来确定高层经理在她們所处的环境中对各种利益相关者所作出的各种不同假设和观点的分布。”这种辩证方法模型与德尔菲模型之间存在两个重要的差别。辩证模型分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲分析中专家对调查问卷的回答独自秘密进行的。辩证模型下的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的;而德尔菲模型下,进行分析诊断的是否企业诊断专员本人。另一种基于小组的分析诊断就是头脑风暴法,这种方法相对上述的辩证方法具有更大的开放性。以小组为基础的分析诊断往往需要经验丰富的企业诊断专员,她应该熟谙群体动态学。绝大多数企业诊断专员都认为,

67H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度这种以小组为基础的分析诊断方法对存在强烈个人或组织冲突的情形是不适应的。10.帕累托原则(ParetoPrinciple)。帕累托原则适应于大量的问题。它的基础是意大利经济学家帕累托观察结果:既定系列情形中80%的要素一般是应归因于这些因素的所有原因中的20%。帕累托原则一般还表示:少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。很多企业的财务业绩符合这个原则:公司的大部分利润往往来自少数回款业务。因此,在咨询项目,一般的情况是:少数因素是问题形成的主要原因,是解决问题的关键。11.配对比较(PariedC.omparison)。对相同数据中的不同因素进行配对比较从而按照她們各自的重要性进行排列,是诊断分析过程中确定重要问题点的方法。这种方法的运用能够使企业诊断专员能够排除细枝末节,突出重要的难点。12.力场分析(ForceFieldA.nalysis)。力场分析是KurtLewin发展的一种分析方式,是她所提出的组织变革场论中一部分。Lewin指出,任何一个组织中,存在两种力量:●推动变革的力量。●阻碍变革的力量。如果这两组力量的实力均衡,组织就会处于均衡状态。如果企业诊断专员要用这种方法提出变革建议(或者分析诊断为什么早就应该的变革现在还没有出现),就应该测量组织中这两组中力量之间平衡状况,从而寻找组织变革为什么没有得到推行的原因。13.关键事件(KeyEvents)。关键事件技术集中关注关键的事件,来解释深入的基本问题。不论是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具,

68H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度其主要的目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。在某些情况下,这些关键事件在组织内众所周知,可是在有些情况下,这些关键事件往往下意识地掩藏在人們的经验之中。